浙商40年生存发展报告·样本⑥｜维科控股：历史岔口的抉择

【编者按】

浙江是革命红船的启航地，是习近平新时代中国特色社会主义思想的重要萌发地，更是在中国改革开放史上有着特殊意义的先行地。

数以百万计以民营企业为主体的浙商，无疑是浙江改革开放的第一主角。浙商生动而极富活力的创造性实践，推动了从产品经济到商品经济、从计划经济到市场经济、从一大二公到产权清晰的民营经济这一决定中国改革成败的“三大率先突破”。我们可以清晰地发现，浙商改革开放40年的许多探索和突破，其价值与意义不仅是浙江的，更是中国的。

基于此，澎湃新闻（www.thepaper.cn）与浙江省市场监督管理局联合中国新闻社浙江分社、浙江大学传媒与国际文化学院、浙商总会新媒体委员会，共同组织研究、撰写并发布了《改革开放40年浙商生存发展报告》。这也是澎湃新闻在改革开放史报道领域，第一次从观察者、记录者姿态，转身而为推动社会前行的介入者、助力者。

本组报道共6篇，以下为维科控股企业样本篇。企业样本篇均为本次报告的联合发布方浙江大学传媒与国际文化学院学生调查撰写。

“和丰纱厂锭子响，太丰面粉灰烬扬，永耀发电灯笼亮，通利源榨油放炮仗，‘三支半烟囱’可怜相。”老宁波人大多都听过这首民谣，这是对宁波老工业的记忆。

作为“三支半烟囱”其中的一支，和丰纱厂从1905年民族资本主义兴起之际，就矗立在了宁波的土地上。穿越百年，历经战争、改革、动荡，如今，这个古老的纺织工厂依然没有消亡，而是以另一种形态讲述着新的故事。

坐落在宁波市“天一阁·月湖”景区的月湖金汇大厦是一座标标准准的现代高层建筑，在这栋写字楼的最高层，是如今牵动着和丰纱厂命运的神经中枢——维科控股集团股份有限公司。

这个涉猎新能源新材料、工业互联网、人工智能、金融服务等多个高新技术领域，旗下控股企业80余家，控股运营2家上市企业的庞大集团，与当年的和丰纱厂有着怎样的历史承接？“三支半烟囱”是如何在历史的滚滚车轮下，没有被烟尘埋没，反而演化出了百亿级规模的高新产业投资集团？

自1978年改革开放始，和丰纱厂在时代和个人的推动下，在每一个历史岔口都迈向更广阔的天地，历久而弥新。

改革1.0：重组

1905年，正值日俄战争，布销大畅，纱利大增，宁波本地政府大力宣扬“抵制外溢之利，供给内地之用，以养地方食力之民”，富商戴瑞卿联合463户股东，集资银元60万元，成立了和丰纺织股份有限公司，两年后正式投产。

和丰纱厂在动荡的岁月中艰难运转着，1914年成为了浙江最大的纱厂。第一次世界大战羁绊了外国侵华的脚步，五四运动又让爱国主义情绪高涨，国货、国纱成为了备受侵扰的中国百姓的无二选择。在这样的机遇下，和丰纱厂逐渐站稳了脚跟，高速发展，1920年盈利了150万元，是前十年盈利总和的三倍。

好景不长，世界资本主义经济危机、洋纱倾销、内战接踵而至，和丰纱厂和全国其他民族工业一样，连年亏损。抗日战争爆发后，宁波成为了与上海租界区联系的主要港口，和丰纱厂也迎来了最后一段短暂的繁荣。1941年，一场大火烧毁了工厂，紧接着宁波沦陷，这一根民族资本主义的血脉奄奄一息。

直到宁波解放后，纱厂再次兴办。1953年年底，和丰纱厂开始实行公私合营，结束了近半个世纪来和丰纱厂私人经营的局面，走向国有经济的新生。

然而安稳从不是和丰的宿命，在成为“维科”之前，和丰经历了漫长的重组合并、更名改姓。和它的命运并行的，是后来担任维科集团董事长兼总裁何承命的个人奋斗史，也是改革开放后国有企业的改制史。

