指导你的IT团队进行变革的9个技巧

当你的IT团队面临必要的变革时，让每个人都接受并适应，这是关键，而且具有挑战性。有些团队成员天生就会抵制任何变革，即使是那些曾经具有适应能力的人，也可能由于多年近乎持续的动荡而变得抵制变革。Gartner的一项研究发现，愿意支持组织变革的员工比例从2016年的74%下降到2022年的43%。

Sendero Consulting董事总经理Wayne Tung表示：“你可以拥有最好的解决方案，但如果没有采用，就是失败的。合并、收购、资产剥离——任何类型的变革都是如此。”

如果每当你向团队提出变革的时候，他们都会抵制、坚持或者争吵，这不仅仅是因为他们是一个抵制变革的团队。“变化总是存在的，”HR Acuity首席技术官Jim Moore说。“一个健康的团队已经习惯了。如果你建立了信任，人们可以随意提出异议，但他们知道你将会做出决定，每个人都需要做出承诺。”

让你的团队接受甚至拥抱变革是一项重要的领导技能。

很多IT领导者掌握了通过变革领导团队的艺术，他们说，诀窍是建立一个具有组织信任、心理安全和抵抗自由这三者恰当组合在一起的团队。

1、给予充分的提醒

Moore将人分成了几类，从那些愿意接受任何改变的人、到那些反对所有改变的人。他说，即使是寻求变革的人，如果你在没有警告的情况下对他们做出改变，他们的反应也不会是很好的。

他说：“围绕变革进行尽早且经常的沟通，这非常重要。你必须说，‘这就是我们今天的处境’，阐述你下一季度的目标。”

有些变化——例如收购或领导层变动——不会引起太多关注。但通常情况下，你提前就知道了，不要等到最后一刻才让你的团队做好准备。

Sendero公司的Tung说：“我们有太多次看到客户安装了新系统，却在上线前一天才对用户进行培训。你可以想象会发生什么：没人愿意采用，每个人都在反击。‘我们为什么要这样做呢？系统没有出问题，为什么要修它？’”

Amplitude公司工程高级副总裁Shadi Rostami建议，即使你觉得自己没有时间，也要努力挤出一些时间，即使这意味着你的主动性会有所下降。“如果我多花一点时间，也许可以与公司中的一些有影响力的人进行交谈，询问打假的观点，那么就更容易做出改变。”

2、明确为什么要变革

Juniper Networks首席信息官Sharon Mandell说：“你需要一个明确的‘原因’，然后你需要沟通、沟通、再沟通。如果你认为自己已经沟通得足够多，那就再多沟通一些。”

她说，人们仍然会抵制。总会有人说：“我们一直都是这样做的，而且效果很好。”

税务和会计公司BPM的首席信息官Moe Asgharnia对此表示认同。他说：“当变革很容易推动的时候，通常是因为人们了解变革的原因。这需要时间，但你必须帮助人们了解这将如何使公司、团队、个人、他们的职业发展和未来计划受益。”Amplitude的Rostami建议，与其简单地告诉人们“为什么”，不如帮助他们自己找到答案。

“我希望人们感觉是自己坐在驾驶座上，最终，是我自己做出决定的。”但花时间引导人们得出你已经得出的结论，可以帮助人们接受改变。他们会觉得，他们对变革是有一定控制权的。她说：“你可能会觉得这么做效率很低，如果我在全体会议上宣布这一变化，可能会更快。”但这样会带来阻力，无助于变革取得成功。

3、和使命联系起来

软件公司Rising Team的首席执行官、创始人Jennifer Dulski表示：“如果变革与使命和目标挂钩，那么变革最容易被接受。每家公司都有愿景、使命和价值观。”如果你将改变与此联系起来，就不会让人觉得很随意或者不必要。“首先要把它扎根于你的使命中，清楚由此带来的好处如何与使命联系起来。”

CTO Club技术总监Paulo Gardini Miguel对此表示认同。他说：“首先要描绘大局，解释变革背后的理由，展示这是如何与组织的目标保持一致的，强调变革给团队、公司和客户带来的好处。”

Dulski说，只要有可能，领导者就会比企业既定的使命更深入。努力寻找一条信息，不仅能表达团队的使命，还能表达每个人对公司使命的理解，或者至少表达每个团队成员的个人使命。

她说：“每个人都有不同的动机，你越了解员工的动力、对他们重要的事情、他们关心的事情，你就会越具体。对于一个人来说，自己理解的‘为什么’和其他人的‘为什么’略有不同。”

4、考虑个人因素

很多团队成员在遇到重大变化时会问的第一个问题是，“这对我来说意味着什么？”Dulski说，只要有可能，这有助于调整你的信息来解决这个问题。“他们考虑的是自己的工作和自己的生活。”

软件解决方案提供商Digiterre的首席技术官Rajesh Jethwa认为，你不仅要根据变革对每个人的意义、还要根据他们的技能水平和接受变革的意愿来定制你要传递的信息。这是Max Landsberg在《Tao of Coaching》中提出的。

他说，人们会对大规模的变化做出反应。“这也被称为‘技能和意志’，当你有很高的意愿、很高的能力时，你可能会更多地将其视为指导，”他说。例如，你可以提出问题来帮助那个人找到他们自己对变革的恐惧，或者帮助他们接受变革的动力。“你正在培养那个人应对变化的技能，并使他们更加自给自足。”

