从全国口罩奇缺看产业互联下的“三观四链五流”大运营

新冠病毒肆虐，全国口罩奇缺，给中国制造业敲响警钟。传统制造时代，企业运营等于计划排期；互联网时代，企业运营离不了电商推广。移动互联来了，单一系统玩不转了，淘品牌没招了，电商也不赚钱了，微商多被诟病……移动互联下的产业运营究竟该怎么玩呢？

从全国口罩奇缺看产业互联下的“三观四链五流”大运营

文/石章强

（锦坤创始人、上海品牌委秘书长）

新冠病毒肆虐，全国口罩奇缺，给中国制造业敲响警钟。

传统制造业时代，企业运营约等于计划调度和生产排期；到了互联网时代，企业运营基本离不了网页营销和电商推广。移动互联和产业互联时代来了，靠某一个部门或某一个系统好像再也玩不转了，淘品牌也没招了，电商也开始不赚钱了，微商也多被诟病……

移动互联和产业互联下的运营究竟该怎么玩呢？

运营与战略、品牌、营销、供应链、价值链又有着怎么样的链接呢？

根据我们锦坤辅导和服务了近500家一线品牌和200多家上市公司的经历和经验判断，我们认为，完整的运营系统应该包括制造、分销和服务等活动，贯穿于制造产品和提供服务的所有活动之中。

出色的运营管理是每一个企业的最重要的核心功能，是企业重要的竞争优势，而有效的供应链是公司成功和持续发展的关键。事实上，对客户需求的快速反应能力、低成本和高质量对于保持企业的成长和盈利是最关键的。

而在当下的移动互联下，运营不再是企业内部的小运营，而是涉及到微观企业、中观行业、宏观产业的“三观”大运营，需要解决好从消费端出发的需求链的优化、从供应端出发的供应链的强化、从企业内部出发的价值链的提升、从企业外部出发的产业链的延伸，从而真正解决好人流、物流、信息流、资金流和商流的“五流”混流混融混合，才能真正在多变的不确定性的商业环境下游刃有余并掌控产业链话语权和定价权，从而守株待兔，坐着卖货不再难。

这也是为什么沃尔玛能够长期位居世界500强榜首的核心原因所在；

这也是为什么中国这么多服装企业没有一家能够真正学会ZARA等快时尚极速价值链的症结所在。

这也从某种意义上解释了京东能够快速崛起而菜鸟物流却总是雷声大雨点小的关键吧。

移动互联网以及随之而来的大数据、云计算、物联网、智能化革命正在以排山倒海的革命式摧毁甚至重建新的产业和企业大运营系统。

移动互联颠覆革命了企业运营

移动互联网对企业的最大的革命是，以前的老革命都在频繁遭遇新问题。

曾经的中国休闲服饰第一股美特斯邦威，以近100亿营业额10多亿的利润笑傲江湖。然而，没有多久，他们就笑不起来了，近30亿的库存不仅剥夺了企业的所有利润，还压得不过气了……结果是，左冲右突却不得志，营业额持续下降，净利润再也看不到了。

关键的关键是，天变了，而我们的企业还在继续用老黄历看天走路。

1、环境变化使得企业利润看不到了

环境变化的最大影响主要表现客户流失、对手抢食和成本上升，使得企业的利润率看不懂了，不仅下降，还经常为负，而且还找不到解决办法。

老客户莫名流失了，新客户不知道在哪儿？偶尔能忽悠到一些新客进来，没多久又跑了，而且获客成本竟然还高于每客产出。

不仅如此，老对手没走，新对手又出现了，而且新对手的出现往往让您防所未防，就像电信、联通和移动打得难解难分时，突然冒出个微信，把三家都通杀……

更要命的是，随着税负、人力和土地等成本节节攀升，已成为企业身上的三座大山，尤其是制造业，根本没有办法玩。这就也就是为什么这么多制造企业跑去玩投资、玩地产的真正原因了，不是他们不爱实业，实在是爱不起、爱不了。

