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对话陈林：万人团队加持，字节教育业务为何还没出“成绩” ？

2020-10-31 21:07

来源：澎湃新闻·澎湃号·湃客

原创李海颜李梓毅子航芥末堆看教育

大力教育CEO陈林

♪ 作者｜芥末堆李海颜李梓毅子航

♪ 编辑｜芥末堆看教育

陈林公布了他的新title，大力教育CEO。

这是陈林自2019年卸任今日头条CEO，转而负责创新业务，以及教育相关业务开始后，首次公开面向媒体阐述字节跳动教育业务。同时，大力教育也是字节跳动旗下首个公开发布的业务独立品牌，大力教育承接字节跳动所有教育产品及业务。

陈林这样解释设立独立品牌的原因，“教育业务是一件和字节跳动此前的产品领域完全不同、但同样拥有巨大价值的事情。长期看，字节跳动的教育业务需要一个自己的品牌。”

从最早推出GOGOKID，到如今业务覆盖pre-k，K12，成人教育多年龄段，旗下产品包括清北网校、瓜瓜龙启蒙、开言英语、极课大数据、Ai学、教育硬件等，字节跳动教育业务始终伴随着各式各样外界对其的猜测、分析以及质疑。但不容置疑的是，作为抖音、今日头条的母公司字节跳动，正在把教育业务作为最新的战略重点。

字节跳动推出其教育品牌“大力教育”，或许正意味着他们已经做好准备，接受更多即将到来的审视和考验。那么对于新成立的“大力教育”来说，未来的规划是怎样，又将如何破除外界对于互联网公司缺少教育基因的质疑？

今日，大力教育CEO陈林、大力教育智能团队负责人阳陆育进一步解释了其对教育的理解、关于字节跳动教育业务的观点，以及未来大力教育的发展方向，以下为问答环节。

从字节跳动教育业务到“大力教育”整体品牌

字节跳动在蛮早的时候开始做教育，正式做大概也就一年多的时间，但还没有一个特别显著的成绩，字节在复盘的时候，是否有总结出原因？

陈林：我们是在2016年的时候思考教育的相关问题，但是我们并没有直接去做，真正尝试是在2018年，全力做至少是2019年开始。

为什么现在还没出成绩，应该如何看这个问题？首先我觉得教育需要看长期，有很多工作不是现在做就能马上体现效果，包括口碑以及很多服务，包括今天发布的台灯，并不是做了几个月就发布。我们在2018年就开始做大力智能作业灯，2019年产出，后来做了很多用户和产品功能的打磨，这些都是很花时间的。

在这个时间点发布大力教育，是否意味着字节跳动教育业务要进入或者已经进入一个新的发展阶段？您怎么评价字节跳动现在对教育的认知程度，算是比较深刻了吗？

陈林：今天我们已经可以看到不少产品做得还可以，我们还是比较低调，可能到明年你就会看到不一样的趋势。早期的时候外界不怎么看得到，但我们内部知道，明年肯定有一些项目可以起来。从这个角度来讲，以后有很多的产品，需要有独立的品牌来承接，在用户心智当中可能更独特一些。

关于认知，其实我现在也不能说自己的认知就是非常强的，因为教育这个事情确实很深，你需要不断地深入下去，才能不断的获取新的认知。但是我觉得我们现在跟去年相比、跟2016年相比肯定是认知更深了。

大力教育怎么去重新梳理字节跳动现有的教育产品、品牌？另外一方面，家庭的场景怎么和学校的场景，怎么与教辅机构的场景结合到一起，就是打通起来。

阳陆育：我们会首先关注家庭这个场景，刚才说了它的出发点是解决家庭辅导的痛点，当你把家庭做到足够渗透之后，不排除未来我们可以连接到学校，但是我们会优先把家庭做好。

教育团队独立之后品牌是否会有变化？大力教育下面有那么多的产品与服务，这些产品之间是怎么协调？

陈林：品牌与团队的调整，其实没有必然关系。但我们团队也是都在Zero下边，我们定了一个对外的品牌是大力教育，对内我们叫Zero，大力教育是对外的动作。

但是我们内部组织结构不会调整，本来就是按照比较合理的方式来做，包括内部各个项目之间的协同，我们一直强调各个业务开放，刚才路易斯（阳陆育）讲的很多技术、硬件的东西，都是与其他业务之间也有联动性，本来就是已经在联动的，更多的是我们之前做的一些工作，不会因为这个品牌而发生不一样的变化。

