起量容易变现难，印度陷阱如何破

原创：邵世明

竞品的逻辑是砸钱的，拼命买量、买视频，然后去夺规模。但是这个打法在印度是不成立的。

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根据IDC最新数据，印度在2019年第一季度成为全世界移动应用程序下载量最高的国家。

“高烧不退”的印度市场，吸引全球巨头不断下注。而中国出海兵团也成为印度市场的重要玩家。以2018年为例，印度下载量前一百位的应用，有40家来自中国。

在短视频赛道，几乎挤满中国玩家。但是，起量容易，增长容易，留存难，变现难，这决定，完全复制中国模式，是一条不归路。程道放是出海老兵，这位曾在UC工作多年的理工男，在2017年底，开始第二次创业，以CEO身份加入内部孵化项目VMate。5月中旬，他在北京分享了VMate的印度攻略。

产品：定位是核心，社区靠养成

问：关于VMate的产品这方面，想问一下程总，当时内部创业的初衷是什么？当时有什么契机或者是什么原因，让你觉得短视频这个产品是可以做的？

程道放：这个逻辑思路我觉得还是比较清晰的。我分享一下UC做海外的基本经验，我们基本上秉承着copy from China，我们做海外的话，要清楚地知道中国人的优势是什么，劣势是什么。UC一贯的逻辑，还是拿着国内验证了的思路去海外做。

2017年做的时候，国内的短视频市场已经很清晰了，快手、抖音的发展也能看得出来。那个时候整个印度的市场是什么环境呢，首先印度在2016年底、2017年年初的时候，他们的4G发展特别迅速。印度成立了一个叫Jio的运营商，前三个月免费，后面的价格也很便宜，一个月大概10块人民币，可以让你一天有1个G的流量，所以它的4G网络发展非常快。

另外一个事情，印度的短视频市场，在2017年年底的时候其实是没有人进入的，所以这是一个很显然的市场机会。其实印度人某种意义上，是比中国更适合小视频市场的，因为印度人的表现欲比中国人要强。

这里有一些故事可以分享，像在中国，我爱摄影，但街拍的时候只能偷拍，在印度不是这样的，在印度你去拍别人，人家会拉着你去合影，他们对镜头没有任何的陌生感，所以印度人的表现欲是非常强的。

另外一个事情，视频的表达是跨越语言的，印度的文盲率是还是比较高，包括语言语种也比较多，你要用语言去讲，是很难用文字描述的。如果仔细看一下YouTube的评论，基本全都是nice good high，只有这些东西，长一点的都没有，文字是很难搞的。但用视频来表达是非常好的，当时我们觉得这个市场是非常有机会的，首先是一个广阔的市场，当时在我们看来完全是一个处女地市场，这是我们当时的判断，事实上，去年的时候这个市场基本上就是红海市场了。

问：您说到印度的网友比较喜欢用YouTube，可能以前他长期喜欢的就是长视频这种，我们怎么把他们的用户引到短视频这块？我们有没有做过什么努力？

程道放：这个其实本质是产品定位问题。我们copy from China，就要问一下像抖音、快手这种为什么在国内能火，它满足了用户的什么需求，我们直接判断的逻辑，一个是满足了用户的表达欲望的需求，另外一个是消费需求。

我们比YouTube的好在哪里，这有很清晰的产品逻辑的。我不知道你们看没看过一个电影叫《神秘巨星》，《神秘巨星》里有一个很重要的场景，那个小女孩出名是在YouTube上出名的，她是拿PC上编辑的视频发在YouTube上，这不是一个闭环的逻辑，印度没有多少人有PC的，他们大部分人连接网络都是从手机上网开始的，所以印度人是有出名的愿望，但他们没有出名的途径跟土壤。

手机里拍15秒的视频门槛很低，所有人都可以参与，所以基于这个逻辑，它是把这个东西降低了门槛。我们做视频本身的时候，我们的逻辑还是基于用户需求来判断的，我们认为，印度的市场比中国有更强的需求。所以基于这种需要做这个事情的时候，是一个天然的过程，不需要一个强制的逻辑。强制的逻辑，导流这个事情，这实际上是例行的操作，但实际上做这个之前是一个产品判断的问题，事实证明，产品判断还是非常准确的。