2、商业革命来了，商业本质变了吗？

伴随着移动互联带来的翻天覆地的商业革命，企业家都有点蒙圈了。这世界怎么了？老家伙就得这样被革命了吗？

从专业和本质上讲，虽然商业革命来了，但商业的关键本质依然没有变化，只是很多时候，我们被很多的表象和形式给掩盖了，而忽略了静下心来思考核心。

不管商业形式如何变，商业的本质依然没有变，只要我们企业家们能够认清商业的一个中心、两大主体并解决好三大矛盾，我们依然可以笑傲江湖。这也就是沃尔玛的秘诀。

一个中心：供需匹配

两大主体：供给侧和需求侧

三大矛盾：信息不匹配；时间不匹配；空间不匹配；

移动互联最厉害的地方就是把信息抹平了，时间拉短了，空间扯平了，让我们原有的矛盾似乎解决了，但其实并没有解决，只是转移了形式和内容，我们需要做的就是在新的游戏规则下，解决好供给侧和需求侧的三大矛盾，就万事大吉了。

3、环境变化对运营到底产生了哪些影响？

环境变化到底对企业、行业和产业产生了哪些影响呢？

以传统出租车为例，出租车和消费者的链接完全靠在大街上的邂逅和偶遇，这种商业逻辑比在大街上碰到一个美女的概率还低。

而滴滴呢？核心就是把这种邂逅和偶遇变成了信息匹配、有机链接、供需对接，这也就是为什么滴滴为什么如此受市场欢迎的原因了。

以上海为例，新政实施了后，大家明显发现发现不太好叫车了，又有点回到了传统的偶遇模式上了。

而从商业本质和规律来看，以技术、市场、政策、资源为主的运营老四样最终肯定是干不过以技术、产品、服务、模式为主的运营新四样的，只是时间早晚问题。

马克思早就告诉我们了，老事物会有反扑，新事物会有短暂低谷，怪只怪滴滴那帮投资人和创始人程维没有读过资本论，不然就不会以为收购快的、UBER后就可以安然睡大觉数大钱了。

4、从土豆大王辛普劳看企业大运营的建立

在这种背景下，企业只有建立起了适合新环境新竞争的运营系统，才能真正应对这种变化带来的革命。

看看世界土豆大王辛普劳建立起来的高品质、低成本、快交期的大运营系统，就知道为什么了这么多年以来只有他们才能够成为麦当劳和肯德基的最大的也是唯一的土豆供应商了。

大部分企业会认为，高品质必然高价格慢交期，而辛普劳通过大运营系统的颠覆创新却把这一矛盾有效解决了，达到高品质、低成本、快交期的完全统一了。所以，它和沃尔玛一样，可以持续笑傲江湖。

