“奈飞”腾飞启示录：企业如何转型

对于企业家来说，顺风顺水的时候，躺着都能赚钱；但最怕的是“屋漏偏逢连夜雨，船迟又遇打头风”，当客户在一夜之间全部消失，企业如何转型？当危机来临，企业又如何先知先觉，逃出生天，进入一个全新的领域？今天，我们就来解剖一个企业转型的成功案例：奈飞。

说到奈飞（Netflix），很多人可能不太熟悉。但你肯定知道美剧《纸牌屋》，横扫全球120个奖项的电影《罗马》，还有奥巴马作为幕后推手的纪录片《美国工厂》，这些都是奈飞或出品制片或在线发行的。

我们常说，有什么事百度一下。在国外，很多人要看什么片都会“奈飞一下”，仅仅成立23年的奈飞，就在全球观众的注意力大战中占据了重要位置。

奈飞又叫网飞，是美国一家会员订阅制的流媒体播放平台，和Facebook、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”。1997年奈飞以租赁DVD电影影碟起家，2002年上市，在2009到2018年的十年间，其股价创造了6168.47%的涨幅，一度超越迪士尼，而苹果公司在这段时间股价才上涨了598%。这让“奈飞现象”一下子成为大家研究学习的对象，同时，一套独特的《奈飞文化手册》也被称为硅谷最重要的文件之一。

如今，这家颇具传奇色彩的公司市值高达2100多亿美元，覆盖了全球190多个国家和地区，是全世界最大的收费视频网站。

从一个出租影碟小网站到市值超万元人民币的互联网巨头，奈飞是如何转型，又是如何腾飞的呢？

纵观奈飞的发展，我们总结出它的四个重要阶段，几乎是所有公司从成立到壮大，保持屹立不倒必然要经历的过程：

首先是和所有初创公司一样，活下去；

第二是创新模式，颠覆当下；

第三是让团队在变化中成长；

第四是把握市场趋势，不断探索产品、营销模式的创新。

同时，我们也必须注意到，凡是能够取得巨大成就的企业和企业家，都必然在历史发展的滚滚洪流中及早发现并把握住重要转折点。时代给了奈飞三个这样的机会，每一个它都牢牢把握住了。

江湖上一直流传着这样一个奈飞创立的过程：有一次，创始人里德·哈斯廷斯在当时美国最大的音像租赁连锁店——百视达，租了一部电影《阿波罗13号》。归还录像带的时候，因为逾期不得不支付40美元的滞纳金，这可不是一笔小数目。他当时想，要是没有滞纳金这种东西那该多好啊！于是，奈飞的创意就此诞生。

事实上，奈飞的创业过程没有这么简单。奈飞的原始创始人有两位，分别是里德·哈斯廷斯和马克·伦道夫。创立奈飞之前，他们都在里德的公司工作。里德非常擅长产品开发和商业运作，在资本方面也颇有经验，他工作起来雷厉风行、制度严明；而马克则是一位营销天才，随时随地都能想出各种idea，管理风格比较亲和宽容。在领导力和性格上，两个人都非常互补。

后来，这家公司就被成功收购了。有钱之后，马克整天都在想：下一步要干点什么？因为他之前自己也创办过一家网络邮寄公司，所以就想是不是可以给人邮寄定制洗发水、给狗做定制狗粮，还有定制棒球棒、冲浪板等等各种各样的点子。但这些，都不是“高刚海”属性的生意。所谓高刚海，就是消费者需求要有高频次、刚需、海量的特点。每次，马克兴奋地把主意讲给里德听，里德都给他泼一盆冷水，因为这些idea都没法在硅谷讲故事融到资。

但两人还有个共同爱好——看电影。那时候流行租录像带看。上世纪八九十年代那种VHS格式的黑色大1/2录像带，要放到专门的录像机里接上电视才能看。那时候VCD、DVC尚在萌芽阶段，更没有U盘、网络在线技术。买台录像机不便宜，一盘录像带也不便宜，所以大部分人都是到音像店里去租，要是不及时归还，还得扣钱。马克和里德觉得，把电影录像带放到网上出租或许是个好主意。

经过一番测试，他们发现，租赁市场虽然需求空间不小，可是当时的录像带比较大，物流也不够发达，快递又慢又贵，成本全都花在周转上了根本赚不到钱。不过他们并没有死心，因为这时候DVD开始出现了。这种新兴的玩意儿体积小，价格低，邮寄也方便很多。只是，当时大部人家里还没有DVD机，但随着未来播放机的普及，在线租赁业务一定会发展起来的，这一次他们达成了共识，肯定了自己的想法。

