从东南亚到欧美：OPPO的深度本地化与全球化 | 长江案例

全球化已成为中国企业发展的大势所趋。中国企业纷纷走出国门，寻求更广阔的市场和发展空间；然而，成功开拓海外市场，却并非易事。

作为一家中国智能手机品牌，OPPO在短短十余年间，成功进入全球70多个国家和地区，海外出货量占比约60%，堪称全球化企业的典范。

OPPO做对了什么？它在全球化进程中是否也走过弯路？今日与你分享长江商学院李伟教授、孟繁怡研究员的最新案例，该案例以OPPO为样本，深入解析了OPPO的独特全球化战略与深度本地化运营实践，探讨中国企业全球化征程的新路径。

指导教授 | 李伟 长江商学院经济学教授

案例作者 | 孟繁怡 长江商学院案例中心研究员

来源 | 长江商学院案例中心

本文首发于《商业评论》杂志2024年10月号，部分数据有更新。

李 伟

长江商学院经济学教授

亚洲（及大洋洲）市场副院长

长江商学院案例研究中心主任

长江商学院大数据经济研究中心主任

01

天生全球化

成立于2004年的OPPO脱胎于步步高视听电子业务，早期产品包括DVD、MP3等。随着移动通信行业的发展，2006年底，OPPO创始人兼CEO陈明永决意转入手机赛道。2008年，OPPO推出第一款手机OPPO A103。2011年，其首款智能手机Find问世，与行业一起跨入智能终端时代。之后便是大家熟悉的故事了。

而鲜为人知的是，OPPO是个天生的全球化品牌。早在2000年，陈明永就想把当时的步步高视听电子业务带入国际化发展，但“步步高”品牌译成英文后，缺乏国际传播力。于是，在聘请国际品牌团队精心设计，并在世界多国进行语言测试后，2001年，OPPO品牌开始在全球注册。2004年，OPPO在美国加州硅谷设立OPPO Digital公司，借力当地领先的图像提取和还原技术，专门研发高清DVD等产品。接连推出的产品受到美国消费者认可。2008年，OPPO将在美广受好评的产品引回中国。重视品牌发音和语义在世界各地的接受度，成立之初便开始整合全球资源、瞄准国际市场，可以说，OPPO具有全球化基因。

在推出首款手机后的2009年，OPPO从泰国起步，开始了新时期的全球化探索。当时，OPPO以贸易方式，将手机出口给其在泰国的DVD代理商，后者一边卖DVD，一边卖手机。OPPO尚无明确的海外市场策略，投入和风险都较低。

2011年，国内进入智能手机元年。次年，OPPO推出当时全球最薄的智能手机Finder。2013年，OPPO基于安卓深度定制的ColorOS操作系统诞生，“软硬服”三位一体的能力得以建立。也是在此时，随着产品能力的积累，结合外部环境的变化，OPPO开始正式考虑手机业务海外拓展的问题。

一方面，国内智能手机市场高速发展，竞争加剧。2012年和2013年，中国智能手机出货量分别增长168%和66%。2013年，中国智能手机出货量约占全球三分之一，国内智能手机渗透率已超过70%。小米、华为等国产品牌渐次崛起。市场高歌猛进的下一阶段便是平稳增长期。

另一方面，印度、印尼、菲律宾等亚洲发展中国家，不仅市场容量大，增长潜力也较突出。从产品生命周期看，这些市场仍处于智能手机的导入期，更易于新品牌进入，也有利于OPPO延长其产品的生命周期。

2013年，OPPO以印尼、越南为突破口，开始拓展东南亚市场，次年又登陆印度等国。到2018年，OPPO在东南亚市场已成为主导品牌，与三星形成两强格局。2018年第3季度，OPPO成为唯一一家在印尼、菲律宾、越南、泰国、马来西亚五大市场，出货量均跻身前三的品牌。同年，OPPO在法国卢浮宫发布融合多项创新技术的旗舰智能手机OPPO Find X，并宣布正式进入欧洲市场，开启全球化新阶段。2020年，OPPO进军墨西哥。