5、从宏现层面看PESTLE如何影响产业生态？

运营系统的所有变化都会在宏观层面进行反应和预判。

主要包括政策、经济、社会、技术、法律、生态等六个方面。

政治political：政治稳定性；政府对贸易的影响；压力集团的作用；税收对价格的影响。

经济economic：利率、通货膨胀和汇率；经济周期性

社会social：人口及其发展趋势、生活方式、文化习惯、生活环境以及工作习惯。

技术technological：科技因素

法律legal：法律规章

伦理和环境 Ethical and Environment：道德价值和信念支撑着人们或团队的行为；自然资源的有效性、环境污染以废物管理的问题。

实体经济如何重构企业大运营系统？

随着税负、人力和土地等已成为企业身上的三座大山，尤其是制造业。

所以在这种时候，实体经济就是通过产业链打通、价值链重构、流程创新、清单革命等实现的企业全新大运营系统的建立，才能真正跟上时代步伐，持续成为经济的主体。

1、以集散原理重建运营流程

集散原理是解决企业重建运营流程的有效方法。

集，主要在于资源的组织，包括供应链、渠道商的组织和管理。

散，主要是需求的响应，包括用户、客户等的对接和链接。

企业需要在此基础上建立起推拉式相结合的运营。

2、从流程创新到清单革命

以集散原理重建企业运营流程的时候，需要考虑的流程的三个关键指标，库存、流程时间、单位产出。只有解决好这个问题，流程重建、创新才容易找到关键点。

在实施流程创新时，可以运用律特法则建立起清单，从而正反结合，推动流程的重建或重塑。也只有这样，才能真正解决“无清单、不标准、难复制”的三大难题。

3、中国企业为什么学不了ZARA的快时尚极速产业链

对于中国企业来说，高库存就意味着无止尽的成本投入，这种库存量已经成了不可能完成的任务，正在把中国的服装企业拉进万劫不复的深渊。

在这种大现象的背后，越来越多的目光转向了ZARA这样靠建设极速产业链而在市场中逆势上扬的企业，越来越多的企业也开始关注和研究ZARA模式，ZARA到底拥有怎样的绝招？别人是否可以模仿？

ZARA的极速供应链模式可以说是一种混合模式，既有传统的外包流程，也有公司内部整合上下游一体生产的流程。实际上是快响应、短时间、平空间、大运营的四位一体的极速产业链运营模式。

首先在生产小批量约束下，ZARA对新潮流最敏感的款式采用垂直一体化生产，从设计到生产都在ZARA内部完成，从质量和速度都能有很好的控制，虽然成本有所上升，价格对于追求最新最快的时尚人群来说并不能起到决定性的影响作用。其次ZARA把潮流敏感部分外包给市场就近的供应商，这一部分毕竟对时效性有很高的要求，所以保证速度是第一位的，“平价快时尚”的“快时尚”部分被体现的淋漓尽致。更多对价格敏感而不是对潮流敏感的基本款式，外包给亚洲供应商，这时各种低成本生产让ZARA的“平价”的特性就体现出来了。最后ZARA的自有工厂按照服装类型实行高度自动化和专业化，并且集中在生产过程中的资本密集型环节，如样式设计、剪裁、加工和检验等。在这个基础下的极速供应链构建对各个环节的联通和信息处理能力提出了极高的要求。

4、从中观层面看六力模型如何影响行业运营？

类似于ZARA的这种极速供应链模式不仅考虑了产业外的宏观的PESTLE因素，还要全面审视产业内的中观的的产业链和价值链因素。包括买方、卖方、替代者、潜在者、竞争者、整合者等六个维度，也就是在波特五力模型基础上再加个整合者。

只有有了整合者这个维度，五力模型的作用、价值和效用发挥才到达到最佳的高效状态。

虚拟经济与实体经济融合的运营管理

在发展阶段上，实体经济和虚拟经济会此消彼长，但发展到一定阶段后，一定是相融共生的，你中有我，我中有你，不分彼此，互为表里。

因此，在企业运营上，就需要把虚拟经济和实体经济进行全方位的结合和融合，既不是所谓的互联网+，也是所谓的+互联网，而是真正的融互联网。

1、 阿里错失了物流，是否错失了未来？

2014年以来，阿里帝国的触角进一步延展，其收购布局从传统线下连锁、到娱乐金融、从技术大数据布局到体育、从地图与社交媒体、金融等诸多方面，因此有人说，阿里正在买下整个世界，阿里也还将不断扩展自己帝国边界的外延，通过不断投资、收购与兼并的方式将阿里电商生态系统的摊子无限铺开。

在外界看来，阿里已经是一个巨无霸的电商帝国，这个帝国难以颠覆与撼动，但事实上，我们看到，随着移动互联网的渗透，电子商务的蛋糕正在变得越来越大，业态与模式有无限可能，甚至，庞大如阿里，也难以避免自身的蛋糕被蚕食。阿里风光背后，在我们看来，阿里未来的隐患，在于自身无法回避的固有短板。

