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重读｜宗庆后口述：有幸生于改革开放大时代，不在乎“首富”名号

柴燕菲、严格、郭其钰/微信公众号“中新浙里”

2024-02-25 16:54

澎湃商学院 >

编者按：

2月25日，娃哈哈集团发布讣告，娃哈哈集团创始人、董事长宗庆后，因病医治无效，于2024年2月25日10时30分逝世，享年79岁。

2018年，为纪念改革开放40周年，中国新闻社浙江分社微信公众号“中新浙里”发布了宗庆后的口述文章《有幸生于改革开放大时代》（作者为中新社柴燕菲、严格、郭其钰）。

在文中，宗庆后坦言：“改革开放的40年是中华民族复兴的一个大好时代。我自己是一个普通人，从底层崛起的凡人。幸运的是，我生于这一个大时代。”

“2012年我被评上了中国首富，成为首富对我来说也没有太大压力，我也不在乎‘首富’这个名号，因为我就是白手起家一步一步踏踏实实做起来的。但是创业至今，最让我自豪的事情不是家族财富的积累，也不是‘首富’的光环，而是为国家、为社会所作出的贡献——交税就交了500多亿元，同时为社会提供了很多就业岗位。”

下文选自《浙江改革开放40年口述历史》一书，澎湃商学院特此转载，以寄哀思。

宗庆后，浙江杭州人。杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理。历任第十届、十一届、十二届全国人大代表，浙江省工商联副主席，中国饮料工业协会副理事长，浙江大学MBA特聘导师。

有家自己的企业是那时唯一的梦想

我小时候家里十分艰苦，父亲没有工作，母亲一个人靠四十块钱的工资养我们五个孩子，有时候吃了上顿没下顿。那个时候家里吃得最多的东西是米粉糊，和老菜煮在一起，也没什么营养。总之，生活很苦。但也正因为如此，小时候理想很多，希望以后能挣到大钱，能够回报父母。

尽管在这样艰苦的条件下，我父母对我的教育还是十分严格的。他们经常对我说，做人要有志气，不怕吃苦；做人也要老老实实，对工作一丝不苟；做人更要厚道，不怕自己吃亏。父母的这些话，直到今天我都牢记在心，后来的几十年里，成为我做人的原则。

资料图宋吉河摄

17岁我初中毕业，没有正式工作，离家前往浙江舟山马目农场劳动。马目农场本来是关押犯人的劳改所，被称为“舟山西伯利亚”。农场里的日常工作就是超负荷的体力劳动，不是挖沟修坝，就是拉土堆石。一年后，我又来到绍兴茶场，同样是高强度的体力劳动，种茶、割稻、造地，甚至开山打石，我在这里干了14年。

直到1978年，母亲提前退休，我才顶职回到了杭州，进了杭州上城区邮电路校办工农纸箱厂当工人。一无学历二无关系的我在此后的10年里，一直辗转于几家校办企业间。我做过推销员，蹬着三轮车卖冰棍、卖文具，背着几台落地电扇挤在绿皮火车上，在简陋的招待所里打地铺，在广交会大门外摆地摊……正是这段经历的磨炼，为我以后从零开始创办娃哈哈打下了坚实的基础。

实际上1978年我回杭州工作后，北京已经传出了改革开放的消息，但形势还不明朗。那个时候还没有明确个人可以办企业，温州的“浙南模式”也还没有兴起，只是有些人在做一点小生意。但我当时已经预感到，一场变革正在酝酿，所以我也必须为此做好准备。我那时唯一的梦想就是有一家自己的企业，干自己想干的事业，我也一直在寻找着这样一个机会。

直到1987年，已经42岁的我借了14万元，承包经营了娃哈哈的前身——杭州市上城区校办企业经销部，当时只有两名退休老师和我三个人。我每天骑着三轮车，挨家挨户地卖冰棍、卖文具。一根冰棍四分钱，只能赚几厘钱，但我的创业经历就是从那个时候起步，后来才有了娃哈哈几十年的发展。

图为1987年4月，宗庆后同志承包了上城区校办企业经销部

1988年我们独立自主研发出了娃哈哈营养液，让娃哈哈年销售额破亿，完成了原始积累。当时我委托科研机构对杭州3006名小学生进行了一次调查，结果发现有近半数学生因挑食导致不同程度的营养不良。我想这其中的原因主要是独生子女家庭家长过分溺爱，导致孩子挑食偏食，营养不全，身体素质下降。如果能够开发出一种产品来改变这种现状，那将是一个非常大的市场。于是我找到浙江医科大学营养系朱寿民教授，希望他能根据中医食疗原理，开发针对儿童的、当时尚属市场空白的营养液。1988年11月，我们研制的中国第一支儿童营养液终于面市了。

