成果|航天科工：以“1124”工作法深化三项制度改革推动国有科技型上市公司高质量发展

习近平总书记指出：“要坚定不移深化国有企业改革，着力创新体制机制，加快建立现代企业制度，发挥国有企业各类人才积极性、主动性、创造性，激发各类要素活力。”深化劳动、人事、分配制度改革是推进国有企业改革的重要举措，是激发企业活力和效率的关键一环，对于完善国有企业市场化经营机制，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力具有重要意义。

中国航天科工集团有限公司（以下简称航天科工）坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实党中央、国务院深化国有企业改革重要部署及总体要求，坚持以系统思维做好三项制度改革顶层设计，在全集团内通过挂图作战、百文库形式系统推进三项制度改革，围绕“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的管理体系，在控股上市公司航天信息股份有限公司（以下简称航天信息）以“1124工作法”推进三项制度改革，聚焦抓重点、抓干部、抓示范、抓成效，通过持续完善市场化选人用人机制和市场化激励约束机制，激发了企业发展活力，提高了改革综合效能。

一、改革背景

（一）改革政策

2015年8月24日，党中央、国务院印发了《关于深化国有企业改革的指导意见》，作为新时期指导和推进国有企业改革的纲领性文件，明确提出了“内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制更加完善”的改革目标，赋予了“三项制度”改革新的内涵。围绕《指导意见》，国务院国资委全面深化国有企业改革，从“十项改革试点”出台，再到“双百行动”、“科改示范行动”、“国企改革三年行动”，改革呈现全面发力、多点突破、纵深推进的态势。

1.科改示范行动：2019年12月，国务院国有企业改革领导小组办公室印发《百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动方案》，明确提出了完善公司治理体制机制、健全市场化选人用人机制、强化市场化激励约束机制、激发科技创新动能、坚持党的领导加强党的建设等五个方面的专项改革任务。2022年3月，国务院国有企业改革领导小组办公室就深入推进“科改示范企业”扩围深化工作进行了进一步工作部署，着力加快培育一批深化市场化改革与提升自主创新能力“双轮驱动”的先进典型，更好发挥引领示范作用。[]

2.国企改革三年行动：2020年6月，中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》。《方案》明确提出，要紧紧围绕激发活力、提高效率，切实深化“三项制度”改革，破除利益固化的藩篱，健全市场化经营机制，重点是要大力推行经理层成员任期制和契约化管理，加快推进职业经理人制度，全面推进市场化用工和薪酬分配制度，开展多种方式的中长期激励。同时明确了突出抓好“科改示范行动”、世界一流企业创建等专项工程，充分发挥专项工程的示范引领和突破带动作用。国企改革三年行动方案的颁布，进一步明确了“三项制度”改革的任务书、时间表和路线图，重要性和紧迫性进一步凸显。

在众多国企改革行动推进过程中，以“人”为主体的三项制度改革始终是改革工作绕不开的重要主题。

（二）航天科工和航天信息企业概况及改革诉求

1.航天科工概况：

航天科工是我国航天事业和国防科技工业的中坚力量，航天强国建设和国防武器装备建设的主力军，中国工业信息化发展的领军企业。在60余年的发展历程中，航天科工始终坚持“国家利益高于一切”的核心价值观，牢记“科技强军、航天报国”企业使命，坚决履行强军首责，坚持高质量发展，着力打造“防务装备产业、航天产业、信息技术产业、装备制造产业、现代服务业”五大主业板块核心竞争力，现已发展成为一家战略性、高科技、创新型中央骨干企业，跻身世界500强，并位居全球防务百强企业前列。

在坚持“两个一以贯之”、全面落实国企改革“1+N”政策体系以及国企改革三年行动方案方面，航天科工加强对标对表，构建形成一套改革基本体系、打造形成一批改革示范样板、突破形成一批改革创新高地、强化形成一套改革保障措施，推动实现做强做优做大，促进竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力提升，为航天科工发展战略落地实施、高质量可持续发展提供了强劲动力。

