正略咨询：PDCA管理循环在绩效管理中的运用

运用PDCA循环原理的理念于绩效管理系统，能帮助人们更好地理解和实践绩效管理，发挥其良好的效果和应有的作用。

绩效管理的定义

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，包括企业整体绩效管理、部门绩效管理、员工绩效管理。

绩效管理的目的

绩效管理的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。其目的也有培训开发性的，如绩效考核结果对被考评者的反馈，以及据此结果进行人才优化配置与针对性培训提升，促进人力资源效益的最大化，达到降低人力成本、管理流程和业务流程的优化、保证组织战略目标的实现等。

绩效管理的“轨道”PDCA循环

PDCA管理循环，是全面质量管理所应遵循的科学程序，需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法对项目进行计划、实施、检查、处理的过程。这一管理循环与绩效管理系统的绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高四个环节完全吻合，本文通过PDCA循环建立绩效管理的“轨道”，完成绩效管理闭环。

制定绩效计划（P）P（Plan） ——计划

绩效沟通与辅导（D）D（Do）——实施

绩效考核与反馈（C）C（Check）——检查

绩效诊断与提高（A）A（Action）——处理 

一、制定绩效计划（P）过程

绩效计划是绩效管理的初始环节，每年年初，管理者都应该把工作重点放在绩效计划的制定上。绩效计划做得是否到位，是否有效，可以说决定了绩效管理的成败，绩效计划制定有十大步骤：

1.全员绩效基础理念培训

通过绩效基础理念的培训，可以起到一个重要目的，企业员工从思想上接受并主动参与到绩效计划当中。

2.诠释企业的发展目标

绩效管理是为企业战略服务的，管理者和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。

3.将企业发展目标分解为各个部门的特定目标

部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。

管理者要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。

4.员工为自己制定绩效计划草案

在设定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责。管理者可以根据岗位的实际变化调整工作职责。制定绩效计划，员工首先要非常清晰自己所在岗位的工作职责并草拟绩效计划，绩效计划需要包含以下几部分内容：

工作任务目标

绩效具体标准

主要考核指标

工作目标的权重

工作结果测量方法

5.管理者审核员工制定的绩效计划

利用SMART原则来分析员工制定计划和目标的有效性。

S—代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M—代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A—代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R—代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

T—代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

6.管理者与员工就绩效计划进行沟通

确定一个专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。绩效计划的沟通，先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发点，管理者要首先肯定双方一致的部分，管理者要就不一致部分提出修改意见，双方不断的进行友好性协商。

7.管理者与员工就绩效计划达成共识

管理者与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：

员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？

员工的具体工作任务目标有哪些？

员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？

哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？

对员工的考核，主要指标有哪些？

员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？

管理者会对员工提供哪些帮助？

员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？

8.明确界定考核指标以及具体考核标准

让员工清晰了解自己岗位的具体考核指标、数据来源，计算方式，计分方法，要达到的具体的量化或者定性的标准。

9.管理者协助员工制定具体行动计划

管理者要善于协助员工就绩效计划制定详细周密的行动计划。同时，管理者在以后的绩效辅导与实施过程中，还应该及时监督并控制员工行动计划的实施情况。

10.最终形成绩效协议书，双方签字认可

绩效协议书中包括员工的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，每项工作目标的主要行动计划等内容。绩效协议书主要在于明确当事人的绩效责任，并且管理者和员工双方都要在该协议书上签字认可。

这一阶段所使用的工具主要有《员工关键绩效指标管理卡》等。

二、绩效沟通与辅导（D）过程 

绩效沟通是信息双向沟通的过程，任务目标的达成为主要目标，是管理PDCA的一个重要环节。管理者首先针对的是工作任务、流程，对事不对人，客观准确的分析、反馈、评价，以利于今后工作的完善、提升。绩效沟通与辅导帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会，提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。

绩效目标的沟通与辅导，提高员工能力、观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。

1.绩效沟通——对员工利益和成长负责任

许多企业的核心理念是“以人为本”，实际管理实践过程中没有真正体现出“以人为本”的理念，也没有真正以人为资源。

所以绩效管理不是单纯的代表企业权益所有人进行核查、质询、评价，而是当成有效资源进行深度发掘、培育、增值。

2.绩效沟通——目的要明确：反馈、激励、辅导

在绩效沟通过程中，员工成为沟通的主体。员工的能力、态度、情绪、业绩成为沟通的主导内容。管理者需要对于员工的主要工作及其表现有着比较全面的了解、客观的评价，能够恰如其分的评价下属的工作表现，能够发现其情绪的变化、能力的优缺，真实的进行反馈，适当的进行激励和辅导。那么，这就要求管理者在进行绩效沟通之前就要明确绩效沟通的目的，在日常的管理过程中做足功夫，才能在绩效沟通过程中有内容可言。