乘风踏浪十余载，OPPO的身影已遍布世界五大洲。截至2024年10月，OPPO已走入70多个国家和地区，在全球拥有超30万家零售店，打造了3,300余家自营线下售后服务门店，海外出货量占比约60%。Canalys数据显示，2024年二季度，OPPO在中国大陆市场排名第二；在越南、泰国、柬埔寨排名第一，在印尼排名第二；在墨西哥市场排名第四；在西欧市场排名第五，在葡萄牙、芬兰、西班牙分别排名第二、第三和第四。同时，OPPO在印度、泰国、越南、新西兰、比利时、葡萄牙等14个国家的500美元以上高价位段市场排名前三。

除全球销售外，经过多年积累，OPPO还实现了全球生产、全球研发。它在印度、印尼、土耳其、巴基斯坦、孟加拉、巴西、埃及建立了7个制造中心，以自建工厂保障产品质量，实现灵活供给。同时，OPPO在全球布局了6家研究机构，包括美国硅谷研究所、日本横滨研究所等，以探索面向未来的前沿科技，并在国内外多地设立了6个研发中心，将研发成果转化为更好的产品体验。可以说，全球化发展帮助OPPO拓展了新的增长空间，分散了对单一市场的依赖，同时网罗了优质的人才和技术等资源。

02

OPPO的全球化战略

一份亮眼的全球化成绩单离不开有效的战略布局，全球化企业面临的关键战略决策包括目标市场选择、进入模式选择等。同时，随着海外业务广度和深度的提升，建立一套与整体战略相适的组织架构也十分重要。

01 市场选择

企业全球化是一个逐渐积累知识、增加投资、缓慢发展的过程。从2009年进入东南亚到2018年踏上欧洲，再到2020年登陆拉美，10余年间，OPPO的海外市场拓展也采用了务实的渐进式路线，由易到难，由点及面。

从简单的市场开始 所谓简单，就是宏观上与中国“距离”相近，同时产业层面与中国市场相像，与企业核心竞争力也相适。

首先，选择“距离”中国近的市场，有助于降低企业全球化的不确定性和风险。这里的“距离”包括多种维度，如文化（Cultural）、管理（Administrative）、地理（Geographic）和经济（Economic），构成了一个CAGE距离模型。整体而言，东南亚与中国的“距离”相对较近（参见副栏“用CAGE距离模型分析东南亚市场的有利因素”），营商环境良好。

其次，具体到手机行业，不少东南亚国家手机市场的渠道结构与中国十分相似，都属于公开渠道市场（相对于运营商市场）。

最后，印尼等国电商渠道起步晚，多数消费者仍会在线下门店购买手机。这就有利于OPPO调用国内成功的线下渠道经验，发挥既有的竞争优势，以较低的学习成本快速高效地渗透目标国市场。

当然，市场潜力也是影响市场选择的关键因素。东南亚拥有庞大的人口基数（2021年地区人口超6.7亿），人口结构年轻（2021年地区人口年龄中位数不足30岁），中产阶级增长快速，消费市场潜力大。同时，新兴市场消费者的产品知识相对较少，容易被沟通和引导。

由点及面，做大规模

在东南亚市场，OPPO采用了逐个攻破的战略。用陈明永的话说，“饭要一口一口吃，每进入一个市场，都要扎实深耕，不要蜻蜓点水。这个市场做好了，自然而然会延伸到下一个”。这种聚焦方式有助于OPPO提升有限资源的使用效果，也反映了其对每个市场的坚定投入。随着相继在印尼、越南、菲律宾这类大容量市场，有条不紊地把每个“点”画好，OPPO的东南亚版图逐渐形成了漂亮的“面”。同时，OPPO在该地区以较低的试错成本，积累了宝贵的海外运营经验。

