企业增长的五条线路，你在哪一条上，欢迎对号入座

本文首发于《中欧商业评论》（ID：ceibs-cbr）

撰 文 | 王赛 科特勒咨询集团管理合伙人

责 编 | 司欢

什么是好的增长？是可以告诉公司的决策层，如何布局与进退的增长思路。

2018年末，腾讯用大数据技术抓取出中国企业界的热词之一是“增长”。“增长”已成为中国乃至全球企业家的关注核心和焦虑点。但什么是增长、什么是好的增长、什么是企业家们需要的增长？

问题是药方最好的催化剂。从理论到实践，我想概括性地为大家提供一套企业的增长思考方式和路径工具，去解决这些问题。目前市场上讨论增长大都是用户增长、流量增长，对不起，那个格局，谈不上顶层的增长设计。

首先回答什么是增长。我认为，一个企业的增长区来自于以下四点的综合：宏观经济增长红利、产业环境增长红利、模式增长红利以及运营增长红利。增长公式可以列为：

企业增长区 = 宏观经济增长红利 + 产业环境增长红利 + 模式增长红利 + 运营增长红利

这个公式可以帮助企业布局自身的增长环节。比如地产公司，关注最多的是公式的前两项，宏观经济和产业环境，这就是为什么恒大请了任泽平——一个宏观经济学家去担任首席战略官，因为宏观和中观环境就基本决定了利润区的增长速度。不以资源为导向的互联网公司，关注更多的是公式的后两个要素：模式与运营，即如何在统一的环境、相似的资源下进行模式重构，或通过精准运营去实现增长。

不同的企业，驱动增长的核心要素并不相同。依据此公式，大家可以想一想，目前自己的企业是在哪个增长区内？还是说在多个增长区中都有布局？

什么是好的增长？我认为是可以告诉公司的决策层，如何布局与进退的增长思路。企业增长的态势可以构建出五根线，我称之为“增长五线”，分别是：撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线。

 

增长五线图，来源《增长五线》，中信出版社，王赛

第1线  撤退线

-THE FIRST-

撤退线，即收缩线，告诉企业如何做有价值的撤退。识别出哪些产品或是服务可以被取代整合、被放下或是舍弃，是企业经营的年度大事。

在中国很少人提“撤退”这个概念，好像干企业就一定要干到101年，干到基业长青，这是不对的。瑞士军事理论家菲米尼说，“一个良好的撤退也应和伟大的胜利同样受到赞赏”。

好的撤退非常关键。企业在何种情况下收缩，何种情况下卖掉，以及如何卖到最优值，甚至比进攻更关键。IBM将Thinkpad卖给联想，饿了么卖给阿里，摩拜单车卖给美团，在我看来都是很好的撤退，一方面创始人得以变现，另一方面原有业务加入进新的生态，可以让原有的资源二次激活。

 

 

当然，撤退线远不止是如何把公司卖出一个好价格。我对撤退线的定义是：企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点，进行撤退。

 以卡夫为例。2006年，卡夫食品公司面临增长黑洞，其在中国市场的年营收不足2亿美元，过去简单的业务扩张反而成为利润黑洞。这时有一张思维底牌，就是精简式增长。卡夫食品国际部的总裁桑杰把这个在发展中国家市场的新增长方案，叫作“5-10-10”增长策略，将资源集中在5种最畅销的产品、10个发展势能最猛的品牌以及10个主要国家的市场之上。这张减法性增长，使得资源高度集中，把业务王牌放大到具有压倒性的优势。到2013年，卡夫食品在全球发展中市场的营业收入从50亿美元升到160亿美元，平均增长率达两位数，利润率提升了50%。 

正所谓“反者道之动”，反向思考增长，学会设计撤退线是“增长五线”的第一条法则，学会撤退，是讨论如何增长的第一前提。

第2线  成长底线

-THE SECOND-

成长底线，就是公司或者业务发展的生命线。这条线上的业务不一定能给企业带来高额利润，或者巨大的销售收入，但作用极其重要，它决定公司基础业务的生死，为企业向其他地方扩张提供基础养分，也称“增长基线”。