何承命有着敏锐的商业头脑，1983年，23岁的何承命就被任命为宁波第二毛纺织厂副厂长，之后一路成为宁波浙东针织厂厂长、党委书记，扭转了大大小小纺织厂、纺织企业的亏损状况。1997年，宁波纺织（控股）集团有限公司成立，控股宁波国有纺织企业50余家，有着靓丽成绩单的何承命被任命为总裁。

同一时期，整个中国的纺织产业已经发展到了瓶颈期，宁波也不例外：利润下降、设备老化、技术落后……像纺织业这样的密集劳动型产业已经难以创下可观的经济效益，大面积亏损和产能严重过剩成为了亟待解决的问题。

怎么办？只能裁员。

1998年初，国务院下发了《国务院关于纺织工业深化改革调整结构解困扭亏工作有关问题的通知》，“压锭”、“去产能”一时成为热词，带着重振的希望，也带着失业下岗的阴影。

重组前的宁波国有纺织系统退休职工达12000多名，在职职工21000多名，有一半左右的职工面临下岗。这些冰冷的数字，落在一个个家庭身上，是无尽的茫然和惶恐。

“九十年代的时候，一家家企业这么改革过来，至今历历在目。作为企业的管理层，我们都因此遭受过围困。”如今的维科控股集团股份有限公司副总裁马东辉清楚地记得当时的窘境，下岗分流要进行，但员工也要生活，没了吃饭的保障，职工们不知道怎么解决，只好去领导家里围堵。何承命被围在家里一个礼拜；马东辉也被围在办公室。

那个人人焦灼的夜晚，被围堵了一天的马东辉借口说要吃点夜宵填肚子，几名老员工“看守”他一块吃。他们边吃边聊，大家心里都明白对方并不是敌人。到底谁是敌人？好像也没有人真正清楚。看着马东辉被困了一整天，老员工心软故意放水，让他悄悄回了家。

马东辉深深知道领导层也是和员工一路打拼过来的，可面对时代大潮，他们也颇感无奈。“怎么解决？总的一句话：要理解。政策是刚性的，操作是有情的。”马东辉回忆说，维科在改制过程中主动承担社会责任，尽最大努力减少原职工流入社会，并对自愿自谋出路的职工积极予以帮助。“有些家庭确实非常困难，我们必须特殊安排，哪怕是公司内部募资都要给他们发放补助。”

在宁波市委、市政府的全力支持下，宁波纺织确立了“一年重组、二年重振”的战略目标。1998年５月，宁波市纺织行业进行大规模重组，40多家市属国有纺织企业重新洗牌，以凝聚纤维科技精华为理念的宁波维科集团股份有限公司宣告成立，和丰纱厂也正式并入了其内。

在改革开放后翻天覆地的大变革后，一支支古老的经济血脉终于汇入了时代的洪流，开始了崭新的故事。

改革2.0：改制

这是一个规范化的股份制企业，在2.9亿股总股本中，既有国有资产，也有集体资产；既有产业资本，又有金融资本；既有本地发起人，又有外地著名的大公司。

重组的当年，维科集团销售收入13亿元、利润翻一番，分别占到市属国有纺织工业的55%和76%，成为宁波纺织工业的领头羊。

维科集团副总裁周正一分析认为，维科作为一家纺织企业，身处经济相对发达的浙江，又背靠北仑港，发展环境非常优越；同时，纺织作为一个劳动密集型的行业，非常符合当时宁波的比较优势。这样的优势行业，国有企业的旧机制一改就活，“维科的何承命总裁身为当时宁波纺织行业的领头人，认准了方向就说一不二”。

经历艰难重组，维科集团打了漂亮的翻身仗。1999年7月27日，维科收购了上市公司“宁波敦煌集团股份有限公司”，后更名为“宁波维科精华集团股份有限公司”，简称“维科精华”，开始了它的收购、扩张、转型之路，直到2018年再次更名为“维科技术”，纺织产业逐步剥离，正式确立了以新能源锂离子电池产业为核心的新主业。

在维科变身、扩张的过程中，改制难题一直伴随左右。

2002年，宁波纺织行业在重组后开始了用工制度改革和产权制度改革。“改制不是没风险。说实在话，从改用工到改产权，维科经历了风风雨雨，一不小心就会死去，这个过程直到现在想来都真的是不容易。”马东辉至今感慨不已。

