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中年高管,你如何才能与焦虑告别
原创 张琳 张楠 中欧国际工商学院 来自专辑校友分享
我们每个人都对孔子的那段话耳熟能详, “吾十有五而志于学,三十而立,四十而不惑,五十而知天命,六十而耳顺,七十而从心所欲,不逾矩。”人生在每个阶段都会遇到别样的风景,也会遇到急流险滩,如果我们仍向往着下个阶段的光风霁月,就永远不要停下自我探寻和自我成长的脚步。7月,两位中欧女性校友张琳(GEMBA 2001)和张楠(MBA 2004)在一场直播活动中共同分享了中年成长的话题。通过理论解读和数据分析,她们探讨了中年高管可能会经历的焦虑现象,分析了背后的平衡指标,以及在心理层面可以进行的构建和突破。
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中欧GEMBA 2001
独立高管教练
美国菲尔丁研究生院
博士
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中欧MBA 2004
霍根测评全球中国区
官方合作伙伴
因派而咨询创始人及总裁
中年焦虑因何而生
张琳:日本冲绳一个长寿村的老人们总结了一个名为Ikigai的幸福花瓣,他们认为人生有四个维度需要关注:能够做自己喜欢做的事、擅长的事、别人愿意付钱请你做的事,以及这个世界需要你做的事。每两部分相互交集就会开出一些花来,如果我们在激情、专业、职责和使命这四个维度都能开出专属于自己的花瓣,那么无论是从个人品牌还是人生经历来说,都会有一种独特的幸福感。
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首先是一本名为《中年发展手册》(Handbook of Midlife Development)的书。作者玛吉·拉赫曼(Margie E. Lachman)认为,人们在中年的首要任务并不是去拓展生命,而是利用有限的资源去管理三件事:维持和修复身心正常运转、持续成长、坦然面对必要的失去。
我也非常欣赏保罗·巴尔特斯(Paul B. Baltes)的理论,他认为人穷其一生都在发展智慧,而智慧来源于三个方面:
1
生命历程中不断积累的经验和能力。
2
通过探索,清晰地知道“我是谁”并做出自主选择。
3
历经磨难和挫折后的反思和成长。
这两个理论都是我非常认同并感同身受的。
谈到中年焦虑,我认为可以从挑战与能力矩阵的模型看看它是怎么产生的。
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横轴表示我们应对生活中各种挑战的能力水平。
纵轴表示我们应对的挑战或任务的难度系数。
在你感到焦灼不安的那些领域中,你是否经常处于担忧状态,觉得事情太复杂、变化太快,超出了你的想象,与你的经验不匹配。那么你如何让自己的能力水平再提高一点呢?也许可以通过学习和探索获得新的能力,也许可以做一点心理建设和调整,找到自己新的空间和潜能,面对新的挑战达到更高的能力水平并获得心流。
先思考放下什么,再思考去做什么
张楠:当人们觉得现实和预期之间存在差距时,很多人会思考是不是自己的效率出了问题。但本质上也许不是效率问题,因为即使效率在不断增加,人们依然也会发现事情越来越忙,问题本身并没有得到解决。
也许我们可以从另一个模型来研究一下这个现象。
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S曲线最早被用来分析企业发展的不同阶段,但也可以用于研究个人领导力的发展。当一个人进入新领域时,会有一个平台期去学习,效率和效能都不会太理想,此时他处于左边的低区。随着他逐渐掌握技能成为某领域的专家,有了掌控感,这个曲线会快速拉升,直至某一点,他非常精通该领域,开始偶尔觉得无聊,缺少刺激和成长的感觉。这时,我们发现不同的人会有不同的选择。
有的人会在这个点上停留很久,反复犹豫纠结;有的人会试图去打破这样的格局,但开始行动的时候,他发现如果想要找到第二曲线,首先要经历的很可能是效能感的下降。
经历过授权的人都知道,一开始无论质量还是效率都是下降的,除非他能坚持练习并最终克服这个改变的焦虑期,否则下一个S曲线很难出现。
因此结论就是,要有新的学习,需要先颠覆习以为常甚至是非常擅长的东西,先思考To Stop List,再思考To Do List。
当公司制定战略的时候,往往不是“要做什么”定义了战略,而是“不做什么”定义了战略。个人的选择也是一样,人到中年,你可能要思考应该放下什么?那些即使有机会,也不去选择的路径,才能真正诠释你的价值和定位。
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张琳:中年高管在平时的管理工作中,如何有效地做减法?其实有一个很好的方法,就是聚焦于如何去改掉一些旧习惯,形成一些新习惯。
在近几年辅导中年高管的过程中,我发现有七个非常典型的领导力发展领域,并且前两个发展领域的重要性遥遥领先:
1
与360度重要利益相关人建立相互依赖的伙伴关系
2
有效激发和带教团队,培养人才梯队
3
自信、真诚、果敢、灵活应变的领导魅力
4
大格局战略思考和有效决策
5
以富有感染力的方式共启愿景并激励人心
6
精力和情绪管理
7
工作与生活的平衡
与此同时,我观察到性格影响力在中年高管的成长历程中发挥了重要作用。霍根测评是我在辅导高管时所用的性格测评工具,主要包含价值观、性格偏好以及压力下的行为偏离这三个视角。在好奇心的驱使下,我将2017-2019年我提供的194位中年高管的测评数据进行了梳理和分析,得到了一些有价值的发现。
