战略地图的应用示例

好的战略是企业实现基业长青的重要手段，影响战略效果的往往不是战略本身，而是战略执行。《财富》杂志在调查中发现：“多数情况下，估计为百分之七十，问题并不是因为战略本身不好，而是因为战略执行得不好。”所以本质上讲，战略执行更为关键。

通过对大量企业战略执行出现重大失误或偏差的案例分析，我们发现，企业往往是由于不能全面地描述战略，使得管理者之间及管理者与员工之间无法进行有效的战略沟通，对战略无法达成共识，从而导致战略执行过程的无效和混乱。

罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于2004年提出的战略地图是帮助企业跨越这一鸿沟的有力工具。他们是BSC平衡计分卡的创始人，由于平衡计分卡只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。他们进一步在平衡计分卡的基础上发展了战略地图工具。战略地图增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。企业的战略地图绘制、战略规划及实施首先是一个“自上而下”的过程，这也就要求高级管理层具备相关的能力及素养。

我们以某大型磷化工企业为例，对战略地图工具的应用进行说明。

第一步，确定股东价值差距（财务层面）。在公司战略中，对自身定位为“巩固区域矿产资源基础，以降低综合成本为导向，开发利用社会资源潜能，依托技术服务、贸易等多种方式，结合国内国际两个市场特点，整合利用全球矿产资源”。以此为起点，确定公司核心财务目标为“实现资源价值最大化”，并根据其业务实际，将此目标分解为“有效控制生产运营成本”和“保持主营业务稳定增长”两大要素。

第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，实现资源价值最大化，对现有的客户进行分析（客户需求、存在问题、产品反馈等），调整公司的客户价值主张。公司主要客户群的特点决定了其在产品质量、交付等方面有着较高的要求。进而综合客户价值主张、公司竞争力分析和对于财务关键成功要素的支撑性分析，我们认为公司应优先提升产品质量、产品及时交付以及产品丰富性。具体而言，则是持续交付合格产品，降低质量波动性，充分利用资源开发产品及按计划及时交付产品。

第三步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程。在具体工作中，我们首先尽列举了六个内部流程相关的关键成功要素，然后通过各要素对财务、客户要素的支撑性分析，对要素相关性、提升紧迫度进行排序，其中提升主业效率、运营协同、业务创新为重中之重。

第四步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本。本案例中，对公司财务、客户、流程三个层面的要素分别进行分析，确定相应能力支撑。财务层面包括成本控制能力、业务拓展能力，客户层面包括质量管理能力、运营管理能力、产品开发能力，流程层面包括运营管理能力、技术研发能力、产品开发能力、专项管理能力。最后，将各项能力落实到对企业无形资产的要求上。以业务拓展能力为例，组织资本中要求建立公司外业务拓展能力，信息资本需尽快落实数字化矿山体系的应用，人力资本则重点在于营销人才的储备及贡献。

本步骤完成后，汇集了集团战略核心思想，并引导组织行动的战略地图已绘制完毕（图1）。

图表制作：睿信致成研究院

第五步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源。以内部流程关键成功要素——提升主业效率为例，细分为加强矿权管理，降低生产及附加成本，提高固定资产利用率、提升各生产基地管理效率、加强外委单位管理、持续改进流程。设计各个要素的KPI指标，如矿权管理达成率、产品质量检验合格率、产能利用率、生产计划执行率等，并设置相应计算公式及目标值，形成KPI指标库，并从中筛选近期（本年度、本季度、本月度）关键指标，形成“KPI指标目标值表”。

至此，已完成将战略地图工具落实到公司、组织的KPI指标，可有效在实际工作中引导组织领导层工作重心，保障公司战略目标实现。