问：我们产品在做本地化和和差异化的竞争策略上，大概是怎么安排的？因为你刚才说到2018年是红海的状态，如果我们放在大文娱整个业态当中去考虑的话，这个产品在国内可能做得出来，但是可能放在印度没有做出来，地点时间都是重要的考量因素，另外是你们对整个印度市场的创业时机的判断，基于这个你们是怎么做差异化本地化运营的？

程道放：首先基于内容的逻辑，大家基本上有一个公认的逻辑，肯定是需要做本地化、差异化运营的，尤其是我们现在的视频它有没有本地化特色，有没有本地化的特别需要考虑的，还有传统文化的禁忌，印度是个宗教国家，有很多的禁忌，都是需要本地化的团队做这个事情的。

包括我们的生产率一直很高，我们一天超过百万的生产量，你怎么让印度用户看到你的视频（以后）就想（自己）拍。这跟你给他看什么视频是有直接关系的，你做一些活动，怎么做这些事情，是需要有非常强的本地化的策划能力的。

现在很多本地化团队策划出来的，我已经看不太明白，有些是印度小语种拼过来的，有些是他们的老电影拼过来的，就是作为一个中国人，这种细节上是肯定搞不定的。所以你需要有一个本地化的团队，需要有一个ownership在那边，把他的创意发挥出来，这个事情是中国（公司）出海里最难的一个点。

实际上这是UC最好的一个点，因为我们本来就有，我们在海外有好几十号人，在做各种运营，包括活动运营、内容运营的一些事情。这些事情就是我们现在最大的特点，我们的内容、我们的生产、本地化现在在这个市场是做得最大的。

问：那差异化呢？

程道放：差异化我觉得基于我们现在这种定位，我们现在是短视频、UGC社区定位，这样的产品其实在印度是没有的。因为Facebook跟Instagram跟YouTube，刚才讲了YouTube是五分钟左右的视频，很明显是PGC平台的逻辑，跟我们其实没有什么冲突的。

Instagram跟Facebook其实也是另外一个逻辑，Instagram大部分是图片，它的图片你一看就知道特别美的那种，各种滤镜，特别漂亮的，而且它本质上跟Facebook一样，实际上是一个社区的逻辑。

在我看来，我们基本上不会把它作为一个竞品。所以还是在我们的赛道里，在短视频的社区里，我们真正的定位，是二三线城市人们的频繁表达的定位，这种产品实际上竞争没有那么激烈的，所以从这个特点来说还挺好。

问：TikTok呢？

程道放：也不算我们的竞争对手，我们更偏社区，你应该能想象得出来，我们的定位更像是国内的什么。

问：快手？

程道放：所以这里面的基本逻辑，我们实际上是在做社区，社区会稍微慢一点，因为我们认为，印度的市场它是有足够地时间让我们成长起来的。因为印度的商业化的进程是比国内慢的，所以我们有足够的时间成长起来。

问：我想补充一个问题，在印度本地市场有不同的邦，每个邦有不同的文化，现在这么多中国的短视频都杀进去之后，会不会有比如说大家都是集中在一线城市厮杀，还是每个产品在不同的邦覆盖程度不一样呢？VMate这边的情况是什么样子的，它在哪些地方覆盖率比较多，主要是哪些群体？

程道放：这里面其实也是我们跟其它竞品不太一样的地方，有的友商的做法是比较猛的，直接就是在买量，从YouTube跟Instagram的网红里买内容。我们其实反而会做得更细一点，我们还会看到我们的分布。

产品里本质上是天然支持，就是我们的体系里是天然支持语言跟（个性化），因为我们的一些频道，开了附近的人的频道，它天然是支持多语种跟多语言的，你在南部，（或者）你喜欢南部语言的话，你看着看着通过个性化的推荐，它会有一些聚集。

所以从我们现在整个产品本身的逻辑来看，它反而是分布比较均匀的。但是不同的产品不太一样，有些产品大部分的逻辑，如果你不做这么细的话，大概率会出现的是英语区，印度大部分语种是偏在中北部的印地语区。就是跟北京的普通话很像的一个区域，相对来说这个会比较多，但是南部的泰米尔这种区域，他们相对来说就会覆盖的差一点，因为那部分的人稍微少一点，视频生产也会少一点，如果你不做精细化运营的话（就会）这样，这点其实我们是做得比较好的。