2.航天信息概况：

航天信息是由航天科工控股、以信息安全为核心的国有科技型上市公司，成立于2000年11月，2003年7月上市（SHA：600271），是中国信息技术行业最具影响力的企业之一。在企业发展过程中，航天信息依托在密码、区块链、人工智能和大数据等方面的技术优势，深耕以信息安全为特色的数字财税领域，承担了国家“金税工程”“金卡工程”“金盾工程”，持续深耕税务、治安、出入境、粮食、市场监管等社会责任重大的产业领域，并以此为基础向数字经济相关产业积极拓展，是服务我国数字政府建设、推动企业数字化转型的国家队、主力军。航天信息作为航天科工信息安全产业、信创产业、智慧产业等领域的核心单位，承担着带动航天科工信息技术产业发展、推动中国数字化发展进程的重要使命，2022年航天信息利润总额占航天科工的13.3%，营业收入占航天科工民用产业的17.3%，占信息技术产业板块的53.8%。2022年航天信息位列中国电子信息百强企业第42位、中国软件企业百强第16位。

3.改革诉求：航天信息自成立以来，在改革发展、科技创新、经营管理等方面取得了较好成绩。进入新时代，面临世界百年未有之大变局，公司现有体制机制存在制约高质量发展的多方面因素。一是在宏观经营方面，随着国家税务管理思路的变革、减税降费政策的实施，税务服务收费政策、产品形态发生根本性变化，航天信息税务业务原有商业模式发生颠覆性变化，经营业绩面临下滑风险。二是在市场化经营机制方面，市场化选人用人、经理层成员任期制契约化管理、短中长相结合的市场化激励等工作的全面性、系统性有待进一步提升。三是在人才队伍建设方面，受传统业务模式影响，原有人才队伍的知识结构和能力素质与高质量发展要求还不匹配，高端领军人才引进和培育需要进一步加大力度。

二、“三项制度改革”内涵

在国资国企领域，深化三项制度改革专指国务院针对国有企业提出的劳动、人事、分配三方面制度改革。

三项制度改革的核心是建立管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”机制。其中，劳动用工制度改革目的是坚持以“战略导向、价值驱动”为基本原则，构建员工能进能出的人力资源市场流动机制；干部人事制度改革目的是坚持以“业务导向、竞争驱动”为基本原则，构建管理干部能上能下的人力资源内部竞争机制；收入分配制度改革目的是坚持以“效益导向、市场驱动”为基本原则，构建收入能增能减的人力资源激励约束机制。

三、具体做法

航天科工注重增强改革的系统性、整体性、协同性，通过系统调研、认真分析，在骨干上市公司航天信息创新性地以“1124工作法”推进三项制度改革，即“1”是抓住“一条主线”，在航天信息全级次单位纵深推进经理层成员任期制和契约化管理；“1”是打造基于价值创造的人力资源管理体系，增强人力资源管理工作在新发展阶段的战略引领力、变革推动力和价值创造力；“2”是强化航天信息科技创新与市场营销“双轮驱动”，着力构建世界一流人才中心和创新高地；“4”是以管头雁、控总量、改调薪、强激励四项举措为切入点构建多维度精准激励体系，激发人才活力动力。

在航天科工的指导下，航天信息坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述精神，全面贯彻落实国资委党委、航天科工党组关于深化国有企业改革的各项部署和要求，坚持“两个一以贯之”，全面深化三项制度改革，将其作为“一把手”工程组织推动，聚焦重点环节发力攻坚，锚定难点痛点狠下功夫，着力以三项制度改革激发体系活力、组织活力、人才活力、创新活力，加快打造适应形势变化、任务要求、市场需要、员工期待的现代化国有控股上市公司的高质量发展管理模式。

图1 “1124”工作法示意图

（一）以经理层成员任期制和契约化管理为主线，以上率下，提升体系“牵引力”。

1.“增活力”，持续健全市场化选人用人机制。

（1）在干部选用上，航天信息党委认真贯彻新时代党的组织路线，严格政治第一标准，对政治不合格的实行“一票否决”，按照拓宽来源、优化结构、改进方式、提高质量的要求，科学制定干部年度规划方案，认真开展选人用人工作，持续夯实干部培育、选拔、管理、使用工作基础。2020年以来，通过公开招聘、干部竞聘、内部推选等方式提拔（重用）干部71人次，建立了以公开平等、竞争择优为基本特征的干部选用机制，为打造一支忠诚干净担当的高素质干部队伍夯实了基础。

（2）在干部考评上，实行领导干部年度、任期综合考核常态化，以素质、能力、业绩为导向，围绕国有企业领导干部“20字”要求，精准提取政治素质、履职绩效、廉洁从业等10项考评维度，构建了一套科学规范、运作有序的干部评价考核机制。将党建工作与干部管理深融互促，把党组织书记抓党建工作综合评价意见作为核定干部年度综合考核评价结果“优秀”等级的必要条件，着力推动党建工作与企业经营发展同频共振。将领导干部年度综合考评与岗位调整挂钩，做到“上”之有凭，“下”之有据。