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在上图中,通过十个维度的驱动力调查中,我发现了一个有趣的现象:有三组驱动力是成对出现的,分值也差不多,分别是美感和科学、享乐和利他、权力与保障。我也从中得出了中年高管的四种驱动力组合:
专精钻研双驱
这项得分最高,说明他们既要做高品质的工作,交出很好的成绩,也很善于钻研细节,了解背后的原理。科学家、学霸大多拥有这样的特质,如果他们成为管理者,很可能会以此为驱动力。
自由和利他双驱
高享乐、高利他的人喜欢自己做决定,对喜欢做的事非常感兴趣,对不喜欢的事容易倦怠,同时他们也希望跟小伙伴们共赢,这在现在的组织和管理中非常加分。
掌控和稳健双驱
追求权力和保障的人不希望被他人主导,喜欢自己拿主意,同时又不想冒太大风险。这是一把双刃剑,一方面会推动事情很快朝目标发展,另一方面也有可能会缺乏创造力、过于谨慎。
成就认可驱动
我们发现,很多领导者都非常希望得到外界的认可。
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但我发现,对于很多刚进入管理层的高管来说,这三点在所有驱动力中确实处于第一梯队。但对于中年高管来说,因为有了某种程度的满足,这三点的重要性没有那么高。这是我的第一点观察。
“享乐”这项指标,并不只是说一个人会享受生活,而是指他真正投入并享受正在做的事情。我发现很多享乐高的人,他没有个人生活,因为他觉得生活就是工作,工作就是生活,就是兴趣所在,二者没有边界。当然这也会造成一些问题。
但享乐高的人往往精神愉悦度也比较高,所以当“享乐”和“美感”联合起来,就会产生一个典型的自我兴趣驱动的模式——我要做我喜欢做的事情,做到我喜欢的程度,做到我喜欢的品质。
享乐高的人讨厌做自己不喜欢的事情,如果必须做这样的事情,他们往往表现出各种拖沓,或是干脆找别人干了。享乐低的人会出于责任感、出于义务会持续地做一些自己不喜欢的事情,但这对他本身可能是一种消耗。
压力之下,如何摆脱焦虑
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上图总结了中年高管面对压力时的11种表现。我们看到,相当多的管理者会比较容易自大。高自信这个优势过度展现以后,变成了一个干扰项,让他们倾向于咄咄逼人、非常强势,不愿意听别人的观点。
第二种最有可能出现的状况是“苛求”。在压力下,人们可能会过度追求高标准和完美主义,一方面给团队造成巨大压力,另一方面由于设定的目标超出现实可行性而影响结果。
第三种最有可能出现的状况是“恭顺”。压力较大时,人们会放弃自己的观点和原则,盲目顺从他人,特别是上司或其他权威人士,但别人的观点也可能是错误的。
与此同时,我们发现有两个指标非常低,那就是“戏剧化”和“幻想”。这说明大部分人在压力之下不太可能会情绪饱满地影响他人。很多人在压力下会缺乏创新,因为他们的幻想比较少。
张楠:你会发现第一区是逃(前五项),第二区是战(中间四项),第三区是妥协(后两项)。
从整体分布趋势来讲,迎合是占比非常大的一种行为。“苛求”是让自己不能出任何错误,“恭顺”则是向权威妥协。所以从整体来说,高管们似乎是学会了向生活和环境妥协。
另外一个要和大家分享的有趣研究,是我们以企业家和创业者为主体所做的一个数据分析。
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另外,有些人“自大”很高、“激动”也很高,把这两个指标联合起来,就有点像是恐吓式管理——对上表现出妥协,对下则表现出恐吓。这多少是有一点扭曲。
在右边图表中,中国企业家群体的“戏剧化”偏低而“内敛”偏高,这说明在压力下多数人会倾向于靠自己而不是求助他人,选择与环境隔绝,而非主动与外界连接。这可能会是帮助大家走出焦虑困境的一个突破点。
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在这个模型里,自尊分为三阶,而渐进意味着你一定要经历前一个阶段,才可能到达后一个阶段:
第一阶段是依赖型自尊,就是说你的自尊水平其实是建立在外部环境的反馈和确认之上的,你好不好、行不行取决于别人对你的评价和看法。
第二阶段是独立型自尊,就是你有对自己一个独立的判断和认知。
第三阶段是稳定的自尊水平,就是不管环境有怎样的反馈,你都不会动摇对自己的认知和评价,在某种意义上它变成了一个客观存在。
我们理解自尊,可以从两个维度来看:一是价值感,就是我值不值得别人的尊重和爱;另一个能力感,就是我行不行,实力如何。
依赖型自尊的价值感取决于他人,需要外界不断的认可和肯定,否则就会陷入焦虑和担心;在能力方面则会通过与外界的比较来判断自身。
这个世界上没有谁会完全没有依赖型自尊,但占比很重要,如果始终处于那个阶段,就很容易因为环境压力而患得患失,自己真正需要的却始终没有被关注、被回应。
追随自己内心的声音是需要勇气的,尤其是当你可能会被周围的人给予负面评价、可能会犯错,或者失去往日的效能感的时候。当恐惧大于驱动,人们总是会对环境妥协。如何将这种局面打破,找到你的源动力呢?回归自己内心真正的驱动、想法以及诉求,这可能是中年高管们需要探索的部分,但这最终也会成为他们成长中的重要经历。
来源 | 霍根测评大师学院
原标题:《中年高管,你如何才能与焦虑告别》
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