给家电企业提意见：渠道变革要从内部开始，建立大服务观

对于家电代理商、经销商，以及用户来说，家电企业不只是产品制造商，还是值得信赖的服务商。未来家电企业的变革，一定要从内部开始，将企业打造成为一个综合性的服务型组织，这样才能撬动家电商业模式和用户价值的持续变化。

文剑||撰稿

进入2020年以来，对于中国家电企业来说，面对一线市场和消费需求的持续多变，推动营销渠道的模式变革，核心就是推动传统家电代理商向家电代运营商的转型，正是最大也是最集中的动作。

连日来，多位家电企业的地区代运营商在跟家电圈的沟通过程中，却提出了一些不同的意见和看法。在他们看来，顺应市场的变化而进行营销模式的变革，大方向是正确的，这是家电行业必经之路，那就是网批、直销，更是高效率化。但是，这场营销变革，不能只是简单的“市场外部力量倒逼企业内部管理的变革”，还应该加速“内部组织架构和管理理念”的思路变革。

一位家电代运营商就跟家电圈分享一个案例：作为工厂试点代运营商的区域，他为了推动这件事情，已经花了整整4个多月，而且在跟公司高层和市场部门都已经谈好的基础上，如今双方代运营合同还没有签署下来。原因就是公司的财务、法律体系，从风险防范等角度对合同提出一大堆意见，有些条款甚至直接将代运营商的变革试点否定。这彻底让他之前的一系列付出“感觉打了水漂”，斗志少了一半。

家电圈获悉，在很多家电企业在最近一年多来，于一线市场推动营销模式和渠道结构的调整、变革，但是企业内部的管理体系、经营思路，以及发展理念并没有同步跟上。相反，还是以传统的经营模式和管理思路，对待新的代运营商。这必然就会引发在一线市场上，代运营商的积极性受挫，以及新模式的整体试错风险和压力增加，最终拖累还是家电企业在代运营商模式的推进速度，造成企业市场业绩下滑等一系列问题。

从企业财务部门，甚至法务部门角度来看，控制企业在转型变革过程的风险，是必要的职能和担当。但是，对于企业管理者来说，任何创新与变革，无论是产品创新，还是服务创新，甚至是营销模式和渠道结构的转型，都会存在一定风险。但是，在这一过程中，如果以风险最小化为前提，必然会扼杀诸多创新；相反，如果将风险控制在一定的范围，甚至是可控的区间内，就应该放手让合作伙伴去创新和探索。

任何产业变革和企业变革，如果是“自下而上、由内而处”流程，即由公司高层推动、由企业内部的组织变革、思想开放为推动力量，那么变革就会顺利的多。相反，一些企业如果只想依靠外部的市场力量推动内部变革，借助经销商代理商的意见来撬动内部巨大的利益格局，显然就会遭遇一系列阻力，不是同行的竞争，而是企业看不见的那些传统思路束缚。

其实所有企业都知道，任何变革都是一项系统工程，关系到方方面面。初期可以将合作伙伴作为一个突破口，但最终决定变革成败的，一定是企业内部的经营管理思想和组织架构变革的速度和进程。特别是对于当前家电企业推动的代理商向运营商变革，家电企业一定要在代运营商背后做好服务组织和平台的打造，要将企业变成代运营商的综合服务平台，而不是管理监督平台。

在这种情况下，很多家电代运营商就表示，从原有的代理商向代运营商的转型，原本就是一条没有参照物，更没有坐标的探索之路。与传统的经营模式相比，工厂必然会存在很多在经营管理上的主动放权，甚至是适当的让利。意在鼓励代运营商在当地市场拥有更多的自主经营权限，同时还能实现“手中有粮、心中不慌”加快推动商业变革。如果，这项变革从一开始就参照“没有风险、没有意外、只赚不赔”角度出发，必然会导致一些经营举措和经营方式无法快速落地。

对于众多家电企业来说，必须要相信那些区域性的代运营商们。他们不是那种“小门小店”，一年多则几百万、少则几十万的经营小生意。他们都是大商、巨商：一方面，他们年度经营规模至少都在千万以上，抗风险的能力相对较强，而且敢于创新和试错；

另一方面，他们则是深耕市场多年的老商家，对于当地市场拥有感情，更拥有诸多的商业人脉，是将家电当作一份事业而不只是一门生意对待的。所以，这些家电代运营商们，正是家电企业在一线市场的“开路先锋”和“排头兵”，他们将承担起家电企业在各地市场的“经营主人翁”角色。

在这个时候，家电企业能不能多听一听来自各个家电代运营商的意见和想法，多从他们的角度和立场出发，以一个全服务、大服务商的理念，为他们在当地拓展市场、服务经销商提供更多的信心、更好的政策，以及相对宽松的经营环境？