有了好产品，下一步就要走向市场。市场怎么打？我们当时要打全国市场，几乎没有什么经验。于是跑到一个城市，先去当地的报社、电视台签合同投放广告。那时候送上门去做广告的企业大概只有我们娃哈哈一家，像大熊猫一样的，很稀罕。然后再去拜访当地的糖酒食品经营公司，也不谈别的，就把刚刚签下的广告合同给他们看，告诉他们我们要怎么促销，请他们吃货、铺货、卖货。接着就是昏天黑地的广告“轰炸”，往往一个城市不出一个月就“打”下了。最后，我们留一两个人在当地铺货、结款、巩固市场。

其实在当时很多人都不支持我的做法，特别是媒体方面对我的争议很大，但是最终我用营养液的效果证明了一切。“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告一下子打开了市场。娃哈哈营养液一炮打响之后，第一年销售488万元，第二年达到2713万元，第三年就超9800万元，迫近亿元大关，完成了初步原始积累，我掘到了人生中的第一桶金。

图为娃哈哈成功开发出的儿童营养液

1991年，我们娃哈哈营养食品厂以8000多万元兼并了杭州罐头食品厂，成立杭州娃哈哈集团公司，从此步入规模经营之路。

当时杭州罐头食品厂（以下简称“杭罐厂”）是国有企业，有两千多人；我们是校办工厂，才一百多人。由校办工厂兼并国有企业杭罐厂，这在当时的体制下是不敢想象的事情。不仅是因为当时兼并很少见，更因为是“民营小鱼”吃掉了“国有大鱼”，这在全国引起了极大的震动和反响。很多人反对，甚至一些报纸写文章批评我，说我“挖社会主义墙脚”。同时，社会上也有人议论说：“中央不是说要搞活国有大中型企业吗？可他们偏偏却把一家国有大企业给搞死了！”“这种兼并，不等于是在搞和平演变、搞资本主义复辟吗？”

得知要去兼并一家负债累累的亏损大企业，娃哈哈的员工们也不乐意了。“这么大个亏损企业，几千万的债务哪，咱们好端端的一家企业还不被他们给拖垮了？”“咱们吃苦受累创下这份家业，现在倒好，一下子要来那么多亏损企业的职工跟我们分食，他们凭什么？”“兼并可以，承担债务我们也认了，但是那么多员工我们不能要！”

那天下午，杭罐厂会场座无虚席，在台下一片闹哄哄的议论声中，我开始演讲。

“我今天来这里，不是来救你们的……”我张口第一句话，就把台下的杭罐厂员工们给镇住了。“没有人能够救杭罐厂，除了你们——2000多名杭罐人。”

图为1991年，宗庆后有偿兼并了国营老厂——杭州罐头食品厂

台下的人们惊讶地发现，这个兼并者有点特别，似乎并没有传说中的那么傲气和霸道，而且他的话还是比较实在、比较中听的。我接着谈起了娃哈哈营养食品厂的基本情况，重点介绍了娃哈哈几个令人骄傲的数据：“去年一年，我们娃哈哈146名职工实现年产值1亿元，创利2224万元，经济效益在杭州市名列第2位，在浙江省列第6位！目前企业不仅没有任何欠债，而且在银行里有一笔吃吃利息就足够支付全厂职工工资的存款！”我要让心存担忧的杭罐厂职工明白，娃哈哈并不是人们想象当中的小企业，从经济效益看，娃哈哈才是真正的强者！

看到自己的开场白起到了效果，我话锋一转，谈起了娃哈哈面临的难处：“按照我们的发展趋势，完全可以在短期内实现规模化经营。但是，我们的生产场地十分有限，发展因此受到严重制约。市计委给我们批了30亩的用地计划，可一年多时间过去了，项目却还没有批下来。眼看着大好的形势就在面前，可我们却无法扩大优势乘势而上，我心里着急啊！”

会场里的气氛开始悄悄有了变化，大家都被我的坦率给感染了。最后，我大声问大家：“有没有信心一起创造美好的明天？”全场齐声回答：“有！”雷鸣般的掌声，在会场里一阵又一阵地响了起来。

一场大会，千人归心。最终杭州娃哈哈食品集团公司成立，原先亏损4000多万元的杭罐厂三个月就扭亏为盈，娃哈哈也一举跻身全国工业企业利税500强行列。

达能风波——捍卫尊严与利益的“自卫反击战”

娃哈哈到今年已经31年了，30多年来企业遇到了大大小小很多的困难，比如我们和法国达能集团之间的纠纷，经过几年几十场的诉讼，最后达能的诉讼全部失败。事实证明了一切，应该说这件事也给中国的合资企业上了一课。

1996年，娃哈哈以旗下5个利润最丰厚的企业，与法国达能和百富勤合资成立5家公司。合资以来我们先后成立了20多家企业，达能累计投资1亿多美元。但是由于对中国市场的不了解以及理念上的差异，摩擦也是有的。

图为娃哈哈兼并了涪陵地区受淹的3家特困企业

比如当时我们只有两条瓶装水生产线，我要增加7条生产线，但他们却从中阻挠，说最多增加2条，最后我没有听他们的而是自己就买了，结果一投放市场，当年就成功了，效益一下子上去了。投产非常可乐也一样，开始他们也不同意，我坚持做了以后，非常可乐做得很成功。