但对于意志力低、技能水平低的人来说，你要采取不同的方法。例如，你可以简单地告诉他们要做什么。Jethwa说：“团队中有一些成员想要被领导，他们要求你告诉他们该怎么做，因为这对他们来说都是新的。”

随着角色的成长，人们往往会沿着这个尺度移动。 当他们获得更多的技能时，他们通常也会获得更多的意志。 作为领导者，您必须跟踪人们在这个范围内的情况，以便有效地做出反应。

5、让人们参与进来

规避变革阻力的一种方法是让人们参与到那些导致变革的决策中。CTO Club的Miguel说：“尽可能让团队成员参与决策过程，以强调协作，培养主人翁意识并增加他们对变革的支持。”

即使你知道变革即将到来，以及变革是什么，也要征求人们的意见和建议。BPM的Asgharnia表示：“如果变化很大，比如组织架构重组，那么进行有限的调查来帮助确定优先事项，是有助于推动变革的。”至关重要的是，员工必须了解推动变革的因素，他们不仅参与流程，而且能够提供意见并对此有主人翁意识。“他们需要了解为什么会发生这种情况，知道他们的声音可以被听到，并且他们被纳入了这个过程中。”

Digiterre的Jethwa表示：“我尝试建立一种文化，让一切都以假设为驱动并进行实验。这样一来，人们就会感到心理上是有安全感的，而且会配合，所以当发生变化时，他们就不太可能抵制。”他们可能会对这一变化提出质疑，希望得到倾听，但最终会接受。

6、“聆听”阻力

Rising Team的Dulski表示，这种讨论不仅仅是为了寻求承诺。

“我有时称其为‘恐惧之盒’，我们把一切都摆在桌面上，为人们创造一个安全的交谈空间。改变是可怕的。给他们一个空间提出棘手的问题，并进行讨论。最健康的团队应该是具有高度心理安全感的，可以在公开场合做到这一点。”

谈论人们的恐惧可以帮助人们克服恐惧。与团队讨论这种恐惧心理，会让那里成为一个安全的地方，这就是你建立一支健康的、有弹性的、乐于变革的团队时得到需信任的方式。

Moore对此表示认同。“让我们澄清一下我们想要实现的目标。如果‘为什么’不清楚，请随时提问。但我也非常愿意接受反馈，”他说。有时，在讨论的过程中会碰撞出更好的想法。

“如果其他人建议替代路径或替代时间线调整，请谦虚地接受更好的想法，”他说。

毕竟这说明你雇佣的是聪明人。这可能不是每次变革都能实现的，但如果你在可能的情况下倾听人们的意见，他们会更愿意接受他们无法影响的改变。

7、庆祝胜利

这看起来似乎是一件小事，但简单地向自己和团队承认改变可能很困难，并且在人们做得很好时予以承认，可以大大有助于鼓舞士气并使过程顺利进行。

Asgharnia说“不要忘记庆祝整个过程中的小胜利，即使有人完全抵制变革并最终理解了变革，认识到这一点也是很重要的。即使你只是在一对一的情况下做到这一点。”

借此机会庆祝也可以帮助强化这一点：做出改变并不是一件可怕的事情。“这有助于展示改变带来的好处，现在他们看到了，他们可能会向其他员工重申这一点。”

8、接受一些培训

Asgharnia说：“让你的高层领导参加专门针对变革管理的培训，这非常重要。”领导者很容易在没有意识到的情况下制造摩擦。如果有人不完全同意，并且在与团队讨论时表现出来，这可能会在整个组织中引起连锁反应。或者领导者可能不明白为什么所有这些沟通、讨论和礼貌的异议都是必要的，他们在不花时间做这些事情的情况下推动变革。在这种情况下，你的团队将无法建立他们适应变化所需的心理安全感。

“即使是一次小型培训课程来帮助他们认识到高管层正在以身作则[也是一个很好的预防措施]，只需要领导团队中的某个人向其他人表达他们的不满，或者表现出一些抵制，或者不参与其中，就会引发更大的问题，因为这会蔓延到团队的其他成员。”

9、求同存异

在这个过程中，有时你必须停止争论，停止倾听抱怨，并继续推进。

“有些人永远不会同意，”Moore说。

你必须在某个时候保持坚定，并告诉他们，“这件事正在发生。我们已经讨论过了。我已经听到了你的反馈。现在，我们需要提出不同意见并做出承诺。我知道你对此有抵触。”

毕竟，一定量的讨论固然很好，但在某些时候，异议就会变得具有破坏性。

Moore说：“我们绝对希望你能够迈出这一步。我不需要人们袖手旁观而不提供反馈。但到了一定程度，这会变得很消极。”

Moore说，领导者必须在出现这种负面行为时予以解决。

“当你看到这种行为时，你需要把那个人拉到一边，确保他明白有大量的反馈值得鼓励，但这种情况正在发生，他需要加入进来。”

Digiterre的Jethwa指出：“Amazon将此正式确定为他们的领导原则之一，这就是所谓的不同意和承诺。你有不同意见的余地，你有话语权。但做出决定后，你就要承诺了。这样一来，如果你没有如愿以偿，也没关系。我们都在同一条船上，我们必须一起航行。”