阿里的商业逻辑在于用信息流吸引人流、用人流拉来了资金流，但是千对万对，它却错失了物流。也许由此会错失未来。

虽然阿里后来积极布局了菜鸟网络，但正如刘强东所说“菜鸟本质还是要在几个快递公司之上搭建数据系统，说得好听一点是提升快递公司效率，说得难听一点，最后，几家快递公司的大部分利润都会被菜鸟物流吸走”。

所以，这种吸星大法式的生态链能否持续是个关键问题，而且，似乎目前这些的物流商们也看明白了这种本质，形合神未合。

2、苏宁打败了国美，却为什么没打通O2O？

多年前，苏宁云商拥抱互联网，立志从街头零售之王转变为零售和电商双料冠军，做中国的“沃尔玛+亚马逊”。在大笔资金投入建立信息系统和物流系统之后，时至今日，似乎却仍未改变战局。虽然似乎打败了国美，但却没有打通O2O。

在国美出事后，千年老二苏宁似乎终于可以出头了，结果好事没有几天，刚下心头，却上眉头，饿狼京东又来了，苏宁那是个郁闷啊。苏宁易购换了多个CEO，都不是饿狼刘强东的对手，不得已连张近东也亲自上阵和叫阵，建立电商平台、搭建物流配送体系、开放第三方平台、从大家电向综合零售商转型……病急乱投医，抓了这头，又丢了那头。

苏宁原本希望通过平台加渠道来实现O2O转型，于是先后开发了PC端和移动端，借助互联网技术形成覆盖用户的全渠道的消费场景，把店开到用户的办公室、口袋里和客厅里，实现互联网+线下、互联网+商品、互联网+服务的三合一，但苏宁最大的障碍在于线下门店，最大的问题也在于没有用好线下门店这个稀缺资源，削足适履或拔苗助长均是大忌。

我们锦坤认为，苏宁只有通过线上平台建立起信息渠道、线下门店建立好信任空间+线上平台建立起产品展示、线下门店建立服务体验，就足以与阿里、国美、京东抗衡。可惜他们太急了，太乱了，太自乱阵脚了，把一手超级好牌打得超烂。

从“苏宁易购”到“苏宁云商”再到叫回“苏宁易购”，苏宁似乎正在逐渐找到感觉，只是代价和成本稍为大了点。

3、人流、物流、信息流、资金流和商流重构新商业运营

阿里错失了物流，苏宁没有打通O2O，背后均有一个共同的问题，那就是没有从大运营上进行品牌顶层设计，没有充分考虑到宏观的PESTLE、中观的六力模型、微观的四链法则和五流体系，而只有从某一个或两个链或流来思考问题、界定问题和解决问题，从而导致一叶障目不见泰山。

从商业运营角度讲，人流、物流、信息流、资金流和商流构成了完整的大运营体系和系统；同时，还需要放在供应链、需求链、价值链和产业链的四链上进行连接、联接和链接，才能真正让大运营从顶层设计经中层运营到底层落地。

人流、物流、资金流、信息流、商流这五种流是经济发展的根本，也是企业重构商业大运营的关键所在。

所有的出问题的商业行业或商业现象，就在于这五种流的组合和结构等商业逻辑出了问题。

流动效率极强的经济体，会产生高效的经济活动和商业行为，让商品交换速度和效率大幅度提升，让经济超越空间和时间瓶颈，推动发展，引领升级。这五种重大资源的流动瓶颈，就是发展的桎梏。任何提升五流效率的发展投入，都是注定有回报的。

信息时代，飞速发展，关键就在于从根本上提升了资金、信息流动的效率。从技术发展的角度看，对人流、物流的效率提升也提供了重大助力，因此，引领世界经济发展提升几十年。目前，瓶颈最明显的，集中于人流和物流。