（3）在年轻领导干部选拔和培养上，贯彻落实党中央《关于适应新时代要求大力发现培养选拔优秀年轻干部的意见》，持续强化民主推荐机制，坚持备用结合，按年度开展优秀年轻领导人员推荐，将优秀年轻领导人员队伍建设与领导班子建设相结合。针对优秀年轻干部定期开展专项调研、拓宽发现视野、建立优秀年轻干部库。每年定向选派一批优秀年轻干部到市场开拓前沿、经营困难单位、重大任务攻坚、重大改革推进等关键岗位上培养锻炼，着力提升干部“七种能力”。所属单位领导人员出现岗位空缺或增补提名时，优先从工作业绩突出的优秀年轻干部中择优选用。

（4）在干部任职交流常态化上，航天信息党委着力盘活干部资源，创造性地开展任职交流意向申报，将“组织需要”与“个人意愿”有机结合，有针对性地组织具有基层一线、吃劲负重岗位工作经历或在重大项目、重大创新工程中作出突出贡献的干部进行多岗位交流培养，2020年以来任职交流达99人次，其中从航天信息本部外派交流干部19人到经营一线、艰苦地区接受锻炼，在攻坚克难中增长胆识和才干。

2.“强契约”，纵深推进经理层任期制和契约化管理。

（1）健全子企业法人治理体系，实现董事会“善决策”。一是完善董事会建设，航天信息所属66家子企业全部规范组建“三会”主体，子企业董事会应建必建且全部实现外部董事占多数。二是加强董事监事配备，全面提升企业治理能力。根据子公司工作需要，科学选配董事监事，将一批具有专业专长、经验丰富的退出现职领导岗位人员以及业务关联度高的骨干人员纳入外部董事监事人才库。三是贯彻落实国资委关于中央企业董事会建设要求，围绕全面贯彻落实“两个一以贯之”，定期组织开展董事监事履职能力提升培训，确保董事会决策科学、合理。

（2）有序推进经理层任期管理，实现“身份管理”向“岗位管理”转变。一是增强经理层成员任期意识。明确经理层成员任职期限，任职期满后，符合续聘条件的重新履行聘任程序，着力打破看身份、看级别的传统观念，树立看岗位、看贡献的市场导向。二是强化经理层成员岗位意识。明确并细化经理层成员岗位职责和分工，“一人一岗”签订差异化的岗位聘任协议，突出聘任期限、岗位职责、权利义务等内容、明确约定经营目标、奖惩依据、责任追究等条款，让每位经理层成员都清楚要“干什么”，“干好干坏有什么后果”。三是完善工作机制和配套制度，构建经理层成员任期制和契约化管理“1+3+N”工作体系，即：制定1个工作指导意见，建立任期制契约化、经营业绩考核、薪酬绩效3项管理机制，分级分层形成N个操作规范。航天信息本级及所属74家分子公司经理层成员已全部统一实施规范化任期管理，实现了“身份管理”向“岗位管理”的转变。

（3）严格契约及退出管理，用好考核“指挥棒”。一是契约目标体系化。以贯彻落实新发展理念，推动企业高质量发展为指引，构建了涵盖经济效益类、重点任务类、科技创新类、改革发展类、风险控制类等考核指标体系，根据经理层成员岗位职责和工作分工，逐一确定每位经理层成员的考核内容及指标，实行“一人一岗、一岗一表”的差异化考核。二是加强对经理层成员任期内的考核和管理。严格落实中央《推进干部能上能下规定》，鲜明亮出干部优与劣的标尺、上与下的准绳，强化经营业绩考核在退出环节的应用，对出现年度（任期）经营业绩考核不达标、担当作为不够等情形的干部及时进行调整。2020年以来，航天信息对所属29家单位主要领导进行约谈，对17名所属单位经理层成员进行免职、降职使用，有效破解了干部“能上不能下”难题。

