光环效应：我们总是会利用这种经验去推测难以直接评估的事物

【编者按】股市上涨，我们会分析出一堆上涨的理由；对于一家成功的公司，分析师们也会认为它的管理是优秀的、企业文化是有凝聚力的、战略是有前瞻性的；而一旦业绩急转直下，当初前瞻性的战略就会变成鲁莽，有凝聚力的文化会被说成一言堂，不然，那些成功的故事，怎么讲得顺口呢？我们总是希望对商业的成功有一些合理的、确定的解释，进而提供一些明确的行为指示，迅速简单，逻辑合理。成功是结果，却常常被当成原因。它也往往不像我们想象的那样持久，大部分情况下，长盛不衰只是事后按结果选择产生的假象。

那么，是什么让我们对商业世界产生了错误的理解？导致我们误解公司业绩本质的种种认知花招是什么？瑞士洛桑管理学院的教授罗森维通过多年的企业调研和教学指出，实际上，我们的商业思维落入了一系列认知陷阱，包括光环效应、因果联系、单一解释、专注胜者、缜密研究、长盛不衰、绝对业绩、本末倒置、组织物理学。在这些陷阱尤其是光环效应的作用下，大部分关于商业的理解都受各种假象左右，降低了我们清醒思考的能力，导致我们产生各种逻辑上的错误或者判断的偏差，从而影响我们对战略、领导、员工、文化等方面的看法，使我们看不见影响一个公司业绩的真正因素。本文摘自该书解释“光环效应”的章节，由澎湃新闻经中信出版集团授权发布。

第一次世界大战期间，美国心理学家爱德华·桑代克（Edward Thorndike）针对上级对下属的评估方式进行研究。在一次研究中，他让军官们根据一系列特征评价手下的士兵，这些特征包括智力、体格、领导能力、性格等。研究结果令他大吃一惊。部分士兵被评为“杰出军人”，在各项能力上均得到极高评价；而其他士兵却低于总体平均水平。似乎军官认为一名英俊挺拔的士兵就应该身手不凡百发百中，鞋子锃亮，多才多艺善吹口琴。桑代克将这种现象称为光环效应（Halo Effect）。

光环效应有着不同类型。其中一种正如桑代克所观察到的那样，人们倾向于根据整体印象对某项特质做出评估。对于大部分人而言，要分别评价不同的特征并不容易，将它们混为一谈才是人之常情。光环效应有助于形成和保持和谐一致的心理印象，减少认知失调。举个例子：2001年秋，在“9·11”袭击发生后，小布什的总体支持率急剧上升。美国公众一致支持他们的总统，这并不让人意外。然而，赞成总统调控经济的人数比例也从47%上升至60%。无论你是否认同小布什的经济政策，都没有理由相信他调控经济的手段会在“9·11”发生后的几周内突然改善。可是要将这些事件分开看待颇有难度：对总统本人的整体支持会对具体政策的态度产生积极影响。美国民众给总统套上一个光环，从而在各方面对他都有良好印象。毕竟，对许多人来说，认为总统在国家安全方面多谋善断，却对经济调控束手无策，这样的想法令人有些难以接受。然而水能载舟，亦能覆舟。截止到2005年10月，随着伊拉克战争的公众支持率下降，紧接着飓风卡特里娜造成了严重破坏，小布什的总体支持率也从同年8月的 41%下降到37%。有趣的是，民意调查显示，美国人在各项具体问题上也给总统打出了较低分数：经济政策方面，与8月37%的数值相比，10月小布什总统的支持率只有32%；在伊拉克问题上，其支持率由38%下降到32%；而针对反恐活动，数据从54%变成了46%。各项单独指标共同发生变化，意味着它们并不相互独立，而是基于单一整体的评估，这就是光环。

类似的光环效应在许多场合都会发生。与我合作的一家公司的客服中心每天都会接到上千通电话。有时问题能快速得到解决，但通常客服需要确认情况后再去电回复。在公司随后进行的客户对客服中心的满意度调查中，相较于问题没有得到解决的客户，问题立刻得到解决的客户更倾向于认为客服业务纯熟。这并不让人意外。 快速的答复一定来自一位专业的客服，这种推测颇为合理。然而更为有趣的是，在问题得到快速解决的客户中，58%的人回忆他们的来电立即或很快就被接通，只有4%的人记得他们在线上等待了许久。与之相比，在问题未被快速解决的客户中，仅有36%的人回忆他们的来电立即或很快就被接通，而认为在线上等待很久的人的比例占18%。事实上，这家公司采用的是自动应答系统，两组人群的在线等待时间没有任何差异。应该说，人们对客服的总体印象产生了强大的光环效应，从而影响人们对等待时间的认知。

