汪涵、刘国梁代言翻车：为什么我们愿意为明星代言买买买？

7月2日热搜榜单上一条名为“汪涵发声明道歉”吸引了人们的眼球。

汪涵道歉，不知道大家是否跟小编一样一脸问号，想一想最近也没什么和汪涵相关的新闻，更别说是负面了。点进去一看，原来是汪涵前些年代言的一款P2P（点对点网络借贷）APP被曝出涉嫌诈骗37万余用户约230亿资金，且有网友晒出受骗群众拉横幅喊话汪涵还血汗钱的照片。一时间汪涵被推到风口浪尖上。汪涵团队也及时作出反应，给出一份有关代言有关情况的声明和道歉。

汪涵称已在2018年结束与此APP的合作关系，且在之后发现产品出现问题，多次与商家进行联系，督促商家。

紧随汪涵其后，此APP 2019年的代言人刘国梁也于上周日（7月5日）发表声明。

                                                    刘国梁代言相关话题

刘国梁称在代言前“爱钱进”APP曾出示过其开展合法经营活动的相关证明材料。

一时间，有关明星是否该为代言产品负责的话题引发了无数网友的热烈讨论。

虽然网友们各持己见，但是认为明星应该负责因为人们是基于对明星的信任而去购买产品的网友还是在投票中占了多数（小编随意投票请勿在意）

其实，有关明星代言翻车的事件已不是第一次出现，早前已有很多明星代言的产品都出现了问题：

范冰冰代言的三三玉茶坊品牌被判非法集资；

王宝强代言的河南绿业电脑学校石家庄分校涉嫌欺诈；

郭德纲代言的“藏秘排油”被央视3.15晚会曝光是伪劣产品；

张馨予代言的口服液被爆虚假宣传......

更有网友总结了一份有关P2P（点对点网络借贷）产品翻车合集

P2P产品往往涉及金额巨大，代言有很高的风险性，但明星前仆后继的代言表明明星代言大多还是看中代言费而非产品本身

由此，我们发现明星代言翻车事件其实不是少数。现今很多公司愿意高价邀请明星代言，是看中明星强大的“光环效应”——知名度与流量、受众信任与号召力。这些都能为产品带来较好宣传和销售转化。而部分明星及其团队在选择代言产品时，并没有亲身试验……

这个让受众陷入认知陷阱的“光环效应”究竟是什么呢？

“光环效应”在心理学里是一个非常有名的理论，不管我们意识没意识到，它已经是我们日常生活中、工作中、学习中的常客了。例如：

- HR在面试的时候会倾向于对颜值高的人打更高的分，认为ta的工作能力更强；

- 学校里老师会对学习好的同学更加偏爱，认为ta不仅学习优异人品往往也不会有问题；

- 生活中家长会对更乖的孩子更加宽容，认为ta犯了错都是有外在原因的......

除了日常场景，其实“光环效应”同样出现在我们的商业世界与职场里。一家业绩蒸蒸日上的公司，舆论和大众都认为其管理是优秀的、企业文化是有凝集力的、战略是有前瞻性的…但只要它业绩急转直下，曾被认为超凡的策略都变成“罪证”，被研究和嘲讽......

瑞幸咖啡曾用一年的时间开设直营门店达到4507家；用18个月IPO的成为全球最快IPO的公司。然而创造这些奇迹的一个企业却在成立两年多的近日，先是被曝出伪造交易价值达22亿元，又有开盘暴跌近80%，到6月29日的被迫退市，真是令人唏嘘不已

左侧为近日有关瑞幸咖啡推送，右侧为2019年底到2020年初有关瑞幸咖啡的推送，从推送的题目中就可以嗅出一丝“光环效应”的气息来

诸如此类的例子不在少数。成功本是结果，却常常被当成原因。即便我们进行了大规模的调查，得到的结果也不过是光环效应一层又一层的叠加。光环效应如此普遍的出现在生活的各个方面，你真的知道光环效应到底是什么吗？职场、商业世界中，它如何影响我们对业务、事件的分析？如何影响公司和领导对员工的评价？又是怎样减弱业绩、调研等数据质量？以及它如何影响大众舆论对一家公司or品牌的印象？瑞士洛桑国际学院教授罗森维在《光环效应》一书中“毒舌”的替我们抽丝剥茧，一一道来。