洞察到播放影视的媒介从录像带向DVD的转变，是他们抓住的第一波大趋势。可以说，没有DVD的流行，奈飞只能是胎死腹中。

1998年4月14日，经过一年多筹备的奈飞终于正式上线了，他们通过各个媒体一遍一遍地告诉大众：

还在学习怎么设置录像机吗？不如丢了它吧。

全美第一家线上DVD租赁店开张了，每一位DVD爱好者，不论你住在哪里，不论住的离音像店有多远，现在不用开车，不用排队就可以在网上租赁了，归还也很方便，不光能租还能买，而且电影齐全，所有市面上发行的这里都有，我们一周7天，一天24小时不打烊。

这个新鲜事物一下子吸引了人们的注意，巨大的浏览量在上线当天就把网站挤爆了。他们原本预计当天能有15-20个人来租DVD就不错了，结果收到了137个订单，迎来开门红。

在为平台导流、增加用户方面，初期的奈飞做了两件事，首先跟两大DVD播放机巨头索尼和东芝达成合作，在他们的产品包装盒里放上免费租赁自己几张DVD的优惠券。当然，这是蚂蚁跟大象合作，让奈飞付出了巨大的营销成本代价。

之后奈飞做了一件更疯狂的事情，一夜出圈。1998年，美国白宫闹出了绯闻。奈飞当即决定，把这个司法调查的视频做成DVD，仅以2美分的价格向市场出售，不为赚钱，只为利用这场全美瞩目的焦点事件，获取媒体关注和用户流量。结果可想而知，奈飞流量再次被挤爆，引来《纽约时报》《华尔街日报》《华盛顿邮报》等各大报刊争相报道，获得连当时大热明星辛普森都没有的巨大关注度。

奈飞的下一关是他们发现本来是想靠租赁业务发展壮大，但是公司盈利能力更强的却是售卖业务，每月能卖10万美元，超过收入的90%，那租赁业务还有没有必要做呢？公司是不是就此转型买光盘呢？

公司小的时候，鸡蛋还是要放在一个篮子里，集中精力、财力才有可能创造成功。那么，在租和售之间该如何抉择呢？这确实很难，本来公司就一直在烧钱，资金紧张，一下子砍掉几乎全部的收入来源，下一步怎么办？但如果不坚持租赁业务，随着竞争对手蜂拥而入，售卖的所占的份额只会越来越少。尤其这个时候，奈飞成立也还没几年，但年营业额已经有1.5亿美元的的亚马逊，已经不满足于只是开了个网上书店，它的目标是做包罗万象的网上商城，迟早也会开卖DVD。到那时候，恐怕奈飞只有倒闭的份儿。

还没等到亚马逊卖DVD，他们等到了见贝佐斯的机会，贝佐斯愿意以大约1500万美元左右的价格收购奈飞。马克在《复盘网飞》一书中这样描述当时他的内心：

这对我来说已经很不错了，因为我当时拥有公司30%的股份，1500万美元的30%，对于12个月的辛勤工作来说是相当可观的回报——尤其是你的妻子已经从各方面暗示你，现在手头拮据，可能不得不让孩子们从昂贵的私立学校退学，卖掉大房子，搬到偏远的乡下去住的情况下。

当然，他们没有卖掉公司，这就意味着他们必须在公司亏损的情况下，停掉正在赚钱的部分业务，并且尽快为公司融到新的资金。这就是伟大的企业家最终所做的：完成不可能的任务。

这件不可能的任务，最终靠里德在资本市场的影响力完成了。事实上，奈飞几乎每一次的融资都是这么完成的，所以马克说，“杰夫·贝佐斯、史蒂夫·乔布斯、里德·哈斯廷斯——他们都是天才，他们做的都是没人认为有可能的事情。如果你做成了一次，你再做成一次的概率就会成倍地增长。”

随着里德在公司发挥的作用越来越大，马克不得不逐渐退出首席执行官的位置，先降为总裁，后来又降为制作人。公司的董事长、首席执行官兼总裁均由里德承担。奈飞团队变动的，不止马克一个人，很多创始团队的成员也在这一轮大清洗中黯然离场，不再符合奈飞发展需要的各阶层员工也被迫离开。

这也是很多企业在发展过程中必然要经历的阵痛，小公司仰仗才华横溢、热情澎拜的多面手，但发展到一定程度，就必须引进具有丰富经验和专业知识的人员。通常，在创业初期适合这份工作的人，到了中期阶段就无法继续胜任了。

马克退居二线之后，里德开始启用新的企业文化的管理制度。

2009年的时候，里德把一份名叫《奈飞文化：自由和责任》的文件传到网上，很快开始在硅谷疯传。时任Facebook首席运营官的谢丽尔·桑德伯格，还称它是 “硅谷最重要的文件”。