怎么大规模提升人和物的流动效率，提升技术，解决时间平移，超越空间桎梏，是这个世纪和下个世纪的重大挑战。

提升人、物的流动效率，就不可能不面对能源，因此，新能源的创新很关键；

提升人、物的流动效率，就不能不面对人力成本，因此，自动驾驶、无人机、机器人的商业化运用是关键；

提升人、物的流动效率，就不可能不面对大规模基础设施建设，就不得不建设大规模高铁、机场，因此城市化、特色小镇、全域旅游的全覆盖就很关键。

……

通过对五流分类，就能很明显看到，未来技术突破对经济发展的重大影响，就集中在空间移动技术升级，还恰好就是埃隆马斯克重点突破的每一个领域。你能不认可科学思维体系的重大价值吗？你还能对赌未来缺乏方向感吗？

世界经济发展升级空间极大，核心关键就在空间移动技术升级换代。信息技术，已经对资金、信息流动产生重大影响。空间移动技术，不实现重大突破，经济整体效率提升的瓶颈就无法消弭。

面对未来，中国对于投资的痴迷是很科学的。建设大规模人群聚集的城镇，建设大规模人物流动体系基础设施，建设必要的科技支撑体系，这些投资不浪费。其实，中国对于信息化的投入和建设标准已经不低，这么多年的积累，至少在应用上还是符合发展中国家标准，基本接近发达国家。中国在移动互联和互联网领域的应用发展速度相当快，已经从量上达到突破。

创业者和企业家们要看明白，接下来国家的发展，已经逐步转移到空间移动领域的突破，这是新世纪的主旋律。

4、产业互联网的本质：“五流”混流混融混合

从宏观层面读懂经济扩张的秘密，并不等同于从微观上盲目的跟风,“五流”合一或混流是核心。合一是理想，混流是常态，跨界是必须，闭环是追求，每个创业者和企业家心中都有一个产业链之梦和平台商之想。关键在于你如何切入、如何路径、如何组合、如何实现。

商流是目的，人流是载体，资金流是条件，信息流是手段，物流是过程。“五流”之间有时是互为因果，有时是互为链接。

商流是人流、物流、资金流和信息流的起点，也可以说是后“四流”的前提，一般情况下，没有商流就不太可能发生人流、物流、资金流和信息流。反过来，没有人流、物流、资金流和信息流的匹配和支撑，商流也不可能达到目的。没有及时的信息流，就没有顺畅的人流、商流、物流和资金流。没有资金的支付，商流不成立，物流也不会发生。

在具体的创新组合上，可以形成七种主流的流系结构和商业形态。

1) 人流+物流=创新运营，代表企业：沃尔玛、亚马逊等；

2) 人流+资金流=服务金融，代表企业：平安、携程等

3) 人流+信息流=O2O，代表企业：美团、滴滴等；

4) 信息流+物流=物联网，代表企业：特斯拉、京东等

5) 信息流+资金流=互联网金融，代表企业：蚂蚁金服、财付通等

6) 资金流+物流=供应链金融，代表企业：怡亚通、苏宁云商等

7) 人流+物流+资金流+信息流+商流=互联网+，代表企业：阿里、腾讯等

以酒店行业为例我们看看如何构建“五流”混流的产业互联大运营。

2015年12月份如家酒店集团从美股退市，2016年4月引入首旅进行战略合作，如家尝试跨酒店行业的多产业布局，涉足旅游、文化等多行业，在我们锦坤的品牌顶层设计指导下，引进多方资源开始构建生态圈，同样随着生态圈的不断完善和发展，资源方将以如家酒店集团旗下酒店为核心实现资源互通、流量互导、信息互生，由此构建出一个从个生1.0、互生2.0、共生3.0到众生4.0的局面，生态内的用户将会在吃、住、行、游、购、娱六个维度上及时获得与自己需求相匹配的产品和服务。如家生态圈最终实现闲散资源成倍释放、工作效率成倍提升、用户体验成倍增强，未来如家生态圈的用户可以实现在如家生态内“张嘴要什么，就会有什么”的场景（首旅如家的五流生态圈具体可参见“首旅如家顾客生态圈：孙坚的大住宿理想国？”一文）。