什么是光环效应？

在日常讨论商业话题时，无论是关于决策过程、员工还是领导，我们都受到光环效应的影响。它在日常对话中显现，也常见于报纸杂志中。它还影响着案例分析和大规模调查的准确性。与其说这是故意歪曲事实的结果，倒不如说这是人类的自然倾向。人们总会以显而易见、看起来公正客观的事物作为依据，判断那些抽象模糊的事情。光环效应的效力太大，讲述连贯故事的欲望太强烈，随大溜的趋势也太诱人。

商业世界中的光环：成功项目的复盘真有用吗？

人们用于判断的数据不仅是财务数据。巴利·斯托（Barry Staw）进行了一项实验，将参与者们分组，要求他们根据一组财务数据估计公司未来的销售额和每股收益。之后，他随机挑选其中一些小组，称赞其做得不错，估算得十分准确，再告诉剩下的组他们表现不佳。事实上，“表现好”的组和“表现差”的组在财务估算上水平相当，唯一的区别就是斯托对他们的表现做出的评价。之后，他让参加者们评价自己组在各个方面的表现。结果是什么呢？那些被告知表现好的组员认为自己这组高度团结、沟通顺畅、乐于接受变动，而且积极性极高；被告知表现差的组员则认为本组缺乏凝聚力、沟通不畅、积极性不高。斯托得出结论，人们会给那些他们相信表现好的组贴上一系列标签，给他们认为表现不佳的组贴上另一套标签。这就是实际运作中的光环效应。

当然，这些发现并不意味着在团队表现中，团队凝聚力和有效沟通一点也不重要。这只说明，如果人们已经知道事情的结果，你就不能指望通过他们的评价来准确衡量凝聚力、沟通和积极性等因素。无论是局外的观察者还是局内的参与者，一旦他们认为结果是好的，就倾向于找积极因素作为原因；一旦他们认为结果不好，就倾向于找消极因素进行解释。这是为什么呢？因为决定良好沟通、 团结一致和权责分明的因素很难进行客观评价，所以人们就会用他们认为可靠的其他数据作为判断依据。业绩表现正是人们给团体组织贴标签的一个依据。

员工身上的光环：你到底是淑女还是卖花姑娘？

光环效应影响我们对许多事物的看法，包括对公司员工的判断。有一个例子令人难以忘怀。1983年，《财富》进行首次“美国最受尊敬的公司”调查。当时的赢家是 IBM。当记者想知道 IBM 的优势时，时任 CEO 约翰·奥佩尔（John Opel）将功劳记在公司员工身上：“从根本上来说，正是我们的员工成就了 IBM。我们成功的秘诀就在于员工。”

但在20 世纪 80 年代末，IBM 业绩迅速下滑。到了 1992 年，IBM已经陷入一片赤字。观察家们是怎么解释 IBM 失利的？自然是将矛头对准 IBM 员工和企业文化。《华尔街日报》记者保罗·卡罗尔（Paul Carroll）批判 IBM“西装革履的企业文化”、“刻板僵化的官僚主义”和“骄傲自大的高层管理”。这一批在 1984 年被大肆吹捧的人如今却被指责为 IBM 业绩下滑的罪魁祸首。是他们突然性情大变了吗？也许并没有。那是 CEO 奥佩尔识人不清——实际上这些人一直以来都顽固自大吗？我认为不然。约翰·奥佩尔发自真心地认为他身边的人都勤奋工作、优秀杰出。这些员工都适应 IBM 20 世纪六七十年代的发展要求。只是当行业剧变，IBM 错失了转变良机，员工们就成为众矢之的。正如我们区别对待淑女和卖花姑娘，我们的评价也会根据情况而变化。