我觉得做教育产品跟做用户产品很大区别在于，你真的要很认真地去对待你的产品、对待你的用户，因为你做的不好，就耽误小孩的时间，耽误他的前程，这是责任。所以我们不希望做得很激进，产品没做好就大量推广，我觉得这是不好的，更应该关注用户的需求，对小孩的成绩成长有帮助，我觉得这样才是一个更好的方式。

教育业务是否会分拆上市？“大力教育”的现在与未来

在教育业务资金投入的重点是什么，内部有没有盈利的时间表？今天发布的大力教育跟字节跳动的关系，未来会独立融资还有上市的考虑？

陈林：大力教育是字节跳动旗下全资子公司。三年不盈利是我们表示的一个决心，我觉得未来可能会更长时间不盈利，因为做教育产品你会发现，短期都是很难跑得出来，包括产品打磨也好、认知也好，都是需要更长时间。

为什么说三年，因为我们内部做BP是按照三年来做的，从三年的BP来看是不盈利，但是做着做着我们发现很有可能会更长时间不盈利。

字节是否会把教育业务拆分出来，进行独立的上市？

陈林：单独融资上市，我们暂时还没有特别去思考这个问题，但是长期来看，也不排除上市的可能性，因为教育可能它是非常大的一个事情。

如何理解大力教育做教育不会做单点业务，而是会做多元业务，为教育生态做赋能？这些业务都会并行去做，还是说扮演着不同的角色与作用？

陈林：我们现在有一个项目叫“学浪”，赋能抖音、头条、西瓜的独立内容创新者，现在入驻了不少老师，通过在抖音上发布短视频吸引粉丝，也可以为粉丝提供付费服务，如付费专栏，还可以给用户上直播课、变现。这些就是赋能整个行业，这些老师跟我们没有雇佣关系。包括线下机构，我们在想用什么方式赋能他们，让他们生活得更好一些。学校里面也是，帮助老师批改卷纸等。

之前字节跳动这边有自研产品，也有很多外部投资。我想问一下在教育产品的投资方面策略是什么样的，或者各自的边界是什么样的？

陈林：投资分两种，一种是收购，另外一种是投资。投资我之前已经讲过了，对于别人做的很好的，我们可能去投资就可以了。但是别人不一定做好的，我们就可以做。

自己做有两种方式，一种就是从自己团队里面弄一拨人来做，另一种方式就是找收购的团队来做，可以理解为人才收购，我们很多收购业务都是人才收购，因为可以这样可以加速，更快地形成团队来做这个业务。

在这些业务里面有一些是自营，有一些是投资，两者之间如何做联动？

陈林：其实我们投资的业务有很多协同性，不管是投资的，还是我们自己做的，都是为了解决用户的需求。有一些东西我们觉得投资的企业不见得能做得好，我们会选择自己做。但是已有做得很好的企业，我们可能更愿意选择投资的方式。因为我们最终要成就用户，不管是我们投资的企业，还是自己做业务，或是通过赋能的方式成就用户，这三种方式都是可选的。但具体怎么选，还得具体分析，大的原则是，如果这个东西很难，又很重要，可能我们要自己做才可以做得成，我们更倾向于自己来做这个事情。

外界对字节跳动做教育的印象就是营销打得很猛，这是互联网公司的一种策略吗？像字节跳动以互联网起家的公司，在教研方面的积累是相对薄弱的，如何给家长、公众树立我们要做教育的品牌形象？