问：所以南部的用户也非常活跃是吗？

程道放：对，是比较均匀的逻辑，跟北部没有比较明显的差别。

运营和变现：比效率，跑长跑

问：我们上次在印度的时候探讨过内容的逻辑，当时您说内容和电商，其实在印度是结合的没有那么紧密。短视频在国内已经跟电商结合得非常紧密了，短视频这个业务在印度的变现逻辑是什么？我们以广告为主吗？以直播打赏为主还是什么为主？

程道放：我们的创新其实没有太紧迫的变现压力，这是一个。我们在拿投资的时候、跟集团评委聊的时候大家认同，某种意义上不能基于太多市场的逻辑来讲的。但是作为一个独立的业务是必须要考虑业务逻辑的，有一点比较好的是，我还是有比较好的变现的背景的。那家平台是我们当时一起发展起来的，包括海外的变现本身，UC浏览器也是我负责的范围之内，所以对广告领域变现本身是很熟的。

变现这件事情我们有一个判断，先说节奏再说手段。节奏里我刚才讲了，因为UC已经有那么大的体量了，我们已经在变现了。我们的基本判断，就是在短期，三年内，短视频的内容其实很难看到大规模变现的前景的，这个是跟容量有关的。

但是印度有一个比较好的逻辑，就是它的发展非常快，从广告的整个收入曲线就能看出来，以及这个市场的预估容量的曲线，也能看出来，所以从我们自己本身来讲，我们做这个事情一定是三到五年的规划，三年可能看到钱，五年可能看到更多的钱，基于这样的逻辑，我们来规划的。

变现手段，跟产品形态有关系的，我们是copy from China，基于这个逻辑来看，最直接的变现手段无非就是两种，打赏跟广告。

广告这件事情，因为本身UC是有积累的，它在那边是有广告平台的，也是有广告销售团队的，对我来说是一个很自然的过程，它也会接的。现在因为有YouTube的存在，整个印度市场的视频类的广告，15秒到30秒的视频广告是比较成熟的，它是一个就在那的东西。

另外一个东西是打赏，打赏是有想象空间的，但不是现在我们就确定了一定能做得了的。我们真正的逻辑，就是我们要确保我们的产品上有打赏的意愿，但是能挣多少，取决于这个市场里的人富裕到哪个程度，所以这是一个时间点的问题，时间点我刚才讲了是三五年的时间点，三年内，我们更多的是产品上把社区交互感、关系沉淀感、互动感，这个东西一定要沉淀下来。当它有钱的时候，就是一个自然精品的逻辑，所以基本上是做这样的事情。

至于其它的支付，还有电商，这其实是一个想象空间的逻辑。这个我觉得也是一个很天然的逻辑，产品到一定阶段了，人有钱了，我们这个产品天然它就有钱。但是一般我们在这个阶段不预设自己，我去说三年挣多少钱五年挣多少钱，我们现在不做这个事情。

里面有一个核心的逻辑，也是我们跟竞品的打法不太一样的逻辑，因为我们跟竞品的逻辑实际上是反的，竞品的逻辑是砸钱的，拼命买量、买视频，然后去夺规模。但是这个打法在印度是不成立的，绝对是个伪命题。这种打法的话它的收入基本是0，会接广告，接广告肯定是滚不回来的，因为它是有容量在那的，所以我们的打法是反的。

我们是会做投入的，但是我们的投入是非常稳定的，稳步投入的逻辑，不是一开始我就砸很多钱，砸几十亿做这个事情，反而是说我们是逐渐增加投入的，然后我们的效率会是比竞品高达上十倍的效率，就是花同样的钱，我们的量会比竞品多很多，我们做得更扎实一点，包括增长，这也是一个UC的积累，所以我们其实比的是效率。

