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性价比、仿日风，名创优品IPO究竟靠什么？

2020-10-26 14:44

来源：澎湃新闻·澎湃号·湃客

整理 | 虎嗅

题图 | 视觉中国

# 本篇从属于虎嗅新推出的栏目“闪亮IPO”。该栏目旨在关注本季新上市公司，拆解其产业与投资价值，为公众提供更全面、准确的商业解读，包含文章，长图，短视频，直播等多种形态。

虎嗅注：作为国内最有名的“十元店”品牌，也可称为最早的“十元店”品牌——名创优品自2013年在中国大陆开设第一家门店之后，其门店扩张速度和营收规模一直不断上升。

非常有意思的是，在外界看来，过去7年时间里线下门店是节节败退的，但是名创优品却走出了不一样的趋势。

在大家认为名创优品已经把线下生意越做越好的时刻，它却选择上市。透过其第一次向外界展示的财报，不难发现名创优品这两年的经营状况相较于它最火的那一年有了一定程度下滑。

与此同时，阿里与其他互联网巨头都在布局线下商业。其实在早年，当名创优品认为线下生意值得做的时候，线上的互联网公司并不认可或者并不看好，而当互联网公司认可线下生意之后，名创优品的经营状况却没有保持前几年的突飞猛进。

这就产生了一个疑问，到底是名创优品，还是线下生意，还是以名创优品为代表的实体店生意模型导致了这样的矛盾。

10月19日，《嘿！掰投》有幸请到了五星星创汇董事总经理王承晨和中日消费领域专家房家毅，同虎嗅Pro资深编辑刘宇豪一道，探讨这家“十元店”的生意到底香不香。

Q：名创优品的核心竞争力究竟是什么？它的核心竞争力是不是性价比，如果不是那是什么？

王承晨：我个人觉得名创优品核心竞争力应该是两个方面，第一个是其高性价比，尤其它的产品和供应链迭代业务，我们觉得做的是相当不错的。另外一个是其管理模式，名创优品现在仍是以加盟为主，而它对其加盟商，以及人力组织的管理也是相当严格的。

拆开来说，对名创优品的目标客户来说，产品价格并不一定是最终的考量因素。我觉得供应链管理，以及公司是否能持续推出新产品的能力，才是对名创优品一个很重要的考验。

但名创优品在供应链上的能力还是相当之强大的，它所采取的模式——C2M也是一个创新的模式，这个模式直接链接了消费者和供应商，让公司的成本控制拥有明显的优势，使他可以打造一个拥有比较极致的性价比的产品线。另外公司在产品迭代这一块速度还是挺快的，基本上每个月可以推出几百个SKU。

名创优品对加盟管理的能力相对来说做的还不错。

七年时间里，它开了4000多家店，这个速度放眼全球也是非常领先的。其实名创优品把整个产业链，包括产品设计、研发、供应链，基本上所有核心部分都是握在自己手里的。甚至他要求加盟商的员工得由自己去培训，而且据我了解应该还是收费的。对于这种零售加盟的模式，我觉得是特别有效的。

房家毅：我觉得不同业态在不同阶段，它的核心竞争力是不太一样的。

第一个阶段，得从0到1的角度上来讲，其实靠的是开店的速度。对于名创优品这样的业态，其实能够承载这类业态的商业基础设施并不多。中国一共有近6000多家购物中心，但是有一定规模的购物中心数量是比较有限的。如果以20亿年销售额或者年GMV来算，整个中国也就100来家左右。所以对于0到1来说，最重要的就是要把自己的店开进这样一些大的购物中心里面，同时这样的购物中心一般也不会放进太多同业态的商户，这样就会有先发优势。

类似于深圳的壹方城，江苏的苏州中心，在这些购物中心里，名创的点位都是开得非常好的，直接对着地铁口，正对着扶梯。而且他们一般一签就会签10年。一般占着这样的点位，如果做一些高毛利率的商品的话，是很容易赚钱的。因此名创也获得了时机上的红利，这也是其0到1阶段的一个核心竞争力。

第二个阶段就是1到10，这时主要靠的是供应链的能力和渠道运营的能力。

名创的模式本质上还是叫渠道品牌，渠道品牌的核心也是性价比。名创其实抓住了在城乡二元结构下，中国一二线城市消费降级和三四线城市消费升级的趋势。之后名创用的是性价比加审美升级的方式。很多国际品牌也运用此类方式，比如单一品类渠道品牌，优衣库、Zara、无印良品等等，都是单一品类杀手的渠道品牌。