在这份文件里，把奈飞对员工的要求总结为一句话，就是：奈飞只想吸引那些“完全成熟的成年人”。

这是什么意思？

我们先来看看奈飞的制度是怎样的。它取消了员工的固定休假制度，你可以自己在觉得合适的任何时候休假，只需要跟直系领导商量就行了，不用什么人事经理、总经理签字批准。

而且奈飞取消了报销制度和差旅政策，员工可以通过自己的判断，来决定怎么花公司的钱。大家想想，你敢不敢给员工这样的权利，你们公司是不是因此有很多人会去坐头等舱、住五星级饭店？

那么，奈飞在推行了这套制度之后情况怎么样？他们员工的平均休假时长、报销开支，几乎没有发生什么显著的变化。因为他们相信，他们只会雇佣、奖励和容忍完全成熟的成年人。对于一个成年人来说，自由与责任是并行的，你有充分的选择权，也要理性地捍卫这份自由。

他们珍惜这种自由选择权，并会为捍卫这种自由，而做出最理性和负责任的选择。

那么，当每一个岗位上都是成年人，他们必定希望自由自在地，以他们认为最短时间内可以创造最好成绩的方式工作。那么管理层的猜疑，或那些低效的管理系统和规章制度，只会阻碍和限制员工进行高效工作。

招到成年人只是第一步，怎么把他当成年人对待这个更难。大人在教育小孩的时候总是说，“你要听话”，其实我们现在很多企业在管理员工的时候，前面鼓励大家要有主人翁的意识，后面就像教育小孩一样，要求大家听话。

奈飞有一个“新员工大学”，在新员工入职的时候会全面介绍公司的所有业务环节，包括每一个部门详细的考核指标和成果，这个培训没有假大空，各个部门的主管要亲自来给新员工培训，让他认识各个部门的对接人，全面了解公司组织架构，深刻地理解公司的业务逻辑，并且明确自己的位置，清晰自己在公司中的定位和目标。

奈飞也没有办公室政治，员工之间不论上下级，需要绝对坦诚，提倡公开批评和面对面沟通，大家必须公开讨论问题。这是奈飞内部最重要的要求之一，也是最高效的解决问题的方式。

因为公司言论自由，也就形成了奈飞热爱辩论的文化，辩论跟吵架是两码事，辩论得有自己的观点，得有严密的逻辑和充分的论据支撑，这对大家发表自己的观点是有门槛要求的，不过的目的不是输赢，而是互相交流观点，获得新知。

奈飞文化的另外一条准则是，所有团队管理者要自己来招聘本团队所需要的人才，这就必须得有主人翁的精神和领袖的意识，你得思考团队未来的发展方向和你需要储备的人才。每一个员工在进入奈飞的时候，都会被告知，你的成长只能由你自己负责。奈飞也相当提倡人才流动，他会反复告诉你：你不必在一家公司待一辈子。

一般来说，员工听到这句话会想，这是要开除我吗？奈飞并不是这个意思，因为它判断人的标准，不是你优不优秀，而是公司现阶段的发展是不是最需要这个员工。招聘是匹配的艺术，不是每个岗位都需要爱因斯坦，但每个岗位都需要最适合的员工。

这一点有时候是残酷的，但对于企业发展来说却是理性的。不过，就算被迫离开的人，往往都对奈飞的评价很高，即使走了也会说这是一家伟大的公司。它的员工满意度，排在全美科技类公司的前三名。

在里德·哈斯廷斯全面负责奈飞之后，公司因为一系列的变革岌岌可危，他们坚决放弃了售卖业务，有人想买DVD，他们还会直接把用户引导到亚马逊网站上，但是怎么靠租赁生存下去，是必须跨越的难关。

在用户增加的过程中，他们发现一个问题，那就是很多人其实不知道自己喜欢看什么样的视频。有时候，刚想看一个片子可能还没下单就不想看了。最大化地满足人们的消费需求，并且帮助用户整理自己的喜好，这是一个巨大的商机。

这时，订阅模式的雏形开始出现。他们推出一个包月计划，用户每个月支付15.99美元就能拿到4张DVD光盘，可以看完一张寄回一张，奈飞每收到一张DVD就会给他寄出下一张，这样人们就不用等了，家里总是有没看过的新内容可以看。这已经开始接近点播模式了，如果到了月底用户没有取消订阅，下个月就会自动续费。

经过一轮测试之后，他们发现用户很喜欢订阅模式，续费率很高，连网站的访问量都提高了300%。

这么一来，线下租赁巨头百视达就显得落伍了。但毕竟人家的体量和实力在，只要大家一抄袭这种模式，奈飞还是会被轻易踢出局。它必须建立自己的技术壁垒，那就是通过大数据挖掘和算法，为用户匹配内容，在用户都没想清楚自己要什么的时候，你已经把他的偏好摆在面前了。

