逆战大萧条：通用的绝地反击

王者之事，古今一理。

文/华商韬略 Wendy

　　1928年，新任美国总统胡佛对人民庄严承诺：“把贫穷从这个国家驱逐出去的日子就在前头”。

　　仅过一年，梦想就破灭了。

　　1929年10月29日，美国股市迎来至暗时刻。两周内，纽交所蒸发300亿美元财富，无数美国人一生的积蓄烟消云散。

　　挤兑、倒闭、关门、失业……一系列连锁反应像瘟疫一样传播开来。自此，全球进入长达10年的经济“大萧条”时期。

　　一批又一批企业破产。但有一家汽车企业，却在“大萧条”时期逆势增长。即便在最艰难的前3年，它依然实现盈利，并将市场份额从34%提高到38%。待到“大萧条”结束，它已将对手远远甩到身后。

　　它就是通用。

【内忧外患】

　　“停止接单。”

　　1908年，当订单雪片般飞来时，招架不住的亨利·福特无奈做出这一决定。

　　▲亨利·福特

　　让用户趋之若鹜的是福特公司新推出的明星款——T型车。这个黑乎乎的家伙，既能酷酷地载着全家人上街兜风，又能皮实地在崎岖泥泞的乡村路上经受颠簸。最重要的是，只要几百美元，你就可以把它开回家。

　　唯一的问题是：每天25辆的产能，远远不能满足飞速增长的市场需求。

　　在受到一家屠宰场生产线的启发后，福特实施了一项开创性壮举：用流水线的方式造汽车。此举不但大大提高了产能、成功吃下巨量的市场订单，还让福特成为流水线生产的世界先驱。

　　T型车进入寻常百姓家，美国由此成为车轮上的国度，福特公司也坐上了全球汽车工业第一的宝座。

　　▲福特T型车

　　就在T型车问世的1908年，通用汽车成立了。

　　创始人威廉·杜兰特与福特一样，对汽车产业的辉煌前景也坚信不疑。但与福特不同，通用热衷收购兼并，倾向多元发展。眼见福特打造出T型车爆款，也无意于“一招鲜吃遍天”，而是醉心于扩张、再扩张。

　　很快，通用几乎扑了街。

　　由于多元化太早、扩张过猛，加上内部管理和财务危机持续发酵，在1919-1920年经济衰退期，通用遭遇第一场重大危机，创始人杜兰特被迫辞职，公司命悬一线。

【扭转乾坤】

　　危机时刻，杜邦公司接管了这家风雨飘摇的企业。

　　当时，通用面临三大问题：拨款超限、库存失控和现金短缺。

　　由于“买”的太多，赚的太少，1920年通用已陷入流动性危机。当年10月，公司被迫从银行贷款8300万美元；从那时起到1922年，公司为销账、库存调整和清算损失就额外支出9000万美元，几乎是公司总资产的1/6。

　　尴尬的是，因为销售权下放给各事业部，他们都将销售收入存在各自账户，拖延或干脆不上交总部。结果，各事业部富得流油，通用总部一穷二白。

　　改变，就从统一的财务控制系统开始。

　　通用以总公司名义，在100多家银行开通账户，要求各事业部将销售收入存入总部账户，花钱也得服从总部财务统一管理。这在今天看来天经地义，当年却是大公司控制的一大创举。

　　库存整顿也紧锣密鼓展开。比如，临时库存委员会要求，预期销售任务完成前，不再进行采购。这种以生产销售预测为基础的采购模式，后来逐步发展成一套完备的生产控制系统。

　　1923年，艾尔弗雷德·斯隆接任通用总裁，除了继续推行财务控制，还大力重用首席财务官唐纳森·布朗，因为通用的财务控制模式，大部分是由布朗引入的。

　　▲接任通用总裁的艾尔弗雷德·斯隆

　　作为杜邦公司昔日一名普通销售人员，布朗却精于数字和整体思维。1912年，他提交给杜邦公司一份报告，核心内容正是运营效率问题。他强调，公司必须分析净资产收益率，并创造性地将其计算公式进行了拆解，由此得以解释三个问题：第一，企业某个生意是否赚钱；第二，企业运营效率如何；第三，企业债务风险是否可承受。