而名创优品其实是全品类渠道品牌，它有点像日本大创。这种模式是自己把控设计，之后再把整个生产环节交给工厂。但是为了和供应链形成一个强绑定，或者为了尽可能地降低供应链成本，其每次下单的数量是非常庞大的，一般都是百万级甚至是千万级，而且供应链那边也会有比较强的快速回款的要求。因此这个对其渠道运营端要求还是很高的，不然很容易造成货品积压。

现在名创上市了，也标志着它跨入10到100的阶段。虽然名创优品现在仍在亏损，但是七年时间留下来的这4000多家门店，大部分都是被考验过的。

所以在某种程度上来讲，名创优品的性价比其实是一个比较深的护城河。从国外来看，这种业态其实就是通过早期快速开店，先进入一些特别好的场地，形成一定的渠道垄断之后，再来改造供应链。对供应链形成了一定的垄断后，再倒逼渠道进行垄断，所以这类业态一般做到后面都是一家独大。

我认为性价比也不会成为名创优品的紧箍咒。名创优品作为一个渠道品牌，其既有渠道的属性，也有品牌的属性。渠道属性的优势在于它可以快速的规模化复制。而它的规模建立起来之后，就比较容易形成一个平台，而它也需要培养建立一个大中台的能力，包括商业地产资源的把控和运营能力、门店的运营能力以及供应链把控的能力。

理论上来讲，只要名创优品能够占据这些核心的运营资源，然后有一些很好的know-how，是可以孵化出很多小名创出来的。

Q：现在阿里也做1元店了，盒马也开始做下沉的小店，这些企业都愿意把消费的规格降低的同时追求性价比，那么名创优品的先发优势能不能抵御竞争对手的进攻？

房家毅：其实我并不是特别看好线上零售企业做线下渠道。

虽然线上和线下有共通之处，但是它们在know-how上还是挺不一样的，而且线上很多资源复用给线下，并不能带来很大的红利。另外，从人才角度上来讲，也并不是完全可以复制的。

第一，对于运营端来说，它需要数字化的技术赋能；第二是组货的问题，即线下门店如何得到一些特别核心的点位，又怎么去赋能它，怎么实现跨区域扩张，尤其当深入到县级市场，怎么去和地头蛇进行抗争，这些都并不容易。

王承晨：我跟房老师可能想的不太一样，我觉得阿里做新零售还是有一定的优势的，毕竟它有所谓的线上入口，另外它基础设施也很好，甚至在资金层面也会有一些优势。所以阿里宣布三年之内布局1000家一元体验店，我觉得在商品的SKU或价格层面还是具有优势的。

Q：名创优品的实际毛利率并没有对外宣称的那样低，好像高于它所宣传的8%，这是因为什么？

房家毅：名创优品说的毛利其实是给加盟商出货的毛利，但是门店的商品销售毛利其实一般是在百分之三十几左右，这个是比较正常的，只是从口径上来讲会有一些不同。

理论上来说，它的毛利率已经做得比较极致了。对比一些国际上已经做得非常成熟的渠道品牌，毛利率基本上也都是30%左右。

王承晨：对于毛利率的问题，应该与其跟许多大IP联名有关。

其实性价比算是一个双刃剑。通过大IP一方面可以打造品牌的认知度，另外一方面也希望改善产品的议价。但是成本也很明显，一年大概上亿。买IP对于它的性价比来讲也算是一个途径，但是归结于怎么去权衡。同时这也折射出来名创优品因为薄利多销带来的规模效益达到一定的程度以后，在定位不变的前提下，怎么样去获得长远的或更有想象空间的成长，这也需要名创优品进一步探索。

Q：其实日本大创相较于名创优品是更像十元店的，名创优品现在客单价大概都是50元上下，为什么名创优品在国内没有那么像十元店了，这是怎么造成的？

房家毅：首先是因为大创在国内的定位还是非常老实的，基本上和日本一样，但是名创在国内的定位，甚至在东南亚的定位，其实更像是做生意的逻辑。

这个和无印良品2005年进入中国的逻辑是一样的，虽然我们认为无印良品是一个品牌，但是它其实是以渠道的逻辑在做。

其实在日本，无印良品和优衣库是差不多的定位，是为了向集团提供毛利的这样一类商品，在中国却变成了一种高端的定位。对于名创来说也一样，它既有品牌的故事可以讲，也可以用渠道的打法来做事情。所以对于一些一二线城市，或者说处在审美趋势升级的城市里，名创优品其实可以用IP来做这种高客单价的东西。