5、从微观层面看“四链法则”如何优化企业运营

近些年，供应链优化、需求链变迁、价值链提升、产业链延伸作为增强企业核心竞争力的重要工具与手段经常被提及，不禁给很多企业带来困惑，这些“链”到底有什么区别，又有什么内在联系，如何实现协同等等。而这，正是新形势下企业大运营系统构建需要涉及的四个重要的链条。

从一般意义上来讲，四链之间有共通性，也有差异性。

供应链往往相对于多个企业而言，是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商及最终消费者等通过上下游连接组成的网络结构。“供应链”表明了一种“推”的配送流，即产品是按生产商希望满足顾客需求的预测来生产的。供应链仅仅着眼于产品供应，它是站在生产商的角度审视供应链主体之间的关系。

需求链是指从制造商到最终顾客的交易网络，它比供应链更强调客户或控制需求的一方。“需求链”表明了一种“拉”的配送流，即产品是按照满足顾客实际的需求来生产的。需求链的各个环节(制造商、批发商、分销商、零售商)都要根据顾客实际的需求来生产或管理库存。需求链的核心是强调顾客实际需求，它是站在消费者角度审视生产商主体之间的关系。

价值链相对于一个企业而言，是企业内一系列互不相同但又相互关联的生产经营活动构成的一个创造价值的动态过程。

产业链则是指各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联形态，其本质在于描述一个具有某种内在联系的企业群结构。

供应链、需求链、价值链和产业链之间存在着紧密的联系，供应链的主体切换就是需求链，需求链的客体转变就是供应链，价值链的外向延伸和连接构成供应链管理的基础，产业链的内向挖掘和核心就是价值链，而供应链或需求链的内向一体化就是价值链，外向一体化就是产业链。

随着产业和企业规模的扩大，产业内分工不断向纵深发展，研发、生产、销售、物流等职能的专业化和规模化程度越来越高，同时也伴随着物流和信息技术的发展，原本存在于单个企业内部的价值链，正在逐步向外延伸，发展成为多类、多级企业共生共存的形式，形成新的产业链或者转化为新的产业链形式。

比如，西飞国际聚焦价值链核心环节，深度整合产业链，实现横向一体化和纵向一体化，泰国正大攫取价值链上收益最丰的环节实施产业布局，以及中粮集团从田间到餐桌的全产业链战略，这些都是不同的大运营战略的体现。

又比如，在锦坤的顶层设计下，如家酒店集团顾客生态圈在“六维产品”框架的指导下不断地完善自身产品，以“四客一品”的评判维度衡量生态圈的发展成果，以“五流体系”作为生态圈的发展支柱，通过有机的结合自有资源、他有资源以及零有资源最终会实现首旅如家与用户、首旅如家与资源方、资源方与用户、资源方与资源方互生共生众生的生态闭环。

新冠病毒肆虐，全国口罩奇缺，给中国制造业敲响警钟。传统制造时代，企业运营等于计划排期；互联网时代，企业运营离不了电商推广。移动互联来了，单一系统玩不转了，淘品牌没招了，电商也不赚钱了，微商多被诟病……移动互联下的产业运营究竟该怎么玩呢？

移动互联环境下，产业互联网的大运营不再是企业内部的小运营，而是涉及到微观企业、中观行业、宏观产业的三观大运营，需要解决好从消费端出发的需求链的优化、从供应端出发的供应链的强化、从企业内部出发的价值链的提升、从企业外部出发的产业链的延伸，从而真正解决好人流、物流、信息流、资金流和商流的五流混流，才能真正在多变的不确定性的商业环境下游刃有余并掌控产业链话语权和定价权，从而守株待兔，坐着卖货不再难。

（本文原载于锦坤石章强公众微信。石章强系锦坤创始人、上海品牌委创始秘书长、上海市政府品牌专家委员。锦坤是全国知名的品牌营销服务机构，连锁与互联网营销领导品牌，辅导和服务了500多家一线品牌和200多家上市公司。）