3.“注动能”，持续优化职业经理人管理机制。

制定《职业经理人管理办法》，明确职业经理人选聘条件及选聘方式，全级次单位差异化采取内部转化、外部引进等方式选聘职业经理人47名。在经营业绩考核及薪酬激励方面，按照“高目标、高绩效、高激励”的原则，协商科学制定职业经理人经营业绩责任书及年薪标准，捅破“天花板”，经营业绩考核不设上限，绩效年薪与经营业绩考核结果刚性挂钩。航天信息所属江苏航信对所属分公司、事业部领导全部实行职业经理人管理，通过将市场化机制引入经营管理人才队伍，充分调动干事创业积极性，2022年江苏航信净利润指标完成率达114.59%，人才创新创效活力得到有效迸发。

（二）以打造基于价值创造的人力资源管理体系为目标，深化劳动用工制度改革，激发组织“创效力”。

1.“快转型”，全面推进人力资源结构调整优化。

航天信息以“劳动生产率提升”为目标，以“员工总数控制”为抓手，建立人力资源垂直管理“考核清单”，将分子公司员工总数、劳动生产率、干部人才队伍结构等进行“一揽子”综合考核，指导各单位合理控制员工总数、持续优化人才结构、有效提升人均价值创造能力，同时开展赋能培训和轮岗交流，促进传统税控技术服务人员向新兴战略业务转型。紧跟数字化转型发展趋势，通过专业化整合推动业务体系优化，优化整合技术服务中心、信息中心，重组形成了由金税产业、智慧产业、网信产业和海外业务构成的“3+1”产业布局。组织架构的整合优化，显著提升了业务模块的有机协同与人力资源的复用共享。2022年底航天信息员工总数18485人，较上一年底减少961人，全员劳动生产率显著提升，高出年度考核目标值13%。

2.“重统筹”，完善市场化用工机制。

（1）畅通技术、市场、职能三类人才职业发展通道，以知识技能、解决问题、责任性为评估要素开展岗位价值评估，实行“定责、定编、定职、定岗”，构建权责明确、协同高效、精干健全、团结和谐的组织管理体系。在“四定”基础上，按照“控制总量、盘活存量、优化结构、增减平衡”的要求，持续完善市场化用工制度，建立健全编制的动态调整，超编人员消化调控，实现编制的精确科学管理。

（2）完善人才评价机制，科学设置评价标准，推行全员绩效考核。针对不同群体，突出不同考核重点和指标要求，实行差异化考核。对于经营管理人才，强化以政治素质、经营发展、团结协作、作风形象为导向的评价标准；对于专业技术人才，健全以创新能力、质量、实效、贡献为导向的评价标准；对于市场营销人才，强化以价值创造、市场销售、客户服务、项目推进为导向的评价标准。

（3）强化考核结果运用，持续优化员工能进能出的合理流动机制，逐步压减结构性冗员，2020年以来航天信息因考核“不称职”等原因主动解除（终止）劳动合同的人数达2719人。2022年底航天信息全级次管理人员不胜任退出率达到13.5%、员工市场化退出比例为8.1%，两项指标均达中央企业优秀水平。

（三）以“双轮驱动”为着力点，加快构建世界一流人才中心和创新高地，提升发展“源动力”。

1.坚持“创新驱动”，实施专业技术等级体系和重大创新工程，聚力关键核心技术攻关。

（1）航天信息围绕核心技术及关键产品，构建信息安全与密码技术、大数据与人工智能应用、区块链平台与应用、软件设计与开发等8大核心技术领域，设置专家、总师、主任师、主管、技术员等5大档、共10个等级（T1-T10）的专业技术等级布局，各层级明确相应的岗位职责及任职资格标准。将专业技术人才队伍建设与重大创新工程、科技任务需求精准对接，评聘首席专家/特级专家5人、专业总师/副总师37人、专业主任师/副主任师177人。强化目标责任制，按年度开展述职考核，依据考核结果刚性兑现岗位津贴。

图2 技术领域关系示意图

（2）依托重大创新工程，打造育才用才平台载体。航天信息坚持以国家战略为导向，立足航天科工“服务国家战略、服务国防建设、服务国计民生”定位，着力推进技术创新、商业模式创新，组织实施了电子凭证、信安强基、财税产业大模型等八个重大创新工程，加快推动科技自立自强，加速实现产业化落地。以纵向贯通的专业技术等级体系为输入，以横向协同的重大创新工程为载体，将专业技术等级人选配置为重大创新工程“两总”人员，“一纵一横”采取矩阵式模式为专业技术人才干事创业搭建平台。