但是这也会遇到问题，比如无印良品，在中国大陆就不太能下沉下去。同样，名创优品在东南亚也是打了这样的定位，那么未来肯定也会遇到东南亚自己的名创优品的冲击。

Q：近期有非常多的品牌，比如说今年很火的元气森林，都在做仿日风的营销。名创优品也算是仿日风营销里比较早的一批。二位老师怎么看仿日风营销，它会长久吗？

王承晨：我认为企业运用仿日风这种概念去获得消费者的关注，达到一定知名度以后，再公开身份，可能会博得消费者的好感。可是随着这些品牌的知名度扩大了以后，仿日风其实也让品牌本身陷入一定的争议。

但从反面来讲，也让消费者看到了新国货正在成为消费主流。对于仿日系的国货来讲，他们在性价比和市场上还是有一定的优势的。

举例来说，日本的无糖饮料市场相对比较成熟，但是在国内购买价格还是有点高，所以市场优势也不是特别的大。这时，同为主打日系的元气森林，跟真的进口的这种日本饮料相比，无形当中让消费者感觉在性价比上面占到一些便宜，即使它本身定价也并不算特别的便宜。

元气森林其实跟名创优品在布局上面是有一点相似的，但不太确定这种套路或者模式是否能被别的品牌成功复制，因为不太确定消费者是否会为这种相似的消费买单。实际上，无论国货也好，还是其他的品牌也好，营销当然是很重要的一个环节。

国货之所以能成为消费主流，一方面是因为它的流量，包括各种渠道，让它可以在短期内爆发，但我觉得也仅限于此。一个品牌的养成，除了需要在营销层面着重地发力，最重要的还是要回归本质，也即是关注品质。

因为如果产品本身没有受到目标客群的喜爱和持续性的关注的话，再多的仿日系概念包装或营销，也没有办法让品牌成为一个真正的品牌。

Q：小清新和性冷淡的设计，感觉跟日本本土的消费品还有关系，所以做这个品类，是不是借日本的风格会有一个更好的效果？

房家毅：我觉得名创它不仅是仿日系的营销，其实在整个模式上，它都参考了很多日本的企业，但是它将其融合得很好。

比如其渠道和供应链的模式其实是借鉴大创的，但它的设计和营销，借鉴无印良品会更多一点。但是不管怎么样，里面都有很多创新，与中国的结合做得非常好。

另外，元气森林其实也复制了很多日本的东西，但元气森林最核心的要素在于，它抓住了中国便利店非常适合饮料品类成长的红利，它其实是根据日本的便利店卖的饮料，把中国便利店里面的整个饮料区给重做一遍。

但是两者的仿日风营销都做得很成功。

一方面它们抓住了中国年轻人的审美，对于许多80后、90后，日本文化输出是很成功的。另一个方面就是日本给中国的印象是能在产品的设计或者品质上兼具细节和深度的国家，所以只要能够和日本扯上关系的东西，都会让人对它的好感度大幅度提升。

另一个是社会消费阶段的原因，也是很核心的原因。中国一二线城市消费者的消费理念逐渐趋于理性。某种程度上来讲，这和日本大都市里崇尚断舍离的年轻人是有一定的契合度的，所以他们会用新颖的日系风来做营销，以符合这些人群的审美需求。

但是能走多远，我觉得要看不同的市场，对于下沉市场，这可能就不太行了。中国的下沉市场，生意好的店一定是最热闹的店，不是性冷淡风格的店。但是如果一个市场的主流消费者已经到了比较高的消费状态的话，我觉得这种营销的方式是没有问题的。

Q：名创优品的未来增长空间应该是在海外还是在国内，如果是在海外的话，具体是哪一块市场更适合？从品类上来说，是靠现有的这些品类和经营模式去做，还是做一个平台孵化其他的品牌，名创优品到底应该选择哪一个发展路径？

王承晨：名创优品大部分其实都是加盟的模式，其实这个跟我们子公司汇通达也是有一定的相似之处。

我对我们子公司比较了解，可以交叉对比一下。其实汇通达也是一个S to B to C模式的典范，但它是针对更下层的市场，比如一些县市和农村市场，另外其矩阵和名创也不太一样，汇通达会做一些3C或者家电农资的业务，服务的客群往往都是夫妻店，对于小B端是不会像名创优品这样收取加盟费的。

