快递进入洗牌期，通达百之间收购不如竞争？

通达百快递集体上市四年，春秋时代渐进尾声，战国时代逐步逼近。

历史上的战国时代，秦国走出函谷关，一统天下。电商快递的“战国”时代，终局是三分天下，还是一家独大？

按照经济学原理分析，未来中国电商快递行业将走向高度集中，甚至“一家独大”的终局——未必是市场份额的一家独大，更重要的是股东回报的一家独大。

并购潮开始上演

整体来看，2020年上半年经历了疫情的迅速打击和后期的缓步回血，呈现出“先降再升”的发展状态。目前，A股上市头部快递公司的业务营收已恢复至正常水平，部分公司7月营收与业务量维持同比增长。

顺丰7月物流业务营业收入113.67亿元，同比增长36.25%；圆通7月快递产品收入22.98亿元，同比增长6.06%；韵达7月快递服务业务收入25.50亿元，同比下降7.88%；申通7月快递服务业务收入16.67亿元，同比下降6.31%。

针对下降原因，快递公司的回应基本为单票的资源成本和收入的进一步下降。事实上，快递行业延宕多年的价格战从未停止，目前快递单票收入接近2元，剔除跨境业务收入后，部分单票收入接近1元。

单票收入低除了资本开支外，一个非常重要的原因就是价格战，因为部分企业还是希望用价格战来撬动自身业务的增长，不乐意或者说没有更大的主动性来扩展自己的边界、加大投资的力度，所以从价格战角度来讲，我们预期至少还要维持一年左右的时间。

随着价格战的推进，将来会产生更多上下游企业的合作，包括并购、融合，“抱大腿”站队的情况也会出现。可以预见，下半年产业资本会加速在上下游进行并购和重组，挤泡沫和抄底的行动也将出现。

事实上，巨头近期动作不断，8月，两家头部互联网公司阿里、京东分别出手收购物流企业。阿里全资收购心怡科技，由菜鸟接管。据企查查信息显示，心怡科技的股东方目前已更换为阿里巴巴和菜鸟网络，董事长为菜鸟网络CTO王文彬。

此外，京东发布公告称，京东物流与跨越速运集团在今年8月订立最终协议，京东旗下的京东物流将全面收购跨越速运，总对价为30亿元人民币，该交易预计在今年第三季度完成。目前，京东物流CEO王振辉任跨越速运集团董事长，跨越速运创始人胡海建任总经理、董事。

电商快递具备一家独大的基础

在快递上市后的短短几年，行业就目睹了两次重要变化：2016-19年，中转自动化设施的应用，带来了中转成本的快速下降；2019年起，快递柜与驿站的快速推进，带来末端派送成本的快速下降。

即使未来规模经济在成本方面遇到瓶颈，规模较大的企业仍可以在快递时效方面更胜一筹。

在相同的干线成本下，规模更大的企业发车频次更高；在相同的末端成本下，规模更大的企业派送频次更高；在路由设计方面，规模更大的企业可以拉直更多线路，减少转运次数，提高中转时效。

在电商快递行业，成本与时效都与企业规模相关。规模领先，是快递企业发展的大拇指原则。大部分电商卖家会在相同时效快递中选择最便宜的，在相同价格快递中选择时效最快的。这将推动行业集中度的持续提升。

纵观各个行业，我们暂未找到像中国电商快递这样，兼具“需求类工业品、强规模经济、高管理瓶颈”三大特征的服务业。

中国电商快递这个细分市场，具备走向极高集中度的基础条件。在经济学自然竞争视角下，企业要么持续提高效率，要么不断被侵蚀份额，不进则退。

经济学视角下，电商快递具备“一家独大”的潜力，龙头企业将不断积累竞争优势，掌握主动权。而最终，行业是出现份额上一家独大的格局，还是出现份额适度集中、而价值一家独大的格局，则不仅取决于经济学规律，也取决于龙头企业的战略选择。

当滴滴收购了唯一堪称对手的优步中国，当丰巢收购了唯一堪称对手的速递易，企业的一举一动都会受到公众、媒体和政府的密切关注和多元解读。在现代社会，独家垄断对于股东而言，如果不是危险的，起码是不太明智的。

按照电商快递行业的商业属性，在行业价格相同时，龙头企业可以通过更低的成本获得更高利润率；在行业成本相同时，龙头企业可以通过更好的时效获取更高的价格，从而也能够获得更高利润率。

高强度竞争风险小于并购

通达百等加盟制快递走向高度集中的过程存在两条实现路径，一是市场主导的持续高强度竞争，高效公司在长跑中胜出；二是快递企业间通过合并实现集中度提升。

目前来看，通过竞争提高集中度的过程是当下更为现实的路径。原因在于，加盟制快递的独特组织模式，大幅提升了行业并购的风险。

加盟制快递中，独立、可交易的特许经营权制度，解决了管理中的激励和优胜劣汰问题。加盟商自行投入、自担风险，能力较强的加盟商通过投资和经营提升了特许经营权的价值，竞争力不足的加盟商低价出售经营权，把经营权转移给更具投资意愿和经营能力的加盟商。

但恰恰是“可交易的特许经营权”组织模式，与产权独立性的要求，是并购整合中的主要风险来源。

三通一达百世Top5企业都已经发展起覆盖全国的加盟网络，仅一级加盟商，每家约有3000-5000个。若两家企业合并，不仅仅是一次交易、一次整合，而是大约5000次交易，5000次整合，整合的过程将极其复杂。这意味着整合难以在短期内完成，大概率需要较长时间。

而整合方式有两种：（1）双品牌运营，先整合干线，再整合加盟商。如果两家快递企业控股权合并后，前几年维持双品牌双网络而只整合干线资源，后期将加盟商逐一合并，在操作层面并非不可行。

但这个过程中，将产生特许经营权价值反向波动的风险：原弱势品牌的特许经营权会因为干线实力的差距缩小而升值，但强势品牌的特许经营权价值会因为服务品质优势缩小而贬值。这将影响加盟商的产权价值，从而影响企业与加盟商之间的长期信任。

（2）将其中一家进行直营化改造，收购加盟商产权，再择机将资产注入另一个加盟体系。在这个过程中，直营化改造对整个网络效率的影响是最大的风险。

如果直营化改造影响了全网效率与业务量，收购产权与注入产权两次交易之间的价格风险将由收购方总部承担。

无论是何种方式进行合并，核心阻碍都在于影响加盟商产权独立性，诱发难以量化的平台组织风险。加盟制快递整体的竞争实力，不仅靠总部的投入和运营去创造，也高度依赖于全网加盟商持续的再投资。加盟商再投资的前提，是加盟商与总部之间长期合作中建立的信任。

按照上述框架，如果未来出现以下两个条件，发生并购的概率相对较大：被并购方加盟商的回报率逐年下降，特许经营权的价值趋于零；出现两家相互竞争的潜在收购方，且收购足以导致份额排名互换。

因此，Top5公司须在经营与资本两方面持续改善，力争上游，不进则退；Top3公司未来可能成长为基础设施领域的寡头公司，需要做好迎接全面监管的准备，保持与其市场地位匹配的价值观和社会责任。

来源：郑武看交运、新京报、亿豹网，快递观察家整理编辑