因为相对来说，我们判断短期挣不到钱的时候，我觉得效率是至上的，这是我们坚持到三五年以后，我们最终能赢的逻辑。

问：我们阿里投的这些钱，VMate会做哪方面的用途？

程道放：这就涉及到业务了，理论上我们都会花的。花钱这件事情都会花，只是我们会强调花钱的效率，我们肯定会买量，会做品牌，会做内容的一些东西。

但是我们真正强调的逻辑，是跟竞品比，我们的效率至少是竞品的几倍，花一块钱，应该要抵竞品的三五块钱，这是一个基本的逻辑，这是我们的要求。

问：起来的时候有的厂商大笔的投入，有一些短视频的公司会陷入到进退两难的情况，要么跟着他投，要么保守做，做增长做不上来，但是它今年重整团队做海外。2018年的时候也是我们关键起量的时候，我们当时的思考是什么，有没有考虑过跟进？虽然说定位有所不同，但是还会发生正面的竞争，当时我们的思考是什么样的？

程道放：我先说一下，首先有几个问题，这是基于市场的判断，对竞品短时间的大量投入这件事情，我是不着急的，因为我刚才讲了，它是一个长跑。所以我是不怕竞品大规模投入的，因为刚才讲的最重要的逻辑实际上是ROL打法，一旦这个环转起来了，这个其实是有些压力的，尤其是国内很明显的这种情况。刚才反复强调了，在印度是不可能存在的，我的判断是三年内是不存在的，那我不着急。因为这种投入是很巨大的，这是一个逻辑。

另外一个逻辑，我还觉得我们跟一些友商不是一个赛道，我们是社区，社区是快不来的，甚至社区都没有一个统一的方法论，社区是很难复制的。

社区的本质是养成，养成就一定需要时间，时间就一定需要你在这里面做细，你本地化去了解，本地的关键点是什么，逻辑是什么，一定是细节的东西。所以我们既然挑了这条路，本来就不是一条路，我们觉得这个市场本身的空间和时间是会很大的，它有至少三年、五年的时间给我们成长。

所以我们最后关注的逻辑，就是我们自己的发展，以及我们自己的行事能力的建立，实际上是这样的逻辑。所以我们面对竞争本质上是相对比较淡然的，当然淡然是有底气的。

在所有的竞品里我们的自然增长量是最高的，至少是两倍于竞品。我们的排名一直在20到十几的地方徘徊，在印度的总榜上。但实际上我们花了很少的钱，我做自然增长，做口碑，所以买量上我们花的钱是非常少的，我反复提的就是效率的问题，我有足够的量进来，我的效率比别人高，它实际上是一个比较慢的市场，我的成长是很迅速的成长，我就不用特别的（在意），就很淡定的往前。

所以整个去年的时候，如果因为竞品发力我们不成长了，我们的成长或者就会出现问题，如果说我自己是一个很健康的（状态），我就不特别在意，在不同赛道上对我的侵蚀，我（也）就不用特别担心。

问：像快手他在国内，整个成长到被人们所看见，一共花了四五年的时间，它中间有一个工具到社区的转型，VMate一年的时间做成社区的话，它应该是按照国内的衡量标准，应该是会有它自己的生态在的，也就是说它能够孵化出自己头部的红人，或者是有一定的造新能力，现在VMate有这样的能力吗，有没有代表性的红人是草根变成的？

程道放：我们的生产量其实挺大的，在这个过程中一定能开放出来一些，跑出来一些人。从我自己本身的节奏讲，我也希望它是稳步往前走的逻辑，而不是拔苗助长的逻辑。所以从你刚才讲的逻辑来讲，答案是有的，但是它有多大的传播性，以及在这个社会有多大的影响力，其实还是很初级的阶段，差不多是这样的。

问：我想问一下的发展情况？DAU的数据？

程道放：全球月活用户数三千多万。我们肯定不只这么多注册用户，因为我们去年下载1亿多。

人才：出海是跨国沟通问题

问：VMate从0到1的过程中，从UC的团队过去，大概是什么样的职位的平移过去的？主要是做增长还是什么的？

程道放：团队本身的挑选还是比较简单的，VMate是一个比较完整的团队，你刚才说的所有的角色我们都有。

在开始挑的时候必然是都要全的，因为你缺一环产品都转不起来。所以我当时挑的时候，还是基于一个总的团队去开始匹配，差不多是这样的，大概从几十人开始，长到两百号人这样的规模。

