酒醒了没？战略不清还要人效提升30%

一个有意思的现象是，我们在通过咨询项目为企业导入人效管理时，客户最初都认为这是一个单纯的人力资源问题，但最后却都承认这很大程度上是一个业务战略问题。我们的一个服务案例，很好地说明了这种现象。

某集团为其旗下某子公司设置了三年内营收增长翻一番的业绩目标，但其过去三年的复合增长率不到20%，理想与现实之间显然有巨大的差距。而要达成这个狂野的目标，显然该子公司需要在业务战略上有“奇招”。

该子公司有四大业务：老牌业务A比较稳健，但增长乏力；老牌业务B属于惊喜类，单个订单体量喜人，但成单并不持续；新兴业务C增长喜人，但基础体量较小；新兴业务D属于行业大趋势，但同时又充满不确定性，发展超前有可能反而一无所获。该子公司有十余个区域公司，每个区域公司都同时经营四大业务，只是业务比重各有不同。

这家子公司的经营班子似乎并没有进行战略决策，没有寻找到“奇招”，于是，四大业务的组织结构、人员配置、编制划拨、人工成本划拨、激励政策……一切照旧。如果按照这样的趋势发展，该子公司的业绩增速显然不会发生变化。

但偏偏此时，经营班子突然对人效这一指标（具体是人均营收）提出了“提升30%”的要求，而且对于人力投入还要不增反降。经营班子的理由很简单——“现在是经济寒冬，我们必须对人力资源的使用更加谨慎，要从内部挖掘红利。”人力资源部几乎崩溃，只能硬着头皮将这个指标“一刀切”地下放到区域公司，结果，自然是遭遇了区域公司的强烈反对，人效管理也成了一地鸡毛。

这个案例中，子公司经营班子对于战略犹豫不决，反而以“抓人效”为由，将业绩的重任甩锅给了人力资源部。这种方式，似乎有点不负责任。但我们深入探究背后的原因，就会发现经营班子也是有苦难言。他们CEO的一段话，至今让我记忆犹新：

“穆老师，不是我不想选业务战略，但也得对我们（子公司）的KPI负责呀。集团对于四类业务没有倾向，他们要的是整体经营结果。在经营结果上，他们又要营收，又要利润，还压了那么高的指标值，这本来就不是一道能解的题。如果我出‘奇招’，谁又能保证成功？稍微出问题，我们班子就会背锅。与其这样，还不如在原来的思路上发展，我们压压区域公司，让他们发发力嘛。”

原来如此，那么我们不妨再往上追溯，集团为什么不定业务战略呢？于是，我与一位集团层面的班子成员进行了深入交流。他同样给出了一段让我印象深刻的解释：

“穆老师，不是我们班子不想选业务战略，但我们也得对资本市场负责呀。资本市场哪有那么多长期主义的‘价值投资者’，他们都是看整体经营结果。我们一定是又看营收，又看利润，还要求高指标嘛。我们接到的就是这道题，自然只能这样要求子公司。”

他的解释看似合情合理，但还是没有回答为何不选择业务战略的问题。按理说，如果有清晰的业务战略，应该能让业绩加速增长，这与要求经营业绩并不冲突，那为何对业务战略避而不谈呢？答案我们在前文已经讲过了，他们自己也没有想清楚战略，于是，只能提出一些方向性的情怀口号（如跨越式发展战略、数字化战略、出海战略等），并将其冠以战略之名。

在这样的环境下，他们实际上是将战略选择的风险下沉了。

一是下沉给业务单元（子公司），希望他们在业绩压力之下能够出“奇招”；二是下沉给人力资源部，希望他们在业务单元承接业绩指标的同时，控制住资源的投入。但一方面，业务单元在这种“既要、又要、也要、还要、更要”的考核方式下，除非有十足的把握，否则很难去出“奇招”，更多会“躺平”。另一方面，如果把人力资源部单纯作为一个控制资源投入的部门，他们一定会“一刀切”地把风险又下沉到业务单元。这样一来，业务单元就成为了所有压力的焦点，他们一定会诸多埋怨集团，更会诸多埋怨人力资源部。

这样的僵局里，始作俑者是集团经营班子，问题的根源还在老板的认知上。真应了那句老话——“问题就在前三排，根源还在主席台”。人力资源部似乎被裹挟了，也是受害者，但他们也的确没为解决问题起到正面作用。如果我们提高要求，把他们定义为“能够管理人效的经营部门”，那他们显然应该对这个僵局负上一定责任。

为了打破这种僵局，在人效管理的项目中，我们不得不投入大量时间帮助企业梳理清楚自己的业务战略。事实证明，借用人效管理的工具，的确是能够对业务战略的澄清起到关键作用的。