（3）推动实施重大创新工程“揭榜挂帅”“赛马”制度。为信安强基重大创新工程、“丝路云链”大宗货贸运一体区块链平台、国家粮食产业技术创新中心建设等17个重大创新工程、重大专项、关键核心技术攻关实施“揭榜挂帅”制度，配备责任专家、总师。在定榜环节引入“赛马”机制，对成功揭榜者实施项目经费“包干制”，同时建立重大产业化项目专项奖励机制，对高质量完成项目验收的揭榜者，根据项目研究创新性、应用价值等给予相应额外奖励。

（4）着力打造具有较强自主创新能力及技术水平的科技创新团队。制定印发《科技创新团队管理办法》，建立健全科技创新团队选拔、培养机制，围绕重点项目任务，选拔10支具有较强自主创新能力和产品研发能力的高水平科技创新团队。为保障科技创新团队高效运转，根据团队规模、项目价值及发展前景等，对入选的创新团队给予经费资助，用于人才培养、人才激励、队伍建设，充分发挥优秀科技开发人才集智攻关和创新群体集聚效应。

2.坚持“营销驱动”，大力开展市场营销人才体系建设。

（1）加强顶层规划。以制度为纲，制定了1个纲领性文件——《市场营销人才体系建设方案》，N个配套管理办法——《市场营销人才体系设置方案》、《市场营销人员考核激励管理规范》、《市场营销评优表彰管理办法》，全流程构建营销人才选拔、使用、评价、激励、晋升的“1+N”营销人才管理制度体系。

（2）健全任职资格体系及评聘标准。完善基于任职资格标准的S1-S8营销人才梯队建设，系统梳理各级营销人才任职的基本条件、行为标准、能力标准、业绩标准等，通过将符合任职资格条件的人员配置在相应的等级，实现人尽其才、人岗匹配。实施“市场营销人才提智创能工程”。以赋能为本，每年分层开展业务普及、产品宣贯、经验交流、技能提升等专题培训，为营销人员赋能。自2021年实施以来，航天信息累计评聘各级市场营销总监180余人。

（3）建立基于业绩贡献、能力素质、发展潜力的市场营销人才评价体系。明确考核结果应用方式，既作为营销人员薪酬分配、岗位晋升、评优评先的依据，同时针对考核不达标的人员及时找出实际能力与所在等级胜任力的差距，对于不再符合该等级任职资格的人员及时进行降级。针对营销人员业绩提成设定梯级标准，激发营销人员参与市场拓展的主观能动性。

（四）以多维精准激励为突破，强化正向激励，提升人才“驱动力”。

1.“管头雁”，所属单位经营管理者实行年薪制。

为激发经营管理者积极性、创造性，制定《经营管理者年薪管理办法》，建立薪酬与业绩联动的分配机制，经营业绩考核结果与绩效年薪兑现刚性挂钩，根据岗位价值、目标难度、考核结果等因素，合理拉开经理层成员薪酬差距。航天信息鼓励领导干部到偏远艰苦地区建功立业，在西藏分公司设置经营管理者“高原补贴”，在香港澳门等境外单位设置经营管理者“海外补贴”并实行绩效年薪双倍核定法，为跨地区任职交流的经营管理者设置交流补差年薪。所属单位经理层成员绩效年薪占年度薪酬比例为67%，同层级经理层收入差距倍数达到4.4倍，充分体现“多劳多得、价值创造”的分配导向。

2.“控总量”，建立科学合理的工资总额决定机制。

制定《工资总额管理办法》，建立健全工资总额决定机制。工资总额管理“基数是根本、增量是关键”，航天信息综合考虑各单位的历史情况、经营目标、经济效益情况、劳动生产率情况，参考劳动力市场价位，合理核定所属单位工资总额基数，不断加强工资总额的差异化管理力度，工资总额分配向积极落地企业战略发展、价值创造能力凸显的单位倾斜，鼓励各单位内部向高层次专业技术骨干、市场营销骨干、管理骨干等关键核心岗位倾斜，稳步提升核心人才收入水平，激发其干事创业积极性和创新创造活力。根据年度经营业绩考核结果，进行“效益挂钩”核定工资总额增量、增幅，充分发挥绩效考核的“指挥棒”作用，引导各单位“比担当、比作为、比发展、比贡献”。