进入高门槛市场，提升品牌影响力

随着海外市场知识和运营经验的增加，2018年，OPPO向门槛更高的欧洲市场发起冲击。相较于发展中国家的消费者，欧洲消费者更重视产品的技术和参数。同时，这些成熟市场的消费者品牌意识强，对品牌有较高的认知，倾向于购买大品牌。此外，在欧洲市场，电信运营商是手机销售的重要渠道，而这是OPPO相对不熟悉的领域。

然而，在积累了一定的海外业务体量后，攻下欧洲市场对OPPO具有很强的战略意义。该地区消费水平相对较高，对高端产品的需求更强。此外，欧洲市场对产品质量、安全性和环保性等都有严格的要求，赢取欧洲市场对提升OPPO在全球的品牌形象具有示范效应。在欧洲，OPPO同样采取了由点及面的发展路径，先进入西班牙、法国、意大利、荷兰这些具有区域辐射效应的国家。

拓展潜力市场，开拓新增长点

在储备好全球运营经验与品牌影响力后，进入诸如拉美地区等机会市场，便显得顺理成章。尽管该地区面临持续的社会经济挑战，但其受地缘政治影响相对较小，手机市场也仍具温和的增长性，正等待OPPO进一步开拓。

整体来看，OPPO的海外市场拓展沿着东南亚-欧洲-拉美的地理顺序演进。其背后的逻辑是先摘“低垂的果实”，在与中国“距离”相近、相似的市场复制国内的成功经验，做大业务规模，形成粮仓市场，而后带着前期积累的海外运营经验，进入高势能市场，提升品牌的全球影响力，继而探索机会市场，以图打开新的增长空间。（参见副栏“OPPO多区域布局的战略意义”）

02 进入模式

除了目标市场选择，进入模式决策，即通过何种方式进入海外市场，是全球化战略中的另一个关键问题。国际化网络理论强调，国际化取决于企业的关系和网络。企业的国际化实质上是其在国际市场网络中构建、维护和发展网络关系的过程。与内部关系相比，外部关系是不确定性更主要的来源。

OPPO在部分海外市场采用了“厂商一体化”的进入模式，“厂”即OPPO，“商”则为OPPO的代理商。不过，与很多企业在东道国当地寻找代理商不同，OPPO海外业务的代理商实则来自国内。他们早期主要由OPPO的国内代理商构成，后来也有OPPO的老员工、国内供应商等获得海外代理权。

这些海外业务代理商虽不从属于OPPO，但多与OPPO有着长期紧密的业务往来和人员流动，在一定程度上与OPPO形成了“内部关系”。例如，OPPO员工转换为代理商的总经理并负责海外市场的情况并不少见。OPPO也允许甚至鼓励代理商从OPPO总部招人。

相较于东道国当地的合作伙伴，OPPO基于“内部关系”而来的海外业务代理商，具有以下三个特点。

● 其一，具备更丰沛的企业家精神。无论是本就有冒险精神、追求发展的生意人（国内代理商、供应商），还是经过创业历练的老员工，他们都对如何做生意有所理解，且敢闯敢拼。以OPPO印尼市场拓荒者Jet为例，在摸底印尼市场时，他英语并不流利，印尼语更是无法张口，但仅用了几个月时间，他就能用印尼语与客户交流。

● 其二，这些“内部人”了解OPPO，大部分都参与了OPPO在国内的业务拓展，熟悉OPPO在渠道建设与营销方面的打法等，自带“OPPO经验”。

● 其三，更为重要的是，这些“内部人”认同OPPO，信任OPPO，甚至与OPPO有同样的使命感。尤其是一些国内的代理商、供应商，在与OPPO的长期合作中，经过利益的考验，对后者形成了极大的信任。

例如，2012年智能手机大热，而OPPO尚未充分准备好，仍有大量功能机库存。在近半年时间里，OPPO一方面停止功能机研发，处理供应商在途订单，一方面与代理商沟通利害关系，大幅降价销售并补偿其损失，用真金白银换来了供应商和代理商的认可和信任。而信任是保障各方对市场长期坚定投入的基础。