为此，奈飞开发了一套推荐系统，让用户为他们看过的内容打分、评论，然后把打分类似的人分成一组，再把这组人里大家看过，也评价不错的影片推荐给其他人。

我们现在在网上看视频会发现，系统会根据你最近看过的内容，自动给你推荐其他视频。在一个视频快结束的几十秒里，系统还会自动给你推荐下一个符合你偏好的视频。

这就完全不是只会运营线下的百视达能够做到的事情了。最终，这头大象只能在曾经的蚂蚁面前轰然倒下，而挖掘积累用户需求成为奈飞服务的重点，为此还推出了一个价值百万美元的奈飞大奖，谁能最大限度的提高奈飞推荐引擎的影片推荐效率，就得赢得重奖。

当解决了向老用户推荐内容的难题后，如何准确预测新用户的口味成了又一个挑战。这要求系统不需要等用户提供大量的评级数据，就能做出满意的推荐，奈飞很快又推出了第二个百万美元大奖。在技术的创新和提升方面，奈飞非常舍得花本钱。

在DVD租赁业务如日中天的时候，里德就敏锐地察觉到，在线租赁DVD终将像录像带一样退出历史舞台，而流媒体很可能是下一个行业趋势。早在2007年初，网飞就推出了“立即观看”功能，虽然刚开始时只有1000个左右视频供选择，但流媒体业务开启了网飞第二条增长曲线，也避免了日后因DVD业务下滑带来的灾难。

布局流媒体，是奈飞抓住的第二个时代机遇。

在各项数据不断增长的同时，奈飞也清醒地知道自身的致命缺陷，这家贩卖内容的平台本身不生产内容，它跟包括迪士尼在内的各大影视公司、拥有自主版权的电视网合作，但获取内容的成本越来越高了，奈飞及时意识到，必须自己开始做内容。

2012年2月，当奈飞和美国 Starz电视网的内容授权合同到期时，它的第一部自制剧《莉莉海默》已经抢先上线了。

自制内容，奈飞有一项专业制片公司没法比的优势，它掌握海量用户信息，可以根据用户需求开发产品。比如上线后大爆的系列美剧《纸牌屋》，连时任总统奥巴马都特别喜欢。再比如一集就投资上亿美元，获得13项艾美奖提名的自制剧《王冠》。它会根据用户喜好对所有剧集的片头、内容、时长、集数、字幕、音乐等做出了全面的控制，用户不知不觉就会被牢牢抓住。

就好像我们刷抖音一样，你好像一打开就停不下来。

在电影方面，奈飞不但自制内容，还试图获得更多盈利。我们知道传统影片都是把电影院作为上映的首选，奈飞希望能利用网络平台让全球付费用户动一动手指，就能在线同步观看最新影片。

为了铺垫，奈飞聘请袁和平执导电影《卧虎藏龙2：青冥宝剑》，绕开院线，直接在网络平台首发。我们现在把这样的电影俗称“网大”，虽然这部点影质量欠佳，却让在线发行电影成为可能。

当然这个做法一下子动了传统院线的奶酪，大家肯定不同意，再加上电影过去在大家的概念里就应该是大荧幕艺术，放在小屏幕上看，根本体现不出电影的质感和价值。好莱坞著名大导演斯皮尔伯格就率先表示反对奈飞，2017年，当奈飞带着《玉子》和《迈耶罗维茨的故事》两部影片杀入戛纳电影节主竞赛单元之后，戛纳发了一条声明，表示：从今以后，所有希望参加戛纳电影节竞赛单元的影片都需承诺能够在法国院线发行。这被外界看作戛纳“封杀”奈飞的举动。

好在奥斯卡网开一面，把第91届奥斯卡金像奖最佳外语片颁给了奈飞出品的电影《罗马》。

虽然现在的奈飞已经是全球最大的流媒体平台，但它面临的竞争环境依旧十分残酷，除了老对手亚马逊，从去年下半年开始，苹果TV+、迪士尼+、HBO Max纷纷上线，他们要么有庞大的用户基础，要么有足够的内容支撑，要么两者兼具，都野心勃勃地要在在线视频领域分一杯羹。

已经退出奈飞的创始人之一马克曾经说，创业要面临的，一边是大获成功，一边是一败涂地，而你就在中间地带如履薄冰，就像杂技演员骑自行车横跨峡谷，身上唯一的东西就是一根细细的金属绳。这听起来令人毛骨悚然，但如果你做得次数足够多，你就会发现这也只是一种生活方式而已。

因受到新冠肺炎疫情影响，奥斯卡调整了影片入围资格的规定，首次允许在流媒体上首映或以视频点播（VOD）方式首映的电影可以参与2021年第93届奥斯卡的角逐。

奈飞又迎来了新的战略发展机遇期。

（作者李光斗为中央电视台品牌顾问、品牌战略专家）