不过，光环效应并不只是可减少认知失调。它还具有启发意义，人们利用这种经验去推测难以直接评估的事物。我们往往会掌握具有相关性、明确并且看上去客观的信息，然后与其他更为模棱两可的特点建立联系。例如，我们可能不清楚一款新产品的质量，但如果这是由一家口碑极佳的知名公司出品的，我们就会合理推断这款产品应该同样质量优异。品牌建设就是这样：创造出一个个光环，使得消费者更容易对产品或者服务产生好印象。光环效应经常发挥作用的另一个场合就是工作面试。我们首先知道的关于求职者最相关、最明确的信息是什么呢？大概是他们得到学位的院校、平均绩点和获得的荣誉。有了这些信息——相关、明确并且看似客观，面试官对其他模糊的信息形成了他们的看法，例如求职者的举止风格或者对问题的回答表现。拥有在优秀院校的杰出记录？这位面试者看起来就会更聪明，做出的回答更机敏，成功的潜力也似乎更大。如果是出身于名不见经传的地方学校，个人记录上无甚亮点？这些人的回答听上去都不够出彩，外表也不那样令人印象深刻。这正是多年前桑代克在研究军官和他们的下属士兵时所得出的结论。

再来看看公司的情况。我们通常所知的一家公司最相关切实的信息是什么呢？当然是财务绩效。这家公司是否赢利，销售额是否增长，股价是否上涨。财务绩效看起来准确客观。人们常说，数据不会说谎——这也是为什么安然、泰科（Tyco）和最近的几件丑闻如此剧烈地动摇我们的信心。我们惯于相信财务绩效数据。人们很自然地基于这些绩效数据推断其他模糊的信息。这解释了我们是如何看待思科公司与ABB集团的。只要思科公司不断壮大，持续赢利，股价再创纪录，那些经理人、记者和教授就会这样推断，思科不仅拥有倾听和回应客户诉求的强大能力，更有团结的企业文化和卓越的商业战略。而当市场泡沫破灭，观察者们马上扭转口径，得出相反的结论。这样才能让故事合情合理、连贯协调。ABB的情况正是如此：销售额和利润上升时，人们对它的组织结构、敢于冒险的企业文化和高层领导做出正面评价；业绩不佳时，评价就变得负面。是记者们夸张了吗？在某种程度上，是的。但更重要的原因是：人类有种天然的倾向，会根据我们认为可靠的线索进行判断归因。

人们用于判断的数据不仅是财务数据。当时任职伊利诺伊大学，后来调任加利福尼亚大学的巴利·斯托（Barry Staw）进行了一项实验，将参与者们分组，要求他们根据一组财务数据估计公司未来的销售额和每股收益。之后，他随机挑选其中一些小组，称赞其做得不错，估算得十分准确，再告诉剩下的组他们表现不佳。事实上，“表现好”的组和“表现差”的组在财务估算上水平相当，唯一的区别就是斯托对他们的表现做出的评价。之后，他让参加者们评价自己组在各个方面的表现。结果是什么呢？那些被告知表现好的组员认为自己这组高度团结、沟通顺畅、乐于接受变动，而且积极性极高；被告知表现差的组员则认为本组缺乏凝聚力、沟通不畅、积极性不高。斯托得出结论，人们会给那些他们相信表现好的组贴上一系列标签，给他们认为表现不佳的组贴上另一套标签。这就是实际运作中的光环效应。

当然，这些发现并不意味着在团队表现中，团队凝聚力和有效沟通一点也不重要。这只说明，如果人们已经知道事情的结果，你就不能指望通过他们的评价来准确衡量凝聚力、沟通和积极性等因素。无论是局外的观察者还是局内的参与者，一旦他们认为结果是好的，就倾向于找积极因素作为原因；一旦他们认为结果不好，就倾向于找消极因素进行解释。这是为什么呢？因为决定良好沟通、团结一致和权责分明的因素很难进行客观评价，所以人们就会用他们认为可靠的其他数据作为判断依据。业绩表现正是人们给团体组织贴标签的一个依据。