OPPO独特的“厂商一体化”模式，已在不少国家得到验证。例如，早期通过泰国当地代理商以贸易方式销售OPPO手机时，市场不温不火。反思其原因，原代理商的经营理念与OPPO并不一致。2013年，OPPO泰国市场更换管理人员，现任OPPO印尼CEO的Jim在一年多时间里，将泰国市场的月销量从5,000台提升至8万台。2014年底，OPPO从底层重组泰国的代理模式，保留原代理商的部分利益，后者退出日常管理和业务决策，换用了解、认同OPPO的人接手。2015年，泰国市场的月销量攀升至25万～30万台。“模式的改变能够带来翻天覆地的变化，而模式最根本的还是人的问题。”Jim说。

同时，OPPO的经验表明，海外市场是多元化的，要避免“一招鲜”陷阱。“不要让之前成功的经验变成下次失败的原因。”OPPO全球营销负责人Elvis说。互利互惠的代理制帮助OPPO在国内建立了领先的市场地位，“厂商一体化”的进入模式在一些与中国渠道结构相似的市场，也颇为奏效。

但是，脱离了相适的商业环境，企业便不能复制原本具备优势的模式，而应重新组织所需的资源和能力。例如，在欧洲市场，消费者更倾向于通过运营商购买合约手机而非在品牌电商等渠道购买裸机。这种消费模式要求OPPO采取与在东南亚市场不同的策略，与运营商建立并维持稳定的长期合作关系，以适应当地的消费习惯和市场结构。

03 组织管理

在全球化发展的第一个十年，OPPO的海外发展处于业务先行、跑马圈地的阶段，各市场分头作战。在此阶段，OPPO更关注“销”的问题，即把产品卖出去。随着海外业务的深入，除了市场开拓，企业在组织管理方面需要更多的智慧。

2018年，在进入发达国家的同时，OPPO开启了管理补课、全球统筹的新发展阶段。由此，OPPO开始注重“营”的问题，树立全球视野，促进协同管理。相较于仅关注单一市场的机遇，OPPO转为考虑全球市场格局，强调品牌建设的全球统一性，在全球视角下梳理产品的定义和研发，在运营管理上形成整体设计，以及完善全球化人才储备。

一套合理的组织结构，有助于保障企业战略的有效实施，使其在全球化发展之路上行稳致远。目前，OPPO将全球业务划分为多个区域，每个区域涵盖若干国家/地区市场，并在不同区域任命业务负责人，组建并领导独立的管理、运营和产品团队，以适应不同地区市场的本地化需求。

“向上”，各区域向总部汇报当地市场情况和产品诉求等，协助总部对全球的经营管理进行规划；

“向下”，为代理商提供管理赋能，包括向后者明确战略、业务目标、激励方案并确保公平性等。

在代理商初入市场的时候，OPPO区域团队还会提供经验输送，帮助前者梳理海外经营的一些打法。各国家/地区市场拥有较高的经营管理权。OPPO总部则把握公司整体的战略方向，统筹各区域间的发展。例如，总部会基于宏观环境等对70多个国家/地区市场进行分级，确定重点投入市场及相应的资源支持。

一定程度的放权，有利于海外公司充分发挥积极性。同时，总部对海外市场的了解相对欠缺且通常滞后于一线团队。因此，赋予海外公司特定的管理权限，也是实现本地化的必要条件。OPPO坚持逐个市场部署本地团队，同时确保进行集中协调，以便在“全球一盘棋”的指导思想下，实现品牌全球化、运营本地化。

03

本地化运营：以印尼为例

刘作虎表示：“最好的全球化就是本地化。”扎根本土是OPPO成功攻克东南亚等市场的秘诀。把产品卖出去只是一种结果，想真正实现本地化运营的企业，需要回答“能为当地带来什么”这个根本性问题。在OPPO的管理者看来，做海外生意本质上与在国内并无二致，都是为消费者提供好产品，为合作伙伴带来利润，为员工提供称心的工作等。OPPO在印尼的运营便是基于这种认识的典型实践。