陈林：首先我不觉得我们的教研很薄弱，教研团队已经超过千人了，这是非常大的团队，我们比较低调，没有对外界说这个事情。我们在教研团队上用了非常的大力度，非常高的标准去招聘各种人才。而且我们也确实坚信教研对教育产品来讲非常重要，我们也会持续去招聘更好更高阶的人才。

字节跳动现在已经有非常多的教育产品分布在不同赛道，例如K12、学前、学龄赛道等目前投入的重点赛道在哪儿，以及如何平衡这些产品之间的投入竞争的关系？

陈林：其实我刚才讲大教育，我觉得就是部分重要的场景都应该关注且深耕。现在的业务中都是我们很看好的业务，也觉得能成功的业务。而且我觉得对这些业务来讲，资源都是足够的，不存在说因为资源的问题，很多事情做不了。但你去看现在业务中，我觉得K12、家庭这些场景，都是非常重要，包括进校这些场景都非常重要。而且我们这几个团队都不小，都在高速增长当中。

请描述课外辅导、校园场景以及家庭场景三方面业务之间的关系？

陈林：家庭和进校的业务，我们现在团队都不小，像大力智能团队应该是我们内部比较大的团队，包括进校的团队。我们内部没有说限制人头是到多少，这两个业务都是展开的，重视程度是非常高的。

另外让我讲一下这三块之间的协同性，我觉得更多还是从用户的需求来看，从学生的需求来看。学生在学校、在家庭里面学习，包括在课外辅导机构里面学习，这几个学习应该学重复的东西吗？不一定，浪费很多学生的时间。

现在家庭场景，很多家长很忽视，认为教育不是家长自己的事情，是学校的事情或者是课外辅导机构的事情，我们才做这个事情。我觉得做每一件事都有很大的价值，像我们今天做作业这个事情就解决了家长的痛点。我们今后想更多地把用户体验变得更好一些，学生的成长更系统一些。

To B还是To C？字节跳动与BAT

腾讯、阿里都把教育业务重心放在2B这边，字节一开始就是2C，并不断在这方面加码，未来会考虑做2B端的业务吗？

陈林：我刚才讲大教育里面除了客户辅导之外，还有家庭，还有学校，我们现在已经有了学校的业务，我们的AI学、极课大数据，都是我们AI的产品，而且我们也有很多好的人才在里面进行一些创新。

阿里、腾讯都在做智慧校园这块，字节有没有考虑？

陈林：我们现在做的产品就是这一块。

拥有今日头条、抖音等流量平台，是否会用平台优势为教育业务引流

首先想问一下字节一直以技术与算法见长，想问一下在其他的内容教育产品，咱们的教研团队是如何搭建的，是不是也是以中台的形式在搭建？

陈林：业内很多人觉得我们产品与技术很厉害，肯定是从技术角度去做教育的，但是我觉得做教育业务，我们还是要遵循教育的本质，不是技术一定要取代老师，技术不会取代老师，更多是赋能老师，老师非常重要。我们发了200万年薪招聘清北毕业的名师，我们发现老师这个角色对于学生来讲非常重要，所以我们加大力度招聘非常好的老师，包括教研团队也是一样的，这都是我们教育产品的核心灵魂，产品与技术只是这上面做一些赋能而已。

现在字节跳动旗下的今日头条、抖音都是教育机构非常重要的投放平台，字节会怎么样用这个平台给自己的业务引流？

陈林：其实我们都是做平台的思路，不管是今日头条，还是抖音，还是教育业务，我们在头条与抖音投放是一样的。投放都是我们自己内部的投放团队去做素材，也是在投放平台上面去调价格，其实没有区别，但有一点点小的折扣，因为我们内部不需要媒介，省去了部分成本。其实我们跟外界在流量获取上没有什么结构上的优势，内部也是结算的。

技术在在线教育方面扮演的角色是什么样，它可以产生什么样的效能？

陈林：我觉得有一些事情是技术非常擅长去做的，它能把一些重复的工作替换掉，比如说检查作业、纠正发音。但是它肯定有局限性，情感连接，这是技术很难做到，未来很难做到的。

