谷歌高层管理哲学：要想领导所有人，就做个“隐身人”

"太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言。功成事遂，百姓皆谓：“我自然。”

——《道德经》第十七章

​领导力不仅仅是方法和技巧，更是一种价值观认可。它能够最大限度地提升人们的归属感，重塑人们的自尊心，最终为这个世界尤其商业世界重新赋予意义。

在《意义革命》这本书中，谷歌副总裁和领导力发展顾问弗雷德·考夫曼指出：能够成功地让员工、团队和企业文化围绕价值与意义运行的公司会比竞争对手表现得更好。

谢丽尔·桑德伯格（脸书首席运营官，《向前一步》作者）在读完这本书后说，它向我们阐明了一个道理：

“领导力不仅仅关乎思想，更是一种精神。弗雷德的这本书向我们展示了如何确立一个既可以体现价值又能激发兴趣的目标设定过程。当我们的整个团队都尽力想要对世界产生积极影响时，我们不仅会取得成功，还会发现更伟大的目标和意义。”

那么，如何让员工不仅仅因为工资、奖金或者其他物质奖励而受到激励？如何建立一个让团队有归属感的企业？如何成为德鲁克所说的卓有成效的领导者呢？

看完《意义革命》中节选的几个小故事，或许会给予你一些新的启迪与思考。

放下自尊

杰夫·韦纳成为领英的首席执行官之前，我曾在他担任雅虎高管期间指导过他。一天晚上，在享用了一顿美餐和几品脱比利时啤酒后，杰夫与我分享了他的个人使命：“拓展世界的集体智慧。”

“这让我想起了佛教教义，”

我说，“‘没有慈悲的智慧是无情的，没有智慧的慈悲是愚蠢的’。”

“嗯，”杰夫说，“也许我应该修改一下我的使命。‘拓展世界的集体智慧和慈悲’怎么样？”

“好啊！如果那是你的追求，就把我当作你的盟友吧。”我们碰了碰杯，算是定下了这个协议。

几年后，杰夫成为领英的首席执行官，他邀请我做顾问，并希望我作为副总裁加入公司。我受宠若惊，但有所保留。自从1996 年离开麻省理工学院创办咨询公司以来，我一直自己当老板。

我花了将近 20 年的时间与许多客户合作。一想到要把自己交付给他们中的一个，我就退缩了。我感觉自己像一只丛林动物被引诱进了一个非常漂亮的动物园。我的所有需求都会得到满足，但是我再也不能自由自在地漫游了。我如何才能在不感到被剥夺权力的情况下，从一名企业家转变为别人公司的一个雇员呢？早上醒来我还会尊重自己吗？我告诉杰夫他的提议很有吸引力，但是仍有一些事使我犹豫不决。“你担心什么？”他问道。

我承认，我担心自己会失去一些自主权和自由。“我加入你的公司，为你工作，”我解释道，“这是我的准则。问题是，作为一名员工，我不确定自己能否全心全意为你工作。”

“不要为我工作，弗雷德，为我们的使命工作。”杰夫这样回复我，“如果你当初说要拓展世界的集体智慧和慈悲是认真的，那么让我们一起在领英干吧！”

“这是什么意思？”

“帮助我们成为富有同情心和明智管理的典范，然后让我们用自己所学帮助世界各地的专业人士和组织机构。我们在公司如何招聘和发展人才，以及人们如何找到工作方面发挥着关键作用。你还能在其他什么地方产生这种影响呢？”

“嗯，”我回答道，“我认为我应该修改一下我的准则，把它变为‘我加入这家公司，致力于它的使命’。”

“欢迎来到领英！”杰夫笑着说。

在比赛中，赛跑者似乎正在跟随领先者，但那是一种错觉。事实上，他们每个人都在朝着目标奔跑。领导者就是最接近目标的人。真正的领导者是离目标最近的人，是目标的第一个追随者。似乎其他人都在追随他，但实际上他们都在追求那个目标。

一位禅修老师曾经告诉我：“如果想教书，你必须爱真理胜过爱自己。”把这句话转化成领导力的术语来说就是“如果想成为领导者，你必须爱这个使命胜过爱自己”。成为一个以使命为导向的领导者需要重新定义自己。与其不断地试图证明你值得钦佩、赞美、服从和敬畏，你还不如放下自尊。要解决消极怠工、无组织、虚假信息和幻灭等问题，你必须激励人们去追求那个有意义的使命，而不是追随你。

自我对抗灵魂

如果你想成为一名卓越的领导者，在你的组织中创造一种健康的文化，这种自我反省不仅仅是你个人成长的一部分，它还是一个绝对条件。如果你的人格是防御型、有主权意识、竞争型、侵略型或逃避型等，你会导致你的追随者表现出类似的不正常行为。正如我所说过的，卓越的领导者不仅需要定义组织的标准，而且最重要的是，亲自示范这些标准，尤其在压力之下。

要领导他人就要激励他人为完成使命付出最大的努力。这种“最大的努力”来自米哈里·契克森米哈赖在他的《心流》一书中所说的“灵魂”。

“ 我们把灵魂归功于那些实体，”米哈里写道，“他们不仅把自己的部分能量用于自己，还把部分能量用于和其他存在体保持接触，以及体现对他们的关心上。”从自我关注和自我吸收中释放出来的能量可以用来与他人联系。