我们看看一家有成长底线的公司长啥样。亚马逊已经成为全球市值最高的公司之一，这是结果，我们更应该关注其市场结构中的底层逻辑，其中一条，就是亚马逊的成长底线的构建——Prime会员机制。亚马逊用Prime会员机制把超级用户挖出来，形成自己强有力的根据地与利润池，Prime会员属于高度忠诚客户，亚马逊为其提供各种增值性的权益。2018年，美国亚马逊的Prime会员数量达到1亿，10个美国人里就有3个购买了Prime服务，每个Prime会员每年支付亚马逊99美金。

什么是亚马逊的成长底线？这1亿个高频度交易的“锁定”客户和99亿美金的Prime会员费就是亚马逊成长底线！换句话说，拥有这条底线，亚马逊每年眼睛一睁一闭，99亿美金会员收入已经达成，还不算这些Prime会员的购物销售贡献。从实际效果看，亚马逊Prime会员年消费额为人均1300美元，非Prime会员人均为700美元，差额达到600美元，也就是说会员体系帮助亚马逊多获得了近600亿美元的收入。更重要的是，在这个土壤下，亚马逊可以试验各种扩张方式，当然有成功有失败，但是没有关系，只要底线在，亚马逊对未来的各种增长测试即使失败，也不会伤筋动骨。

增长设计中成长底线的形成和巩固尤其关键，你可以看看有多少公司缺乏这根底线，所以一扩展就死掉。亚马逊构建底线的方式我将其称为“建立客户资产”。除了这一招，成长底线的构建还包括“控制战略咽喉”、“构建业务护城河”，它们是“增长五线”之成长底线构建的三条核心策略。

第3线  增长线

-THE THIRD-

如果说成长底线的核心在“守”，那么增长线的要诀就在于如何“攻”。增长线的设计就只有一个目标，那就是要帮助公司找到可以面向未来的增长点。所有公司高层会议的核心之一就是找“增长点”，但是他们未必会形成一张“增长地图”，这是设计增长路径上最致命的一点。

什么是“增长地图”？我把它定义为“从企业现有资源和能力出发，所能找到一切业务增长点的总和，穷尽所有增长可能，并且设计出这些路径之间的逻辑关系”。当企业高层按照增长地图去分解实施方案时，可以清晰知道在哪个要点上进行投入，当一条路径上的增长效果已经出现递减趋势时，或者有竞争对手开始模仿你时，企业也可以随时自由选择，切换到另一条路径。

 

 

2017年11月，我受一位中国顶级企业家的邀请，作为智囊参与了他们公司2018年度经营计划的制定会议。会议前，我问这位企业家：“您的企业作为中国最大的B2B公司之一，如何制订增长目标？”，“您本年度的增长目标是不是上个年度的销售额或者利润额，乘以一个增长系数，这样计算出来的呢？比如2017年销售额是500个亿，2018年设置增长30%，于是销售额就定出了650亿”。对方会心一笑。

这大概是中国绝大多数企业运营的现状。但是，这样制订增长的方式是有问题的，它没有基于一套系统的增长逻辑，也没有一套量化的设计公式。

其实，我们可以把企业的增长路径分为两种，结构化增长和创新性增长，结构化是可以分解、计算的，创新性增长更多的是一种“化学变化”，一旦成功效应极大，但短期难以用数据计算。

上面提到的公司的结构化增长可以分解为“经营与锁定客户”乘以“获取更多市场机会”乘以“提高拿单的成功率”；“经营与锁定客户”可以再次分解为“忠诚客户数”和“客户贡献”以及“客户推荐率管理”等增长路径；而“获取更多市场机会”这个增长点又可以再分解为“区域扩张”以及“深度扩张”，这些增长点可以不断细分，而这些增长点基于逻辑关系所形成的综合图，即“增长地图”。