01 为消费者提供好产品

所谓好产品，就是能满足消费者真实需求的产品。OPPO从东道国消费者需求出发，以用户洞察为起点，结合技术能力，为当地消费者提供定制化、差异化的产品体验。

针对印尼市场的产品局部化改造，始于OPPO深入市场的切实体察。刚到印尼时，Jim通过售后维修数据发现，尽管印尼雨水量较大，但进水送修并不是OPPO手机最主要的故障原因。后来，他观察到很多印尼人会在雨天给手机套上一次性防水袋，但这会影响通话效果。于是，OPPO在面向印尼的新产品中加入了防水优化处理。又如，OPPO印尼团队发现，当地大折叠屏手机的消费者更喜欢用手写笔。这类人群有较多的商务场景，如果一直用手操作，会被误认为在休闲娱乐。此外，当地消费者还有给手机加套厚壳的偏好。鉴于此，OPPO为在印尼上市的大折叠屏手机搭配了手写笔和全包手机壳。

2023年3月，OPPO在东南亚推出了小折叠屏手机Find N2 Flip。从用户体验出发，这款手机采用了不同于三星、实用性更强的竖向大外屏，并利用了自研的、更具创新性的铰链工艺，在展开屏上几乎看不到折痕。2023年第2季度，该款手机以65%的市场份额，在印尼成为该品类的销售冠军。第3季度，OPPO出货量在东南亚市场跃居第一，折叠屏手机的贡献功不可没。“看起来我们和三星都是折叠机形态，但从使用体验上已经是完全不一样的产品。这是最核心的竞争点。”OPPO亚太区总裁Andy说。

产品的差异化，不仅反映了OPPO对市场和产品的理解能力，还需要以技术实力为基础。2023年，OPPO全球专利申请量位列中国第四、全球第九，这意味着OPPO已连续五年跻身全球前十。尤为难得的是，在其所有专利申请中，发明专利占比高达91%，含金量较高。

服务是产品的延展。即便产品质量过硬，维修率并不高，OPPO仍在印尼自建了近160个售后服务中心，为当地消费者提供全周期保障。有别于业内通常采用的外包做法，OPPO在印尼的投入程度、扎根印尼的决心可见一斑。

02 为渠道商提供收益保障

企业为合作伙伴创造的价值在于，为后者提供收益保障。OPPO以互惠互利的原则、统一的价格体系、运营及人员支持等，保障印尼当地渠道商的长期收益。

OPPO刚进入印尼时，当地手机经销商利润微薄。“他们就像手机厂商的搬运工，靠卖手机赚不了什么钱。”Jim说。OPPO要求自己给当地经销商提供远高于行业水平的毛利率。在产品售价方面，OPPO引导经销商赚长线的钱，严格要求经销商不高卖，也不贱卖，各家均需按标准定价出售。不“卷”价格，单个经销商今天可能会损失一单生意，但实则能确保长期利益，同时对整个经销体系的健康发展及消费者体验皆有益处。在运营方面，OPPO为经销商提供店面装潢方案并承担相应成本。这一举措在为门店节省成本的同时，让OPPO的品牌标识出现在印尼的大街小巷，给人一种到处都是OPPO专卖店的错觉。

最为关键的是，OPPO还为经销商提供销售人员支持，其工资和保险均由OPPO承担。于经销商而言，这再次节省了成本。于OPPO而言，这便于向消费者全面清晰地介绍OPPO的产品。“自己人能把手机特点、功能说清楚，比如大屏幕的产品和旧款式有哪些区别，OPPO的差异化究竟在哪里。”Jim说。目前，OPPO在印尼拥有超1.3万人的终端导购队伍，他们遍布在印尼规模各异的经销商门店中。

一边做好产品，一边为经销商提供利益、经验和人才，自然有越来越多的当地渠道商加入OPPO的经销网络。OPPO由此在印尼迅速铺开，解决了产品可及性的问题，使OPPO门店像毛细血管一般渗透到乡镇一级市场，让消费者首个被推荐的往往就是OPPO品牌。