自我会问：“我是最好的吗？是最让人羡慕的吗？是最有价值的吗？”这时，灵魂会问：“我是否对其他人有所贡献？我帮助其他人成长和发展了吗？我是否与他们有真正的联系呢？我是否在践行我的价值观和目标时而改变世界呢？”当答案是肯定的时候， 我们就会感到快乐，自信满满，因为我们正走在一条有意义的道路上。这些问题不存在表现焦虑，因为外部因素只能影响成功或者失败，不能影响诚信或者内心的平静。

当灵魂处于掌控地位的时候，我相信我们会体验到一种无条件的力量，知道我们有能力追求我们的崇高目标，并在与我们有共同目标的人的陪伴下展示我们的道德价值观。我们可能赢不了这场比赛，但是我们总能做到最好，体面地比赛。

为灵魂让路

没有人只想谋生，我们都想创造自己的生活，为他人和世界贡献一些重要的东西。如果你想领导一个有灵魂的组织，你必须对着镜子问自己：“我们正在做的事有什么意义？它为什么有意义？我和我领导的人在这里真正努力要实现的是什么？我们对这个世界独一无二的价值是什么？我们的产品或者服务正在如何提高我们客户的生活质量？为什么最优秀的人想把他们一生的能量投到这里去实现我们的目标？”

只有当你的客户和员工认为你的产品或者服务是真正能改善生活，并且你进行生产的条件值得钦佩和效仿时，他们才能使你的组织充满活力。这需要他们的灵魂参与到一个有意义、有道德、卓越的项目中。

这些灵魂是至高无上的，不会屈服于别人的权威。

没有人能控制别人的灵魂。灵魂不是你能通过任何外在的手段来提取的东西。因为对方有这种内在动机，你只可以把它当作礼物来接受。

为了让员工参与你的组织，或者为了让客户购买你的产品， 你必须认真考虑其他人生活的目的。你必须让他们认为更值得把他们的时间、注意力和资源花在你这里，而不是其他地方。否则， 他们会拒绝你提供的一切，或者只会勉强接受。价值只存在于有价值的人眼中，一个有价值的机会必须能推动你的员工或者客户的生活目标。一旦你忽视了这一点，你的文化和企业就会遭殃。这不仅仅是道德问题，还是经济学入门课程中的问题。

这就是为什么你需要反思你提供的服务如何让你的客户去解决他们自己关心的问题，以及你提供的工作如何让你的员工去解决他们自己关心的问题。当你解决了这些问题的时候，客户就会成为你品牌的拥护者，员工就会成为有使命感的人。

为了培养一种积极向上的文化，你必须打破自我防御，转向灵魂。当人们感到被支持和被尊重时，他们更容易降低自我防卫，也更容易建设性地面对挑战。另外，如果人们因为恐惧或者威胁而感到不安全，他们会首先采取行动保护自己，其次才是做他们的工作（那些需要对他们进行评估的工作），最后才是为组织的使命做出贡献。

这种涉及灵魂的工作是很困难并且要求很高的，但除此之外别无他法。

我快 40 岁的时候，雇了一个体能教练来帮助我保持更好的身材。我告诉他：“我想跑马拉松。”

“问题不是你想不想跑马拉松，”他这样回答，“而是你是否愿意为它而接受训练。”

当你执着于一个结果而不去关注过程时，你就失败了。

要真正致力于一个目标，你必须愿意为实现它而付出一切。

教练的话帮助我度过了每次数小时的训练。结果证明，比赛是比较容易的部分，最难是为比赛所做的准备。在长时间的训练中，我一直在重复从一本关于美国特种部队的书中学到的一句话——“平时刻苦训练，战时就很容易”。

卓越的领导者就像一面旗帜。人们不是为这面旗帜而战斗， 而是为这面旗帜所代表的意义而战斗。伟大的领导者明白这个道理，他们不是在经营人力资源，而是把价值和意义赋予人们。

卓越的领导者没有追随者，他必须低调，让人们直接与使命和价值观联系起来。

领导者的工作就是“让路”。

就如弗雷德·考夫曼在《意义革命》这本书中清晰解释的那样，

真正的领导力并非实现多么高的业绩，而是一种兼具目的与意义的文化培养，同时激励并感染他人，让其意识到每个人都可以在他们所处的世界产生一种持久影响。

脸书谢丽尔·桑德伯格、领英里德·霍夫曼、微软萨提亚·纳德拉、前百度副总裁陆奇等世界知名企业高管联袂推荐的枕边书，谷歌副总裁弗雷德•考夫曼【重磅新作】——《意义革命：成为卓有成效的领导者》（书名原文The Meaning Revolution : The Power of Transcendent Leadership）。

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结合此前为数万名高管做的领导力培训经验，弗雷德·考夫曼将经济学知识、哲学思辨和商业理论融会贯通，指导管理者更好地担负领导职责，找准核心关注点，激发员工的内驱力、价值观和责任感，让企业或组织成为成就感的来源，也让自己成为一个更有影响力和魅力的领导者。

本文内容整理自《意义革命：成为卓有成效的领导者》，弗雷德•考夫曼著，中信出版集团出版，版权归作者及本书所有；图片来源于Veer图库，转载请务必注明作者及作品出处。