但是本质上，名创优品和汇通达都是为小B端赋能型的平台模式。

汇通达从七八年前开始，做的比较多的也是供应链服务。主要是为下沉市场提供价格比较低，但是质量相对来说还不错的好产品，并且不断提升整个供应链的效率，进行产品品类的拓展和升级，同时也可以帮助这些夫妻店做一些服务体验的提升。

之后随着O to O兴起，汇通达通过互联网和数字化把电商和线下深度的捆绑，打造了一个大城市和农村 O to O商业生态平台，形成了新的数字化商业体系。

所以我认为第一个方向是继续下沉，抓住低线城市。

名创优品现在已经有另外一个针对下沉市场的品牌线，叫生活优品。另一方向是拓展品类，它可以提升整个供应链，增加渠道拓展销售。接着是，他们公司也提到的，和一些三方的平台电商进行合作。最后是打造一个数字化运营的平台。

房家毅：我的观点大体上和王总差不多。

名创优品目前仍处于消费升级的大趋势里面，而且其现有的店相对比较稳定，因此它上市后估值400亿。我身边有很多名创大加盟商的朋友，包括很多二级市场的朋友，他们都挺看好名创优品的。我个人认为，到2022年名创大概能够做到800亿左右的盘子，原因有以下三点。

第一是出海的决策。当然这里要做一个区分，一个是升维市场，另一个是降维市场。升维市场是指进入更大的市场，比如前往日本或者美国这些国家，并把这些市场作为一个营销的中心。相反降维市场就是去一些还待开发的市场，它赚钱也主要还是在东南亚和南美洲这些仍未饱和的市场。

第二是下沉。生活优品是他们在做的一个小名创，而且名创也有供应链和渠道的资源与能力去做这个事情。

第三个是做成孵化其他品类的渠道品牌，但不是说所有品牌都是可以做的，比如说服装就不适合名创去做，因为如果要想做成中国的优衣库的话，得有中国优衣库的供应链。而服装的供应链，尤其是优衣库的供应链是有很强的壁垒的，这里不仅仅是说生产方面的壁垒，还包括面料的设计研发等等。

另外护肤品这一类也有着比较高的研发壁垒，这些品牌是比较难以做成的。但是比如美妆、尤其是彩妆、食品零食、饰品的壁垒就会小很多，未来的可能性会更大。而且这些品类中任何一个都有千亿甚至万亿的市场。这也是我们比较看好名创的一个原因。

Q：名创优品加盟商开一家店的成本还是比较高的，这对于加盟商数量占比很大的名创优品来说，其加盟模式能不能持续下去？

房家毅：首先本质上来讲加盟对于大部分人来说都是一种投资理财的方式。对于名创来说，如果起初的这几家店回本周期非常快的话，一定会有很多人涌进来，因为很多人认为这是一个能快速回本的生意。

但是有的加盟商就是散客，他只有现金，甚至有的现金不太够。但如果加盟商很看好这件事情的话，名创就会给他提供贷款平台。分利宝作为一个借贷平台，它确实让很多人赚到钱了，所以如果把它当成一个投资工具，其本身风险和收益并存，这样就很好理解了。

但是名创给予的支持是有限的。比如点位的选择是要自己去找的，名创只不过帮你去做一个测评。对于不同的购物中心来说，能够拿到什么样的点位取决于加盟商的资源。散客一般拿到的都是一些别人挑剩下的，这些地方谈的租金条件肯定也不会很好。

从成本来说，大的商城里250平米以上的门店，租金加装修就超过100万，招聘人员也要10人左右，再加上货品保证金，品牌使用费等等就得200多万，成本就相对变高了。名创的很多加盟商很难做到一年1000万，大部分店还是在300万到800万之间。

投资本身就是一个有门槛的事情，而且风险和收益是并存的。现在的加盟商也是大浪淘沙，淘完了之后，剩下的这些店或者和叶国富绑定很大的一些地域性的大加盟商，某种程度上来讲还是可以赚到不少钱的。

Q：十元店到底是不是一个好生意，这个生意考验企业的什么能力？

王承晨：是不是好生意取决于怎么样去定义。名创优品的毛利的确有一些提升，体量也越来越大，但是盈利能力其实会有一些挑战的。另外一元店对阿里来讲是不是好生意，也许会是。因为他有流量入口、基础设施和资金方面的一些优势，但是从别的角度来讲也不太一定了。