新冠疫情后，印尼的市场环境也悄然发生着变化。2023年印尼智能手机出货量连续两年下降，高端智能机（600美元以上）是唯一增长的市场。在购买习惯上，随着城镇化的推进，街边门店开始失势，越来越多的消费者走进购物中心。结合品牌的高端转型战略，OPPO推动代理商在印尼购物中心建立了充满先锋感的品牌旗舰店。

03 为劳动者提供就业机会

扎根本土的另一个重要方面是为当地劳动者带来就业机会。OPPO印尼员工的本地化程度相当高，1.7万名员工中，只有约100名中国人，绝大部分都是印尼人，管理岗位也不乏印尼人的身影，比如OPPO印尼的销售总监、品牌运营高管都是印尼人。本土员工更了解当地市场。对于本土知识，外来人只能观察到现象，本土员工则能说出内在机理。启用本土管理者，则有助于化解日常沟通中因语言、文化隔阂等带来的障碍，甚至偏见。这些对OPPO来说亦是有利的。

此外，为了保障员工权益，所有员工均由OPPO直接雇用，而非第三方派遣。外包虽然省时省力，但因中间环节的存在，员工工资、福利等大概率会打折扣。OPPO选择将外包费用让渡给员工，换得员工的满意度和忠诚度。例如，OPPO印尼工厂员工的淡季工资约为雅加达保姆月收入的2倍，旺季工资可达4倍左右。

04 融入当地产业发展

成为本土企业的过程，离不开与当地产业的协同发展。OPPO通过生产本地化、产业工人本地化等，成为印尼消费电子产业的重要一员。

进入印尼两年后，随着本地需求的提升，叠加当地产业政策要求，2015年OPPO加大投入，通过租用手机工厂开启本土制造阶段。2020年，OPPO投资5亿元在雅加达周边自建了手机工厂。该工厂于2022年投产，2023年又增设了折叠屏产线。同时，作为终端产品厂商，OPPO还带动7家供应商在印尼建厂，涉及电池、适配器、数据线等部件。

在本地化生产的过程中，OPPO坚持用人本地化，培养了不少本土技术工人。初入印尼生产时，当地产业水平欠佳，OPPO需调动国内百余名员工到印尼手把手教学。如今，工厂的生产制造均由印尼人主导，全厂2,000名员工中，仅有不到10名中方管理人员，物料管理等岗位的经理均为印尼人。2023年，搭建折叠屏产线时，OPPO已无需派国内员工来指导。长远来看，这些本土技术工人的流动将有助于推动当地产业发展。

通过为本地消费者提供定制化、差异化产品，为渠道商提供长期收益保障，为劳动者提供就业机会并积极融入当地产业发展，OPPO在印尼市场扎下根基，也结出了果实。2020年起，OPPO超越三星，连续四年摘得印尼手机市场销量桂冠。OPPO在印尼累计已有约6,500万活跃用户。

04

经验与挑战

01 OPPO全球化经验

大势已至。经济全球化是不可逆转的历史大势，中国企业全球化亦是一种必然选择。经过多年积累，中国企业在产品、技术、资金等方面实力不断提升，在一定程度上已具备海外拓展的能力。国内需求逐渐饱和，更是促使着中国企业加紧驶向全球市场。2024年《政府工作报告》也提到要“打造更多有国际影响力的‘中国制造’品牌”、“打造更多世界一流企业”“支持企业开拓多元化市场”等。

