正略钧策：多景区运营旅游企业组织管控挑战

伴随国内旅游业的蓬勃发展，通过跨界多业态发展、延伸产业链、产品和管理输出等方式，很多景区旅游企业早已从原来的单一景区运营模式发展为多景区运营模式。随着运营景区数量的增加以及业务种类的丰富，对于多景区运营的旅游企业，企业发展和经营管理中面临的组织管控问题也越来越具有挑战性。

01、组织管控面临的主要问题

1.总部功能尚未完全转型，总部价值创造能力弱

多景区旅游企业一般从单一景区旅游企业发展起来，但是总部的功能定位未能根据多景区运营的需求进行升级调整，依旧保持原单一景区运营的功能定位，未能合理下放管控权限，使得总部陷入到处理日常以及应急事务的漩涡当中，真正需要总部实现的重大决策、顶层设计、资源调配等核心功能弱化，未能有效发挥总部功能。

2.景区差异化定位不清晰，不利于发挥协同作用

在多景区运营企业中，不同景区的发展定位应有所区别。有的定义为现金流类营收产品，有的定义为公司品牌类产品，有的定义为发展培育类产品，战略贡献度不同，需要根据不同景区的发展定位差异化配置资源。但是，很多企业未能准确识别各景区在公司总体战略中的位置，资源配置效率不够高，不同景区之间协同发展效应不明显。

3.景区管控模式“一刀切”，不利于不同景区发展

不同景区的管控方式选择，需根据景区的实际发展情况及特点加以区分，目前很多多景区运营企业采用“一刀切”式的管控模式，集权放权程度相同。单一的管控模式不能适用于不同类型、不同成长阶段的景区，还可能导致景区运营管理决策链条长、风险失控、发展受限、错过最佳成长期等问题。

02、组织管控优化的主要思路

1.转变总部功能定位，提高总部价值创造能力

多景区运营企业的总部和下属景区都是战略实现和价值创造的重要主体，总部功能定位决定了总部在战略实现和价值创造过程中所能发挥的作用和价值，多景区运营企业总部应该定位为战略管理中心、投资管理中心、业务孵化中心、运营服务中心，方能更好的发挥总部价值。

战略管理中心

一个多景区运营企业的总部首先应该是整个公司的战略管理中心，制定整个公司的战略发展方向，并在公司战略的指导下参与制定、审核各景区产品战略，牵引公司事业发展。同时对公司总部及各景区重大事项进行决策，并在战略决策指导下协调整个公司的资源以支持各景区实现战略落地。

投资管理中心

为保障公司景区投资的安全性以及公司资本的有效利用，多景区运营企业总部应具备投融资决策职能及资本调度职能，主要包括公司层面重大战略性投资、景区重要投融资事项决策审核，统一调配公司资本资金，支撑公司各景区发展壮大。

业务孵化中心

目前，多景区运营企业业务扩张主要有三种增量方式：产品连锁复制，如主题公园、主题酒店等连锁化经营；多业态延伸，如单一景区延伸主题酒店、餐饮等业态；收购新业态新产品，如自然景观类景区企业收购特色小镇等类似形式。无论哪种方式都需要总部对业务发展初建及早期运营提供相应的技术及资金支持。对于完全由企业主创的新产品，无论是品牌连锁复制还是多业态延伸，都需要总部具备业务孵化功能，完成业务前期的策划、定位、选址等核心功能。

对于收购新业态新产品，需要总部具备前期的培育功能，保障新业务符合公司标准并具备基本独立运营能力。

运营服务中心

为保障多景区运营企业的统一运营、各类信息数据的有效流通，总部需要具备运营服务功能，负责产品标准化制定以及各种管理制度、指导意见的统一出口，负责运营数据收集分析、运营标准化以及制度的输出，负责数据标准化及信息化的统一，提高整体运营管理效率。

案例：目前我国国内主题公园三大集团之一的华强方特，率先提出“文化与科技融合”的战略，打造“创、研、产、销”一体化的文化科技产业链。发展战略在集团总部定位及组织架构上得到了保障。总部设立华强方特创意院、华强方特研究院，保证其在“科技”方向上的战略发展，同时总部设立投资管理中心、产业发展中心、信息中心实现总部投资管理、产品孵化、标准化等功能。

2.差异化管控模式选择，不同景区管控量体裁衣

目前常用的管控模式有操作型管控、战略型管控和财务型管控，多景区运营企业的管控模式不能采用同一种管控模式，需要根据景区产品类型相关度、景区产品成熟程度等选择不同的管控模式类型，才能做到有的放矢、运营效益最大化。

按景区类型和发展定位选择管控模式

品牌旗舰景区。多景区运营企业大多会有自己的品牌旗舰景区，主要作用是打造企业品牌形象。这类景区是企业的核心产品，自身特色鲜明且代表企业的产品质量标准，是企业的利润中心也是企业资源重点投入产品。品牌旗舰景区都是企业一手培育起来的，从景区策划到运营过程中的每一个细节都有非常成熟的经验，总部会掌握丰富全面的资源。对于品牌旗舰景区总部需要严格把控景区运营质量并及时了解运营状况，从管控模式上一般宜采用操作型管控模式。