至于最考验企业的，我觉得首先是供应链能力。企业是否能在短期内进行比较准确的选品，或者说依据消费者的需求进行准确的选品，以及是不是能跟上游供应链厂家达成比较有优势的合作，这些都是供应链考验公司能力的问题。

房家毅：在我看来，在不违反商业道德的前提之下能赚钱的或者回本周期比较快的生意，就是好生意。所以我认为十元店是个好生意，但是它不好做，它也不是一个容易的创业项目。

我认为名创还不能算作一个典型的十元店，因为它还带着很多品牌的属性，所以它不会做得很下沉。但是像大创这类的业态，它是需要开到更下沉的市场的，而且越下沉的地方，它对于点位的要求会比名创优品现在的要求更苛刻。现在的名创开在购物中心里面，也会开在一些商圈的街边。但是对于十元店来说，如果要往下沉地方开，基本上每个县城里面的可选点位也就那几个而已。

另外十元店往往毛利也并不高，参考大创的毛利，其综合商品毛利在三十几左右，是比较低的。但是它做了很多毛利的组合，就是有的商品当做毛利品，有的当做引流品。再做到引流品和毛利品的组合，才能做到整体的盈利，而越往下沉市场开，对供应链的要求和渠道的要求其实会越高。

但是十元店在某个县城里做生意不用去做什么营销，因为其本身自带流量。其实折扣店业态跟十元店的定位比较像，比如国内现在有很多尾货服装超市，这种店型会比十元店大很多，营销方式就是人传人。

十元店一旦涉及到区域的扩张，就会有一些比较大的困难。因为零售店本质上还是很本地化的。总的来说，这一类业态其实还是早期靠渠道的快速扩张，中期依靠供应链的垄断倒逼渠道垄断的模式。

网友提问：感觉名创优品对供应商的管控能力不太强，是这样的吗？

王承晨：我个人觉得名创优品对供应链管控还是算好的，要知道加盟商的员工都是由名创自己去培训和管理的。所以这套输出的组织架构还算可以的。

主持人：我之前查一些资料，在我看来加盟商其实连进了什么货都不知道，就只是做一些最基本的售卖，完了就分成。加盟商的自主权其实是非常有限的。除了选址，可能其他方面就没有什么商量的余地。

网友提问：加盟费用高、回本周期长，对供应商的管控能力也没有那么强，名创优品到底有什么底气对加盟商提这么高的要求？

房家毅：名创并不是对所有加盟商都这样。对于有些会自带品类和资源的，甚至有能力跟名创一起做运营的、和名创一起做装修设计的这类加盟商，名创就没有太强的议价能力。

如果是纯投资为主的加盟商，这其实也是早期大部分加盟商的状态，名创的做法是只要交钱了，之后什么事你都不用管，只需要等分成就可以了。对于很多加盟商来说，他们认为这是一个比把钱存在银行更稳定又更高额的一个回报，所以这也是名创一开始能快速扩张的原因。

主持人：也就是说，未来名创还是会延续现在的这种加盟政策，包括对非专业性的加盟商的开放态度。

房家毅：是的，当名创要孵化很多新的业态的时候，它既会在资本市场上做融资，也需要很多加盟商的支持。当孵化出第二个小名创的时候，又可以给加盟商提供新的机遇。但是投资是赚钱还是亏钱？名创不可能站在加盟商角度上考虑。名创是要把风险透露给加盟商，那么加盟商就要考虑回本周期是怎样的，再选择要不要投资。

当然对于很多大加盟商来说，他们已经帮名创拓了这么多店了，开在什么位置上面能赚钱他们一眼就知道。所以这也会对名创形成一定的扩张阻力。

主持人：也就是说扩张不太依赖加盟商自主的创造性，加盟商反而是需要名创优品总部有很强的综合能力。

房家毅：我觉得对于零售企业来讲，中台能力，即S to B to C能力，其实是更有利于零售企业自身的发展的。这种模式做得最成功的企业其实是711。711之所以能够在巅峰时期以每年500家左右的速度拓店，就是因为它的整个中台体系，包括物流配送系统，做得非常的先进，所以它能够不断的赋能小B，才能更好的服务C端。不管是名创，还是阿里京东等等，很多零售企业到最后可能都会去做这样一个定位。