所以从这个角度来看，挑人本身实际上是一个互相吸引的过程。顺炎之前讲三到五年，你在这个团队里的信用，实际上是挑选，你挑别人别人也要挑你，是一个信任的过程，你没有办法说组织调令，这个事情是不太成。

UC本身来讲，是一个闭环的所有角色都有的，我也有幸基本上都认识，我们就会挑一些比较年轻的、有冲劲的、想创业的同学，有些是比较有经验的，他自己对原先的工作成熟度觉得比较好，然后想换一个东西，各种人都有。

其实很快，我们当时一个月就把这个团队组起来了，组完以后它就慢慢的往前突，随着业务的发展就会有一些壮大，这是一个比较顺畅的过程。因为整个阿里跟UC实际上是非常地有传统文化，相当于内部转岗。

问：UC的人才溢出，才有能力给你们输出更多的人才。

程道放：实际上一个成熟的业务，天然就是有溢出的，这也是我们做创新的一个背景。

问：三到五年是针对团队的每一个人还是？

程道放：leader，其他人无所谓了，我们更愿意要年轻人。我们基本上是用比较成熟的人去搭架子，年轻的人填骨肉，这样的话会比较有朝气一些。

问：创始团队有多少人？

程道放：创始团队二十多人，现在有一百多人。

（一个中国的新公司，在印度招到靠谱的人）很难，（印度本身原来有UC的员工在那的），这也是UC的资产。因为其实还是跟整个市场（有关系），去年比较热闹了，跟所有人比下来，到目前为止我们（重点）还是在本地化上。

问：创始团队有多少本地人？

程道放：一直有，我们在刚开始搭的时候就有

问：有多少？

程道放：几个，我们海外团队的管理就是常驻+本地一起的。

问：中国公司的国际化经验，都是比较早期的，具体到VMate这块，其实做内容挺本土化的事情，这块程总这边有没有经验？

程道放：这个其实本质上是我们最大的优势所在了，其实有时候说出来也没什么特别好搞的，因为本质是人。

本地化团队这个事情，就是跨国管理，一直是有问题的。大家如果知道这个逻辑就应该能感觉到，在这个事情上招人是最难的。就是素质比较高且有海外背景的人，可能还对印度有兴趣的人，这几个叠加起来是非常稀缺的。

印度其实是一个比较神奇的国家，中国人对印度的大部分感觉还是很神奇的，但我就远观一下神奇就行了，你真去那吃手抓饭，不一定抓得动。

这里面真正的问题，我看来最核心的是人的问题，包括我们跟竞品聊，他们最头疼的是人，中国出海一定是跨国的沟通的问题，海外的人怎么足够高、又能衔接到本地跟国内的团队，把它做成一体，这个是最难的。

UC过去九年积累里，我们是有大量的人才，到了一个平台期之后，本来内部是有一些流动，我们在挑人的时候就会挑一些这样的人进来。进来以后我们在本地团队里也挑一些人进来，这样可以快速组成我们的海外团队，这实际上就是最核心的人，所有的东西都归结成人。

因为我们这个团队刚才也讲了，从我们自己本身投入的角度来讲，我们现在其实是性价比。我们投一块钱肯定跟竞品投十块钱差不多，是这样的产出。它靠的是什么，靠的就是本地的人在发现本地的增长、内容，以及刚才所有的细节上面，他会跟别人不太一样。

我们去年做了很多活动，基本上我们做完之后竞品拿过去，就是这样的。为什么我们能做别人做不了，就是因为我们是有一波这样的人，他是了解整个印度的文化，他知道爆款的因素是什么，他可以做进去。所以讲我们最后轨迹的逻辑就是人，人才。我自己感觉，确实21世纪人才最管用，尤其是我们现在跨市场的人才，印度的英语还是要适应一下的。即使你留学了也不一定好使，但是适应一下会好。

拿我自己举例子，我典型的是本土人才，也没有海外背景。但是一定要有机会，有人带着你去做这个事情的时候，你才有这个机会，我们其实有大量的人，所以我能做这个事情，这个我觉得是最核心的，基于人。

再往下，有关键的一批人能把这两边衔接起来，就可以把这个团队做成一个one team，用中国的经验去印度发现它的特点，结合起来，我们就可以把这个事情做成，基本上是这样的逻辑。

（本文原载于“志象网”公众号：passagegroup）