　　▲布朗对净资产收益率的拆解

　　布朗没有想到，这为现代公司财务管理带来一个全新的重要方法。

　　1920年后，斯隆将这一方法广泛应用到通用汽车的财务控制和运营控制中，通过这种方法计算投资回报率，可以客观衡量某项业务在公司层面的价值、制定对各事业部的投资批复标准、对各事业部业绩排名等。由此，通用公司就可以将资金分配到真正能为公司带来最大回报之处。而在此之前，没人确切知道谁对公司总体利益的贡献最大，公司也不知道把钱投到哪里最合理。

　　这个方法就是沿用至今的“杜邦分析法”。

　　光控制好财务，还远远不够。对通用来说，组织管理是更大的难题。

　　当时，各事业部各自为政，毫无约束。公司亟需找到一种有效方法，既能统一管理，又不影响现有的分权机制。

　　对此，斯隆提出“集中政策控制下的分散经营”组织机构模式，即：

　　整体的大政方针（如财务控制、领导任免、重大项目等），由总部掌握；具体业务，则由各事业部负责。20多个事业部，由4个副总经理领导。负责人成功者受奖，失败者撤职。通过这一模式，通用实现了集权和分权的完美平衡。

　　此外，斯隆还首次引入“职业经理人”概念，他提出的职业标准沿用至今。

　　现代管理学之父彼得·德鲁克，对斯隆管理学的贡献曾给予极高评价：“斯隆首次在大型公司里设计出一套系统的管理学方法。作为管理的设计师和缔造者，斯隆的工作促使美国工业界迅速从大萧条中振作起来，为美国经济在二战后的领导地位打下了基础。日本人将美国经验学到手后也成为经济强国。”

　　▲斯隆登上《时代》杂志封面

　　在斯隆带领下，通用汽车走出低谷，并成功实现“柔”性管理：新财务审计制度，让公司得以监控各个环节，拨款和库存都有据可依；新的运营策略，能根据销量动态调整库存，提升资产使用率和周转率，合理控制成本，保证盈利。

　　斯隆因此成为汽车发展史上的传奇人物。

　　他后来回忆道，在后来的1929年“大萧条”时期，通用汽车能从容应对，要归功于它已学会了迅速反应，“这可能就是我们的财务控制和运营控制带来的最大回报吧”。

【绝地反击】

　　斯隆对汽车市场极高的敏感度和深刻的理解力，可能是对手永远都无法企及的。

　　曾经，福特“低价位的基本交通功能”的理念简直战无不胜，但T型车再怎么风靡，斯隆也不认为“拥有一辆交通工具”就是客户需求的全部。

　　如他所料，1925年之后，人们都想拥有功能和质量更好的汽车，多样性的大众市场已经到来。

　　对于市场需求的变化，顽固的老福特却浑然不觉，依然沉醉在T型车的辉煌中。这给对手留出了巨大的发展空间，通用汽车几年间迅速崛起。

　　1921-1923年间，斯隆开始精心布局细分市场，发起“多品牌战役”，按照不同价格区间，推出五大品牌、六种车型，价格由低到高依次为：雪佛兰、奥克兰、别克4系、别克6系、奥斯莫比、凯迪拉克。

　　▲1926年的通用别克汽车

　　当时，福特T型车已形成强大的规模效应。通用的新品策略避免了短兵相接，实现错位竞争。结果，高品质用户蜂拥而入，通用汽车销量爆发式增长。

　　在低价位市场对福特的狙击行动中，通用推出封闭车身成为制胜的决定因素。

　　在斯隆看来，封闭车身是汽车发展史上又一次重要跨越，它让汽车成为不惧风雨、安全舒适的交通工具，赋予了汽车更大的价值。

　　▲封闭车型是通用反超福特的关键

　　封闭车型让T型车敞篷的劣势暴露无遗。1925-1926年，T型车的销量规模优势逐渐消失，直至最终无法维持利润。

　　通用还在汽车行业首创“年度车型”概念，在每年8月推出下一年新款车型，由此建立起用户对产品的持续期待。

　　当汽车的性能和差异越来越小，外观就成了新的竞争点。

　　1927年，好莱坞车身制造商哈利·厄尔来到通用，被斯隆任命为新成立的艺术与色彩部负责人。早年，厄尔就专门为好莱坞明星定制汽车，设计的汽车穿梭于电影中。来自时尚之都的他深谙时代潮流，他的目标是，将时尚与绚丽融入汽车设计当中。