3.绩效沟通——沟通的内容要全面

有效的绩效沟通包括四个层面的内容：

目标任务、标准、工作流程；

结果、绩效、员工能力；

职业生涯设计、潜力发挥；

个人和组织利益、生活目标、感情因素。

这一阶段所使用的工具主要有《员工业绩档案管理卡》，在《员工业绩档案管理卡》包含员工业绩表现的考评记录表《员工工作表现考核表》

三、绩效考核与反馈（C）过程

在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的绩效计划，管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。

绩效管理的过程并不是在绩效考核时打出一个分数就结束，管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项。并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到上级领导的指导和帮助。

这一阶段所使用的工具主要有《员工关键绩效指标管理卡》、《员工业绩档案管理卡》和《员工绩效反馈卡》。

四、绩效诊断与提高（A）过程

绩效诊断是一种正式的绩效确认与改进制度，它通过系统的方法、原理来检验员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。它的最终目的是改善员工的工作表现，在实施企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。

绩效诊断与提高有两个方面的含义：一是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断；二是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一PDCA循环里加以改进和提高。所以，在绩效周期结束时，管理者还应对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整，人力资源部也可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整，使之不断得到改善和提高。同时，根据绩效反馈的结果，管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改进计划，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计划，放入下一PDCA循环加以改进。

绩效改进

绩效改进是一个过程，首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题。其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施。第三，绩效诊断与分析，是绩效改进过程的第一步，也是绩效改进最基本的环节，主要有两步，第一步通过分析考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效员工。关键绩效问题是通过对比实际的绩效状态与期望的绩效状态之间的差距而得来的。第二步是针对关键的绩效问题，考虑企业的现有资源和绩效责任主体，大致确定绩效改进的方向和重点，为绩效改进方案的制定作好准备。第四，选择改进工具。比如波多里奇卓越绩效标准、六西格玛管理、ISO质量认证体系、标杆超越等。第五，选择和实施绩效改进方案。一旦明确了差距，选择了合理的工具，解决办法似乎就是迎刃而解的事。第六，绩效改进结果评估。在改进方案实施之后，并不会意味着任务的完成，结果评估是对改进结果进行评价，以确定其是否实现了减少绩效差距的目标，绩效改进结果评估有四个维度：

反应。工作场所的各类成员对改进活动，以及活动对他们的影响的反应结果如何？客户和供应商的反应怎么样？

学习或能力。实施后，人们了解或掌握了那些以前不会的知识或技能？

转变。改进活动对工作方式是否产生了所希望的影响？工作中是否开始运用新的技能、工具、程序？

结果。改进活动对绩效差距的影响是什么?差距的缩小与经营行为具有正向相关关系吗？

最后，评估结果将反馈回组织观察和分析过程之中，这一周期绩效考核的过程结束，从而开始新的循环过程。可以定期的做一下绩效满意调查问卷，从企业的角度来说，是提高绩效管理有效性的一种方式。满意调查问卷主要从绩效管理的手段、方式、方法以及奖励计划等方面进行设计，主要项目有：

我的工作是具体的，目标是明确的；

我的目标有挑战性，在我的控制范围内；

我认可我的工作目标；

我明确自己是怎样被考核的；

我的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效；

在达到目标方面，我能够得到及时准确的反馈；

为实现目标，我能得到相应的培训；

为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持；

在达到目标的时候，我能得到赞赏和认可；

公司的奖励体系是公平的。

这一阶段所使用的工具主要有《绩效管理满意度调查表》和《员工个人发展计划表》

总结

绩效管理没有完美的模式，却有许多有效的方法，绩效管理PDCA循环系统涵盖了绩效管理系统的绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高四个环节，以“滚雪球”的方式不断创新地实现绩效管理工作的持续改进，运用PDCA循环的原理的理念于绩效管理系统，无疑能帮助人们更好地理解和实践绩效管理，发挥其良好的效果和应有的作用。