“增长地图”给企业管理层带来的益处是，可以全景化看待市场的增长路径，从中依据外部环境的影响，来选择若干路径实现增长布局，而一旦环境发生变化或由于竞争对手布局造成原有增长点失效，企业可以迅速切换到新的增长路径，这是一个典型的全景式的、动态式的增长线布局。

第4线  爆发线

-THE FOURTH-

没有哪个CEO不想自己的业务爆发，爆发线要的就是在众多增长路径中，可以让你的业务短期内呈现指数级增长。

爆发线的前提是数字化。企业如果没有按下自己数字化的按钮，在今天不可能实现爆发，但只数字化也不够，更关键的是企业是否掌握了设计业务爆发线的能力。我把爆发线的设计的逻辑表达为“风口+创新+快+社交疯传”。

 

以小红书为例，其崛起首先是赶上了“新中产”的风口，新中产阶级开始追求境外旅游和境外优质商品，但信息的缺乏使许多人在国外购物时遇到诸多困难。小红书2013年成立，从这一问题切入，打造“海淘顾问”形象，通过“算法+社交”创新杀入市场，为用户提供境外购物攻略，解决了“去哪买、什么值得买”的购物痛点，给用户带来了方便。

增长性爆发中，资本加持尤为重要，这在滴滴和快的之战中，以及滴滴的爆发性崛起上表现尤为明显。所谓爆发，就是将力量短周期集中起来打击要点，一次性地烧到沸腾， “一战而胜”。滴滴和快的之战就是一个“罗拉快跑”的过程，双方用资本把这个新兴市场快速点沸。整个补贴大战双方耗资超过20亿人民币，而反观当时另一支劲旅易到用车，由于在补贴大战中迟疑，使其在第一阵营中出局。

此外，所有企业爆发线的设计中，背后都有一个影子，那就是“社交疯传”，即如何把你的产品或者信息如病毒一样传播开来，无论是滴滴、小红书、拼多多还是瑞幸咖啡，背后都有产品信息疯传、裂变的手法。

虽然不是所有的企业都具备设计爆发线的基础，但是爆发线中若干武器的吸取，也足够助力你业务加速度的发展。

第5线  天际线

-THE FIFTH-

所谓天际线，即企业增长的天花板和极致在哪儿。一个能不断突破自身和行业天际线的企业，也就能够不断突破企业价值的地心引力。天际线决定了企业价值的天花板在哪儿，实际上也决定了企业能跑多远。

天际线究竟应该如何设计？首先要学会“重新想象”。“重新想象”，就是先要能从认知上去击破企业的天花板。好的增长逻辑所勾勒出来的业务定义可以让企业的价值击破天际线。

就像美团四处出击，看不到边界的时候，王兴重新定义了美团业务新的本质——美团的未来是Amazon for service，王兴把美团的增长锚放到了亚马逊和淘宝上，他说：“亚马逊和淘宝，是实物电商平台(e-commerce platforms for physical goods)，而美团的未来是服务电商平台(an e-commerce platform for services)。”

但是，不是所有的公司都能到达去设计 “天际线”的机会，因为能有这个想法的企业本身就是很优秀甚至是卓越的企业，是通过市场竞争检验，甚至在某个市场领域做到垄断规模的企业，只是他们需要不断突破，不断地去追求卓越。

与底线、增长线以及爆发线的设计不一样，想要去跨越天际线的公司和企业家必须有情怀和梦想，如果说战略是“做正确的事（Do right things）”，管理是“正确地做事（Do things right）”，那么企业家精神就是“做不可能的事（Do impossible things）”。想要跨越天际线，必须要回归到企业家精神，敢于做“不可能的事”，这才是跨越天际线背后的正确姿势。

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从 “增长五线”中，我们可以看到企业的增长基因，清晰设计后，可以看出企业增长区间的阈值。

“增长五线”并不一定是递进关系，它们之间是可以切换的、动态调整的。这五根线之间可能是交叉，但是也有一定的演进关系，所以同时思考多根线的布局尤为重要，只有在这种假设下，制订出来的市场战略才能是动态变化。

 

书名：《增长五线：数字化时代的企业增长地图》

作者：王赛 著

出版时间：2019年4月

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