　　在厄尔的操刀下，通用汽车产品越来越时尚惊艳。

　　对比之下，近20年不变样的福特T型车就像个过时的黑疙瘩。福特的销售人员不止一次提议给T型车换颜色，但老福特总是傲慢地拒绝：“顾客要什么颜色都可以，只要它是黑色的。”

　　1927年，T型车停产。一年后，通用超越福特，成为美国汽车“新王”，也为应对即将到来的“大萧条”，奠定了坚实的根基。

【共融共生】

　　“大萧条”是一场延绵10年的经济灾难。通用能在这么长久的时间里稳步增长，还有一个重大因素，就是与经销商构建起“共融共生”的合作关系。

　　▲1929-1939年通用汽车销量

　　上世纪20年代初，汽车制造商往往只顾生产，强迫经销商付款进货，市场及库存风险总是由经销商承担。

　　在汽车供不应求的年代，这样干自然不成问题。但1923～1929年间，供需进入平台期，销售难度越来越大，经销商的问题日益突出。

　　斯隆敏锐地意识到，是时候做出改变了。

　　在担任通用总裁期间，斯隆曾花费大量时间和精力，对经销商进行访问。他带着助手，几乎跑遍了美国所有的城市，以每天拜访四五位经销商的高强度节奏，搜集他们对各种问题的意见和建议，包括：公司关系、产品特点、公司政策、消费者需求等。对每个问题，斯隆都做了详细记录，并在访谈结束后进行深入研究。

　　斯隆很早就要求不给经销商压库存，也不强迫经销商去销售他们不喜欢的车型。但经过调查，斯隆意识到这远远不够，必须从整体和制度层面，来保护危如累卵的经销商利益。

　　1927年，斯隆公开宣布，通用汽车将构建全新的“经销商–制造商”关系。

　　首先，通用会将经销商视为战略合作伙伴，将其纳入公司价值链体系；在明确双方权责后，通用会帮助经销商完成市场渗透、库存管理，并开发出一套适用于经销商的标准会计系统，帮助其改善经营水平；此外，还成立汽车控股公司，为有能力但缺资金的经销商提供支持。

　　之后，通用为了挽救几家濒临破产的经销商，不惜付出20万美元的高昂代价。

　　这让经销商们对斯隆深怀感情和敬意。

　　1948年，当斯隆从通用CEO位置退下时，三位经销商代表走进了他的办公室。为感谢多年来他对经销商的给予的机会和关怀，经销商们自愿建立一项以他命名的基金，即后来的“通用汽车经销商感谢基金”。

　　将经销商视为公司的合作伙伴，而非利益的对立面。通用对待经销商的转变，让公司在对抗“大萧条”时，拥有了最亲密的硬核战友。

　　于是，当“大萧条”来临时，通用汽车已经成为一个极具战斗力的企业。

　　《孙子兵法》中说：经之以五事，道、天、地、将、法。通用能够穿越危机，可谓“五事”皆备。

　　为人们提供功能和质量更好的汽车，而非仅提供一辆交通工具，是为超越福特的“通用之道”；

　　以消费者需求为本，顺应时代推出封闭的车身、新颖的外观，让具有消费能力的优质客户对通用趋之若鹜，是为天道；

　　遍访经销商，把通用的旗帜插满所有城市，是为地利；

　　有斯隆这样的统帅主持大局，让企业凝聚意志，让经销商充满士气，是为将道；

　　而在抵御市场整体下滑的抗争中，科学的财务控制和运营控制，为度过难关提供了制度保障，是为法道。

　　可见，王者之事，千年如斯；哲人达物，古今一理。