维科针对其整合的40多家宁波纺织企业进行了改革，用工制度改革首先直接针对国有企业人的问题。

怎么改？拿宁波印染总厂为例，原来在岗职工1010人，每年亏损2000余万元，连续几年处于半停产状态。在何承命大刀阔斧的改革下，2000年，成立了宁波众鑫印染有限公司，总股本980万元，其中职工出资580万元，占59.2%。租赁经营宁波印染厂的厂房、设备，原印染厂以租赁费来解决未进新公司职工的安置；2002年新公司以二年多的经营效益和全体职工的安置费用，买断了经评估确认的厂房、设备等资产。

另一方面，更深层次的产权制度改革也轰轰烈烈进行着。2002年5月，在股东香港宁兴资产管理有限公司的参与下，维科经营者和骨干职工控股维科，最终完成现代管理中所称的MBO——管理层收购式改革。简单来说，就是把股权卖给经营层群体与骨干职工，调动经营者的积极性，建立现代企业制度。

改制后，维科集团的第一大股东为宁兴公司，占25%；职工持股会24%；经营层群体以二个投资公司名义，分别持有24%和23%；其余4%为社会法人股。

但是，就在2004年，这种国有企业MBO改革引起了前所未有的争论：这是不是侵吞国有资产？这是不是个人利益与国家利益的争夺？

马东辉说：“改革开放这么多年，小平同志说要让一部分先富起来。但很多人依然觉得，这种企业改制一定是侵吞国有资产发财，说实在话真的不是。维科怎么成立的？国有资产改制的时候，我们在职工的安置款全给付完成以后的前提下，所有的员工加在一起共募集了6666万元，和3700多万元国有资本合计在一起，成立了新的股权结构的维科。国有资产评估后只是打了九五折出让给我们，我们实在是没有赚过国家一分钱的便宜。”

顶住争议和压力，改制依然向前推进，何承命带领的领导层决心用更丰厚的社会回报来回答这些质疑。

改制期间，维科也不停地进行着新的探索：抓住纺织品后配额时代的机遇，做大做强主业；利用国内其他地区国有企业改制的需求进行跨区域、跨行业的扩张。同时，维科厚积薄发，打响了“维科品牌年”战役。

2008年，维科集团回购了国资背景的宁兴资产管理有限公司所持有的25%维科股份，至此，国有资本完全退出，经营团队全资控股。

改革3.0：转型

“我们从没占过国有资产的便宜，但是我们赚的是什么便宜呢？一是国家给了我们这样一个改革发展的机会，第二个是品牌拓展的机会。”马东辉说。

尽管“维科”品牌创造着内外贸销售的辉煌而成了无价之宝，但作为单一的纺织企业，维科纺织其实一直活得并不轻松。和中西部地区及越南等国相比，宁波的劳动力成本并没有优势。这个完完全全的传统产业面临着缺电缺水、原材料价格上涨和外贸市场波动等挑战。

中国人有句老话，叫“穷则变，变则通”。何承命深谙这变通之道，他开始大刀阔斧地发展多元化产业，在房地产、能源和投资三大领域上紧发条，让人们想起维科，不再只是家纺，而是一个多元的、高科技的代名词。

何承命是一个果敢的决策人：“我们不做，谁来做？现在不做，什么时候做？”于是，在世纪之交，维科集团有了新的发力方向，也以此塑造了全新的品牌形象。

早在1993年，维科就成立了房地产部门。起初，这只是一个为了给员工盖住宅而开始的业务，直到2002年，中国房地产市场的腾飞意外地为维科带来了发展机遇。

马东辉一直分管房地产业务，这个手握维科最有钱部门的得力干将不仅带领维科在房地产领域大步前进，还促使集团在能源领域跨出了第一步。

2003年，马东辉到宁波看望一位朋友，偶然间在饭局上听说了浙江宁波豹王电池公司正在找寻买家的消息。4000万元换一家当时在全中国排名第三的电池企业，马东辉觉得，“这笔交易实在值得。”