所以对于技术来讲，我们可能发挥它的优势，对于技术擅长的事情，我们投入很大的人力来做，对于需要人的事情，我们可能是建立很大的老师团队，班主任团队，我们现在班主任团队已经是好几千人，人与机器是结合的。

之前陈林谈到字节跳动做教育的两个优势——战略决心和组织文化，该如何理解这两个优势？

陈林：首先，战略决心就是要长期投入，不要看短期的回报。因为不管是做教育也好，还是做抖音，我们在早期的时候都是很坚定地相信这个方向，然后大量做投入。它并不是一个拍脑袋就去做的事情，而是我们看得很清楚，我们觉得这里面有很大的创新的空间。所以不仅仅是我们觉得要坚持去做，而且是长期一定能做成的事情。

关于组织文化，我觉得字节跳动其实在业内是比较有口碑的，做大力教育的时候，其实也能感觉到。我们在招高阶人才的时候，各方面吸引力还是很强的。比如说创新的文化，因为在内部，我们不是说带着经验来，就按经验去做事，我更多地希望创新在不同的职能线之间能够发生出来。

包括开放的文化，我们不同团队之间都是开放的，像路易斯（阳陆育）团队今天特意感谢了AI Lap团队，其实大力智能作业灯有很多东西是台灯之外的团队在做的，AI Lap提供了很多技术，包括硬件中台、供应链，都提供了很多的支持和帮助，所以我们有很强的中台，我觉得这些都是我们的组织的文化。

如何突破硬件利润的难题？

内部整合方面，硬件产品是如何给内容产品引流？

阳陆育：不叫引流，更多是大家服务整合。我们希望在一些非常日常的需要重复的辅导任务当中，用硬件去解决。在需要人提供专门的一些比较难的服务，把它交给我们的老师。所以可以理解成这是两种不同场景的结合，我们认为最后教育一定是硬件加算法，再加上人的服务，来覆盖全场景的一个组合的方案。

智能硬件作业灯很像天猫精灵或者类似的这种产品的智能音箱，那字节的智能硬件产品最终想要做成什么样？

阳陆育：智能作业灯的功能是比智能音箱多很多的，语音对话只是其中的一个功能，智能音箱是没办法做作业的辅导和识别。从产品的概念来说，识别是主要的一个技术形态，语音识别是其中一点，其实我们主打的是视觉识别，所以它跟智能音箱是有本质性的差别。可以认为它是一个包含智能音箱功能的产品。

我们做智能硬件是希望按照建设基础设施的思路去做，为什么要建设基础设施？因为我们发现在家庭这样的环境中，今天是没有任何好的服务，先不说好吧，其实是没有服务的。孩子每天在家里面那三个小时的学习、做作业的过程当中，其实没有得到任何帮助。

为什么过去没有得到帮助？是因为不存在这样一个到达孩子的产品的基础设施，手机不是一个合适的设备。未来我们就希望能够先把家庭这个场景覆盖透，能够把这个场景下面还需要的功能和服务都做好。同时，我们希望能够把孩子和家长的连接做好，未来包括孩子和孩子的连接也要做好，我们希望能够构建一个巨大的在线教室，这个教室，它的书桌是分布在每个人的家庭里面。

未来在家庭场景如何突破硬件利润的难题？或者硬件扮演的角色是不以利润为目标，而以家庭入口或者强化入口为目标？

阳陆育：我们本身在做硬件生意，但不认为它是一个纯硬件的生意，所以硬件不赢利是在我们的预期之内。

您说的很对，硬件是不赢利，我们是亏钱在卖。我认为硬件是一个服务载体，未来这个硬件真的解决了家长的问题，意味着这个硬件有很长的生命周期，在这个生命周期之内我们可以解决提供更多的服务。

我相信我们未来在后续服务当中是可以盈利的，我觉得核心的问题还是在于你要解决家长的问题。前边我也回答了我认为未来最好的模式，可能普通日常简单的问题由免费的功能实现，未来有难的、需要提供专门服务的地方，我们提供收费的服务，也不排除我们跟其他的产品结合起来。