在“术”的层面，OPPO能为正在或有意拓展海外业务的企业提供以下经验。

其一，在市场选择上，先进入“距离”中国近，又与国内成熟商业模式相适的市场。这有助于企业从原有的核心竞争力中获取更大的回报，提升首战即胜的概率。

其二，在进入模式上，充分利用已有的网络关系，特别是内部关系，但同时也需要因地制宜，当已有的网络关系和经验等与当地市场并不相配时，积极引入新资源和能力。

其三，在经营管理上，本地化不是设立一个机构，而是要敢于对当地进行人才和资金投入。没有足够的投入，业务恐怕难以真正落地。

整体而言，OPPO在海外市场取得的成绩，在一定程度上源于其对已有能力和国内经验的迁移。客观上，随着社会生产力和社会劳动分工的高度发展，不同国家在经济、技术、产业发展方面出现了不平衡的现象，这为中国企业适应性地转移母国最佳实践提供了机会。需要强调的是，迁移经验不等于“降维打击”，尤其是在心态上。在全球化发展的过程中，中国企业需要避免优越感，尊重当地市场和文化，积极为当地生态带来价值和回报。这是国内经验在海外适应性落地的前提。

在“道”的层面，OPPO的认知与实践也能为谋求全球化发展的企业提供启发。

其一，回归事物的本源。无论在哪个市场，企业的战略决策都源于外部环境与内部环境的碰撞。无论在哪个市场，想要获得认同，都需要为消费者、渠道商、员工、政府等利益相关者提供价值。而无论是在东南亚、欧洲还是中国，各类群体的诉求往往都是一样的，因为人性是没有国界的。OPPO不过分强调海外的差异，重视经营管理底层的共性。

其二，做正确的事情。市场中总是有很多诱惑，尤其是消费品行业时常面临产品创新、行业竞争、营销变革等挑战。隔离外部干扰，保持冷静和客观是很难得的。在陌生的海外市场，短时间见不到成绩，更容易焦虑或迷茫。OPPO坚持从用户角度出发做产品，以真实需求为原点，不单纯追求硬件参数，不为了差异化而差异化，在生态共生、共创价值的原则下，与代理商、渠道商一道不“卷”价格，通过提供消费者乐于为之付费的产品体验，提升用户价值，谋求长远发展。

其三，坚持长线思维。开辟新收入来源是企业走进国际市场的重要原因。然而，同样的动因背后，可能有不同的心态。收割短期红利，抑或是立足长期发展，会让企业的投入与产出有很大不同。OPPO从运营本地化的长期目标倒推行为决策，自建工厂保障产品质量，自掏腰包为经销商提供门店方案和人员，自建售后服务中心提升用户体验，直接雇用员工提升其能动性和满意度。脚踏实地，结果自成。

02 未来挑战

面向未来的全球化发展，OPPO还需化解一些挑战。在不同区域市场，OPPO有着不同的待解题。例如，在东南亚市场，升级用户品牌心智，实现高端规模突破。在欧洲市场，重新组织资源，打开销售局面，扩大区域影响力。

同时，OPPO仍处于全球统筹管理的转型阶段，需要推动一些变革。例如，海外发展的深入，让OPPO预见了打造全球性品牌的重要性。行业产品同质化加剧，也强化了OPPO在全球消费者心中勾勒出同一个清晰的OPPO形象的诉求。

以往，营销功能更多掌握在各国/地区市场的代理商手中，他们多是在国内身经百战的商场老将，主观能动性、本地化能力、战斗力都很强，善于“销”。不过，他们对OPPO品牌内涵的理解未必相同，导致OPPO在不同国家有不同的品牌形象。此外，代理商在品牌建设等“营”的方面，投入意愿和能力也不尽相同。为此，OPPO正逐步实验将品牌建设的工作统一至总部层面。而变革往往会涉及权责与利益的重新分配。OPPO计划通过打造一些地区样板，引导代理商建立相同的战略目标，共同推进一系列全球化管理转型。

全球化发展是一个不断识别新机遇、克服新挑战、调整战略聚焦、重塑竞争优势的过程。OPPO正在“微笑前行”。

声明

本文摘编自案例《OPPO：全球化战略与本地化运营》（案例编号：2024-7-1-559-1）。部分内容有删减。案例由长江商学院经济学教授李伟和案例中心研究员孟繁怡共同撰写。该案例仅用于课堂讨论，而非管理决策或活动是否有效的证明。本案例版权归长江商学院案例中心所有。

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原标题：《从东南亚到欧美：OPPO的深度本地化与全球化 | 长江案例》

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