3.“改调薪”，优化以岗位价值为基础、以绩效贡献为依据的薪酬激励机制。

坚持以岗定薪、岗变薪变，强化全员业绩考核，合理确定各类人员薪酬水平，逐步提高关键岗位的薪酬市场竞争力。航天信息在本部率先推进薪酬体系改革，优化收入分配结构，以“精准滴灌”为原则，工资增长主要聚焦于年度考核成绩前60%的高效能人员，逐步提高关键岗位的薪酬市场竞争力，本部同层级员工收入差距倍数达2.8倍。同时积极引导所属单位结合战略转型、产业布局、企业发展阶段等因素，对不同区域、岗位、产业板块的员工及团队，按照绩效优先、兼顾发展的原则制定差异化的薪酬体系，促进转型升级高质量发展。

4.“强激励”，构建多维度立体化中长期激励体系。

上市公司层面，在总结首期限制性股票实施经验的基础上，策划推进新一轮上市公司长效激励。在子企业层面，鼓励用足用好各类改革工具包，研究制定《国有科技型企业股权和分红激励实施指导意见》等政策文件，建立多种方式组合的激励体系。近两年，航天信息运用员工持股、科技型企业股权和分红激励、超额利润分享激励计划等4种激励工具，深度绑定了核心骨干与公司长远发展，促进收益共享、风险共担。航天信息所属福建航信实行科技型企业岗位分红激励，覆盖共计79名核心科技开发及经营管理人员，在税务政策变化带来超1000万元负向影响的情况下，近三年净利润持续增长，2020-2022年净利润指标完成率分别为112.11%、115.45%、104.56%。

四、改革成效

事业成败，关键在人。航天科工与航天信息上下联动、齐抓共管，将人事、劳动、分配制度改革作为一个“系统”进行整体设计，既注重全面推进，又深刻把握三者之间的内在逻辑。实施过程中，敢于动真格、碰硬茬、下狠招，牢牢抓住“领导干部任期制契约化”这个牛鼻子，只要干部“能上能下”，员工自然“能进能出”，收入自然也就“能多能少”。在人事、劳动、分配制度改革“三驾马车”驱动下，航天信息转型升级取得阶段性突破，具体如下：

（一）治理能力稳步提升，管理更加科学规范。

航天信息将坚持党的全面领导与现代企业治理深度融合，坚持“两个一以贯之”，从制度、人事、决策、改革、考核等方面把党的领导融入公司治理各个环节，形成“三会一层一前置”的中国特色现代企业治理体系。航天信息连续三年获评标杆“科改示范企业”，获评2021年度“国有企业公司治理示范企业”，2023年入选国务院国资委创建世界一流专业领军示范企业名单。

（二）干事创业热情充分激发，企业活力效率不断提高。

航天信息多维精准激励约束体系基本建成，经理层成员任期制与契约化管理、公开招聘比例、绩效考核覆盖率均达到100%，管理人员不胜任退出和员工市场化退出比例维持在合理水平。短中长期激励相辅相成，短期激励着重打破平均主义，向高绩效人员倾斜；员工持股、股权激励、岗位分红等中长期激励不断突破落地，深度绑定员工个人与公司长远发展。

（三）价值创造能力持续增强，高质量发展能力显著提升。

面对市场竞争及政策变化带来的经营压力，航天信息积极应变、主动求变，连续四年获航天科工经营业绩考核、党建工作考核和党委书记抓基层党建工作述职评议考核“优秀”。公司围绕研发体系、产品技术体系开展系列改革，优化研发管理机制，近两年来研发投入强度均保持在7%以上，科技创新动能显著提升，新获评4项省部级科技进步奖、技术发明奖，获批12个国家及省部级国拨项目，获批11个创新平台，其中国家级2个、省市级9个，获得中国专利优秀奖2项、北京市发明专利奖1项。新发布国标4项、行标30项、团标26项，科技创新体系化建设初见成效，高质量发展能力显著提升。

后续，航天科工将坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚决贯彻落实党中央、国务院决策部署，按照国务院国资委的工作要求，在全集团范围内继续深化三项制度改革，向改革要动力、以改革激活力、用改革促发展，承压而上、担当作为，进一步将各项改革措施落实落细，激发“人”的活力，把人力资源优势转化为企业高质量发展的蓬勃动力，为建设世界一流航天防务集团公司战略目标提供坚强的人力资源保障和智力支持。

成果创造人：唐应伟、马天晖、辛大广、谭红雨、王家安、李季、白钰冰、徐东旭、胡光宇、徐凯、张晓倩、王洋

本成果为中国企业改革发展优秀成果2023（第七届）

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原标题：《成果|航天科工：以“1124”工作法深化三项制度改革推动国有科技型上市公司高质量发展》

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