碰到突发事件，你该如何高效应对？

年初，疫情的突然来袭让很多人措手不及。最近南方严峻的汛情和唐山的地震，也引起了大众的关注。

在不确定性日益加剧的当下，我们随时都可能面临突如其来的危机。

即使没有上述这些突发的公共危机，我们个人也会随时面临意外事件，比如痛失亲人，失去工作等等。

这时候，你都需要一套行之有效的危机处置方法来帮你度过艰难时刻。

《哈佛大学危机管理课》这本书就给出了一套危机应对方法，帮助你快速走出危机情绪低谷，有效决策，同时化解冲突，战胜危机。

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应对危机，你需要具备什么能力

你需要掌握“元领导力”，也就是最基本的领导力，这是从美国及其他国家危机处置的经验和教训中总结而来。

你可能觉得，自己并不是公司、组织的管理者，只是一个普通人，为什么还要了解基本的领导力，而不是学习一些具体技能呢？

首先，在群体的危机中，任何人随时都可能临危受命，成为领导者。同时，群体危机中，个人的作用不能忽视，无论是协作，还是资源的调配，了解应对危机的基本领导力也会让你更好地协助领导者，参与危机管理。

其次，每个人在人生中都会遇到危机，比如失去工作、失去亲人、任务失败等，这些情况下，你就是你自己的领导，元领导力中的能力对你都是有用的，都能帮助你做出更好的决策。

具体有哪些训练方法呢？

以下这些方法，能够帮助你正确面对危机，实践元领导力。

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 走出思维的地下室 

面对突发事件，首先一定要保持冷静，进行理性思考。

每个人的大脑中心位置有一片杏仁核区域。平时这个区域会保持平静，一旦遇到紧急情况，它会迅速作出反应，而你可能会表现出惊吓，尖叫，大脑一片空白等应激反应。

这时候，你大脑其他功能也会失效，思维仿佛被关进了“地下室”。即使是聪明绝顶的人也会干出很多愚蠢的事情。

该如何恢复冷静情绪，进行理性思考呢？做一些熟悉的事情，尤其是你曾经反复练习的任务或步骤，比如最简单的一个方法就是进行深呼吸。

有意识的行为会向你的大脑发送“我能做到”的信息，从而重新获得对大脑的控制权。

所以，一旦遇到什么危机或紧急情况，不要急着行动，先确保自己能进行理性思考再做判断。

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 快速认清形势，做出判断

一旦你的大脑走出了地下室，接下来，你该迅速了解周遭的情况。你可以问自己以下这些问题：

发生了什么事？

涉及的人包括谁？

目前已知信息和未知信息分别是什么？

接下来预计会发生什么？

收集这些信息，最好能把这些信息写在纸上或白板上。你会快速了解发生了什么，并对未来的形势作出判断。同时你也能根据已有的信息，更好地做出决策。

不要给自己太大压力。危机中，你不可能对每个数据和状况都了若指掌，每个决定都不可能完美无缺，先行动起来，然后随时观察形势的变化，调整自己的措施。

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 左右为难，该怎么做决定？ 

紧急情况下，你可能会面临这样一个问题：必须要做一个决定，但是你又摇摆不定，这时候该如何选择？

学会利用潜意识的力量。我们的大脑潜意识中隐藏着大量记忆、经历和一些不容易回忆起来的事实，这些都会影响你的态度和决策过程。

所以一旦左右为难，但又必须做一个决定的时候，可以试着抛硬币，正面选A，反面选B。

你可能会觉得这个太随意了。其实这个方式不是让你随便选择，而是让你注意抛硬币后自己的情绪反应。比如抛出反面，你是觉得满意，还是隐隐觉得不喜欢，并在未出结果的时候祈祷抛出正面？

试试吧，这个方法能让你意识到你真正的想法。

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 如何与他人交涉

你做的决定和别人的想法有冲突，该怎么协调交涉？书中提出了一种交涉方法：“林中散步”谈判法。

这个谈判方法来自1982年冷战时期，一次美国和苏联的削减核武器谈判。当时正式的谈判陷入僵局，两位代表因为小树林的偶遇和私下的坦诚沟通，打破了僵局，共同提出了互利共赢的方案。

经过演化，这个谈判方法主要分为四个阶段：

1. 利益自述。第一步大家要坦诚相待，说出自己的观点，并积极真诚地倾听。你可以问问每个参与谈判的人：“你对正在谈判的问题有什么看法？”或是“你希望通过这次谈判达成什么目的？”

2. 利益扩大。在经过第一步，大家清楚地表达了他们的利益点之后，第二步该找出一致和有争议的地方了，你可以把讨论出的“共识“和”分歧“写下来。

3. 利益启迪。这时候就该鼓励各个利益方头脑风暴，找一些新的解决思路。你可以试着用这样的句式来发问：“想象一下……“或“你愿意考虑……”不要对内容发表评论或提出异议，也不用担心能不能实现，先把可能的方法都列出来。

4. 利益协调。最后一步就是各方达成协议的一致，虽然不一定能解决所有的分歧，但是可可以保证各方均受益，并且打破僵局。

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《哈佛大学危机管理课》

伦纳德·马库斯、埃里克·麦克纳尔蒂、约瑟夫·亨德森、巴里·多恩

定价：69.00