领导者身上的光环： 在成功关键因素和背锅侠之间疯狂切换

好的领导者总是被认为拥有众多优良品质：目标清晰、沟通高效、充满自信、颇具个人魅力……只是准确定义这些品质就是另一回事了。其中某些品质没有客观评价标准，只存在于观察者的眼中，还会受到公司业绩的影响。ABB 就是这样。当公司业绩优秀时，人们说珀西·巴尼维克目标清晰、沟通高效、充满自信、极具个人魅力。当 ABB 运气不佳时，他就被妖魔化为一个傲慢自大、控制欲强、待人粗鲁的人。当然，也有可能是由于 ABB 业绩下跌，巴尼维克压力增大，越来越焦躁不安。这样一来因果关系就发生了逆转，是公司业绩影响个人行为。但这种观点即便有些道理，也并不高明。没人说巴尼维克变了。

调查中的光环：权威媒体的报道是否权威？

光环效应不仅影响个人对决策过程、公司员工和领导能力的看法，在大规模调查中也可以看到它的踪迹。以《财富》杂志的“全球最受尊敬公司”年度评选为例。每年，《财富》都会从 8 个方面对上百家企业进行评估。将这些答案综合起来就能选出“全球最受尊敬公司”各单项胜者和综合冠军。

但当研究人员仔细观察时，他们发现《财富》的评选深受光环效应影响。一个公司在 8 个方面得到的分数之间呈现极高的相关性，超出了允许的范围。此外，许多分数也受到公司财务业绩的影响。换句话说，当一家公司利润很高、股价上升时，评审会推断这家公司产品和服务质量高、敢于创新、管理得力、善于留住人才等。

顾客导向中的光环：用户不是唯一的上帝

有了思科作为前车之鉴，我们知道要警惕光环效应。只要销售额和利润攀升，思科就被奉为以客户为中心的模范企业。2000 年，在泡沫经济崩溃之前，众人夸赞思科“极度关注客户”，称其 CEO 钱伯斯是“你见过的最关注顾客的人”。一年后，思科业绩下跌，人们又说思科“对潜在客户态度漫不经心”，销售技巧“令人生厌”。除非我们真的相信思科变糟了（事实上没人这么说），否则只是根据思科每况愈下的财务状况，对它的顾客导向做出不同的判断罢了。

企业文化中的光环：鸡生蛋还是蛋生鸡

企业文化被公认是公司业绩的另一影响因素。哈佛商学院的约翰·科特（John Kotter）和詹姆斯·赫斯克特（James Heskett）将浓厚的企业文化定义为“几乎所有管理人都拥有的一致的价值观和经商之道”。科特和赫斯克特首先验证了“浓厚的企业文化”是否与业绩有关。他们要求经理们对自己公司的企业文化进行评分。结果不出所料，他们发现企业文化浓厚程度与公司业绩成正相关。考虑到光环效应，这样的结果并不让人意外。

他们还认为，就算企业文化十分优秀，如果不“适合”竞争环境，也无法带来良好业绩。因此两人开始验证第二个猜想，那就是企业文化应该“适合”它所处的环境。他们还是要求参加的员工给所在公司评分，这次分值从 1（完全不适合）到 7（极其适合）。结果再次显示，业绩优秀的企业的文化适合其所处环境，平均得分 6.1 分，而业绩平平的企业平均得分 3.7 分。这些结果正是典型的自我报告。完全可以预测：当公司业绩优秀，经理们就会认为所在公司的企业文化“适合”所处的环境；当公司财务状况岌岌可危，他们又会感到企业文化与所处环境并不匹配。

本文整理自《光环效应》（【美】皮尔·罗森维著，中信出版社 2020年4月出版），版权归作者及本书所有，连载请务必注明作者及作品出处。

                              《光环效应 : 商业认知思维的九大陷阱》[美] 罗森维 著