战略布局景区。多景区企业部分旅游景区属于企业“战略性”布局产品。景区本身可能是企业自有品牌，也可能是收购产品，主要目的是实现景区业态和产品的多样性，抢占市场空间，拓展发展空间。这类景区大部分处于发展培育期，属于成本中心或成本中心向利润中心转化的阶段。企业总部可根据景区实际发展及其发展定位选择操作型管控或战略型管控。

托管经营景区。依靠企业较强的景区经营管理能力，对其它景区进行托管。目前常见的托管方式可分为两种类型。一种是运营式托管，即企业派驻管理团队到托管景区，主要以深入日常管理实操的方式对景区进行管理。这种托管模式下，企业对托管景区是一种单纯的管理输出，不参与景区经营利润分红，主要盈利方式是收取托管费用或营收奖励费，一般会对该托管景区采取财务型管控；第二种是经营式托管，一般企业会采用投资或租赁的方式进驻托管，参与日常运营及经营，分享景区的经济收益，为保障投资收益，一般会对该托管景区采取战略型管控。

按产品同质化程度和资源相关性选择管控模式

对于多景区运营企业，可以根据各类景区与企业核心景区的同质化程度及资源相关度将景区产品分为几个梯队。

对于与核心产景区同质化程度非常高的景区，例如主题公园类的产品，同一品牌下的主题公园内容相差无几，即可采用操作性管控，其优势是可充分利用总部管理资源节约决策成本，保证产品质量标准、降低运营风险。

对于与核心景区同质化弱且资源相关度比较低的景区，一般无法利用总部现有管理资源，操作型管控会使总部耗费过多的精力导致运营效率降低，建议从景区战略重要性角度出发，选择战略管控或财务型管控模式。

按产品成熟程度和运营成熟度选择管控模式

新景区产品的孵化和培育基本在总部完成，总部在景区发展初期宜选择操作性管控，可以充分利用总部现有的资源能力。而且，总部更容易把控景区产品质量，监控景区产品发展动态并及时决策，并可在总部层面调配资源资本扶持新景区发展。随着新景区产品逐渐成熟，总部可逐步放开对景区的管控权限，可根据景区的发展定位选择战略型管控模式或财务型管控模式。

除了景区产品的成熟度，还要考虑景区产品的运营成熟度。这里不仅仅指新孵化的景区产品，还有连锁复制的核心品牌景区产品。例如主题公园类企业在某个城市新建一个同品牌主题公园，由于景区新上马，景区运营不够成熟，需要总部投入更多的精力把控运营质量，以达到企业对景区产品标准化的要求，宜采用操作型管控。随着景区产品运营成熟度不断提高，可根据景区的发展定位选择战略型管控或财务型管控。

3.合理划分权责界面，释放景区发展活力

权责界面的划分是景区管控落地的载体，即使对于同一种管控模式，企业也可根据实际管控需要采取不同的权责界面划分。主要根据多景区运营企业总部的功能定位和景区管控模式合理划分权责界面。

一般来说，对于企业治理类权限，如战略经营计划、财务预算、制度标准化等涉及企业战略发展、重大事项决策的权限，建议收紧管控并划归总部相关部门最终审批并实时监控纠偏；对于管理支持类权限，如财务管理、招投标管理、行政人力等管理权限，总部宜抓大放小，采取“限额”管理方式管控核心内容，下放非核心事项决策权限、提高决策速度；涉及具体操作型事物的日常业务操作类权限，一般可选择下放至分/子公司，采取操作型管控的分/子公司，该类权限可根据实际管理需要设置报备事项。

现以某大型国有旅游产业集团为例（以下称A集团），具体讨论不同管控模式下各类权限的权责划分。A集团核心业务包括：景区开发、酒店、餐饮等，集团旗下共有14个分/子公司。根据不同产品、产业定位，集团对下属单位分别采取操作型管控、战略型管控及财务型管控三种方式。

从权限类别的维度看，对于战略管理类、投资类、资金/预算类、制度标准化类权限总体是收紧管控权，由总部最终审批。其中，部分具体事项选择分类或限额的方式下放管理权限。对于财务、人力等日常管理类权限，总部主要抓核心业务及核心人员管理，将相关事项集权到总部审批，其余事项根据管控类型下放至下属单位。日常操作类，总部抓标准化、体系化及平台化建设类的事项，将相关事项集权至总部审批，其余具体事项下放至下属单位审批。

从管控模式的维度来看，采用操作型管控的下属单位80%的事项集中至总部最终审批，部分具体操作采用分类或限额的方式下放至下属单位审批；采用战略型管控的下属单位经营管理主要核心事项集中至总部最终审批，具体操作事项一般下放至下属单位审批，部分涉及总部内容的事项上升至总部最终审批；采用财务型管控的下属单位相较其他两类管控模式下的下属单位，其自主审批事项的范围更宽泛，尤其是在投资类事项其自主审批权限更大。

随着旅游行业和自身业务的发展，未来大部分景区旅游企业将会逐步迈向多业态、跨区域发展，组织管控能力提升将是第一道门槛。及时转型总部功能定位，明确各景区发展定位并匹配合适的管控模式，合理划分总部和景区权责界面，将为多景区企业发展提供坚实的组织管控支撑。