这番收购让维科赚到的“便宜”远超想象。原来，此时美国雷诺威公司已经为推行亚洲战略做了三年努力，正准备启程前往中国准备实地考察后买下豹王电池的团队又恰好被非典挡在中国国门外。豹王电池居然成了维科“从美国人手里抢来的生意”。被意外截胡的美国团队懊悔极了，他们一次又一次地联系维科要求购买这家电池企业，不厌其烦之下，何承命开玩笑地说：“出一千万美金，我们就卖给你们。”这是一个远远超过购入价的价格，没想到对方接受了。尽管有些不舍，但维科此时已经基本掌握了豹王电池的核心技术，以该企业为起点的研究团队从铅酸电池开始做起，为维科打开了能源行业的大门。半年后，豹王电池被以8000多万元价格转让给美国雷诺威公司，维科获利4000多万元。

此后，半路发展起来的锂电池生产线和新能源电池成为了维科的核心产业之一。2004年，宁波维科集团有限公司正式更名为维科控股集团股份有限公司。

4年后，另一个机缘巧合让维科走上了投资的道路。2008年，何承命到浙江大学听MBA课程，他被授课教师的才学感染，热情地拉着老师吃了顿饭后，维科浙江创投就此诞生。

“不差钱”的维科胆子大、路子新，看中专业人士眼光的何承命发明了一种特殊的合作机制：双方共同出资，收益则按更有利于浙大教授的比例分成，但同时明确如果出现亏损，先折损这位教授的出资款。此举极大地激发了创业者的热情和信心，维科浙江创投运营5年，市值即从2000万增值到5000万，净赚至少3亿元，还被评为全国PE投资本土五十强。

此后，维科逐步扩大投资规模，促成多个A股上市企业。同时，与其他公司战略合作，成为多个百亿级高新产业投资基金的共同管理人，专门投资高科技独角兽企业。

房产、能源、投资三大板块的迅速发展，也起到了反哺纺织行业发展的作用。早已赢得先发优势的维科集团通过资本运作，频频上演低成本高收益跨地区同业购并的好戏。

2004年，维科集团以极优惠的价格收购镇江棉纺厂，对该厂进行产品结构调整，内部实施分流减员，不到半年时间，该厂已由亏损变成年利润上千万元的盈利企业。同年，维科集团成功收购九江印染厂，通过对该厂调整市场布局，提升产品档次，使企业发生巨大变化，每年利润也近千万元。此后，又有安徽、江西、江苏等一批收购项目洽谈完成。

2005年，世界五百强、日本纺织界“百年老店”钟纺纤维面临破产清算，与其一向交好的维科仅仅花了一万美元就买下了这家企业。“对这次收购，深陷困局的日方非常诚恳，甚至开出了一元的出手价，我们也算是帮他们收拾烂摊子了。”马东辉云淡风轻地抖抖烟灰，回忆着这个载入公司史册的“用一块钱并购的世界五百强公司”的故事。

2008年，金融风暴席卷全球，角逐于世界资本市场的中国企业被裹挟其中。维科亦难以幸免。

痛定思痛，维科开始进行产业整合。“我们不要中国500强了，我们不要规模了，我们要效益。”从那时候起，维科大刀阔斧地砍掉了十几亿美金的外贸出口自主代理的生意。维科贸易集团从纯出口走向进口和出口并重，向大宗货物、期货、在线仓储延伸，逐步成为一个综合性商社，打造以大宗物资贸易、供应链金融为代表的第四代物流模式，这也正符合了世界发展大势。

2016年，维科在第六届董事会上正式确立了以新能源新材料为重点的高新产业投资新目标。不论是新材料领域的汽车面料、高端丝网，还是新能源领域的电池产业，还是智能科技领域的区块链、工业互联网投资，维科都全力涉足。

尾声

时代大潮浩浩荡荡，机遇与挑战裹挟着滔天财富滚滚而来。“时代好、政策好，这是最主要的。”马东辉感慨。

“有3个人同坐一部电梯从底楼上到顶楼，一个人趴着，一个人在跳，一个人在跑步，他们都成功到达了顶楼。当有人问，你们3个人是怎么上来的时候，他们给出了不同的回答。其实不是因为他们做了不同的动作，而是因为整部电梯就在上升，只要把握住了大势，就把握住了成功。”维科控股办公室主任董樑讲述了这样一个寓言式故事。

的确，改革开放40年，维科最大的成功之道就是顺应了时代大势。这个有着国有企业血统、私营企业基因、外商企业规范的“三不像”企业，乘着时代大潮，一路向东，奔腾入海。