达能和娃哈哈合作的初期虽然在决策上有摩擦，但双方还是互惠互利的。合资前娃哈哈是10亿元的规模，2亿元利润，我们的发展本身就很健康，跟达能合资对设备的更新换代起了很大作用，规模也上了一个台阶。当然达能得到的回报也很高，合资11年，总共投资14亿元人民币，拿回了30多亿元分红。

在达能和娃哈哈纠纷问题上，我们没有违约。在1996年合资合同中，我们承诺不从事任何与合营公司的业务产生竞争的生产及经营活动。我们后来成立的非合资公司，产品实际上是为合资公司代加工，是达能所许可的，并且双方还特地签订了《商标使用许可合同》以及后来的补充协议，授权当时已经投产的所有非合资公司可以使用“娃哈哈”商标，而且非合资公司每年的业务情况都是由达能指定的会计师事务所审计披露的，根本不存在达能事后所指控的“同业竞争”。

真正违约的是达能。2000年起，达能先后收购乐百氏、深圳益力、上海正广和、光明乳业、汇源果汁、蒙牛乳业等一系列与合资公司产品有竞争的企业股份，而且达能在娃哈哈的董事还是这些公司的董事长或董事。

我们合作了，就像两个人结婚，原本相安无事，应该是诚心诚意地合作，同甘苦共患难。可是时间一长，才发现他们看到的只是利益，只是想控制娃哈哈。现在回过头来想想，纠纷也是在所难免。

2006年到2009年，达能想要低价收购我们的股份，但是我们不想让它收购，还是想保留自己的品牌。当时达能的态度非常强硬，甚至达能亚太区总裁范易谋还威胁说要让我的余生“都在诉讼中度过”。那个时候我也是强硬对付的，我一定要跟他打官司，所以我全部应诉。当时我在全球参加了大概七八十场诉讼，证词都是我亲自参与起草的。最后达能的诉讼全部失败，2009年双方达成了和解。

现在回过头来看，当年轰动全国的“达娃之争”最后还是说明合作要平等，信守契约精神。很多企业怕到国外去打官司，但其实有理可以走遍天下，不用怕别人，有时候你越怕别人，别人越欺负你。当年打这个官司的时候压力也很大，因为舆论都在指责我们没有契约精神，但其实我们并没有错。后来这个官司不光在国内打赢，在国外也打赢了，这是捍卫民族企业尊严与利益的一场漂亮的“自卫反击战”。

转向“健康”和“智造”是企业近十年的大事

企业转型是最近这十年中比较大的事情。一个转型是我们的产品本身从重视安全到关注健康，当然现在也要保证安全；另一个是，娃哈哈也在进军“智能制造”。

图为娃哈哈智能菌种生产车间

以前我主要关注食品安全问题，因为在安全方面我们的产品受到网络谣言的负面影响也是很大的。2014年左右，关于营养快线、爽歪歪“风干后变凝胶”“导致白血病”“含肉毒杆菌”等一系列网络谣言迅猛传播，引发了消费者对娃哈哈产品的恐慌情绪。而这两种产品恰恰是娃哈哈的两大主打产品，以前单是营养快线一年的销量就可以达到4亿箱，可谣言出来后，营养快线销量下降了1.5亿箱，爽歪歪下降了8000万箱。

这件事情对企业的伤害还是比较大的，但总归是挺过来了。我们都是夹着尾巴做人，所以越是大企业往往越是小心翼翼。

经过了这一波谣言的“洗礼”，我对娃哈哈的品牌和产品也更加坚定了信心。日本最有名的饮品在出现质量问题后就倒闭了，当年三株口服液在湖南的官司纠纷也直接导致了它的消亡。娃哈哈虽然受到谣言影响，但最终“活”了下来，这说明我们这个品牌还是可以的，换个企业的话可能早就倒了。

从关注安全到转向安全和健康并重，主要是近几年全国的整个消费和市场都在转型。30年前我们的第一个产品是娃哈哈营养液，当时成功的原因是那时候生活条件不好，很多人营养不够，小孩子吃了我们的产品以后得以补充营养、开胃。

30年后我们面临的市场环境已经完全不一样了。现在越来越多的人患上了高血压、高血脂、高血糖，年轻人也出现失眠等亚健康问题，人们越来越重视饮食的健康，对健康的要求越来越高，国家也在实施“健康中国”战略，所以我们的产品就转向解决老百姓健康生活的各种问题。

宗庆后被媒体“包围” 翟羽佳摄

这几年我们一直在研究年轻人的喜好，改变我们的市场营销策略和产品风格。比如以前的饮料要甜、味道要浓厚，而现在年轻人喜欢清淡一点的口味。还有碎片化信息时代对营销渠道产生的冲击，让我们开始改变做广告的方式，现在我们尝试的是户外广告和公益活动，还和中南集团合作，进军社交零售。再比如现在的年轻人十分在意自己的体重。针对当前大家面临的肥胖问题，我们正在做一款健康减肥的产品，马上也要上市了。我们的产品不但要做到吃后半天不饿，还要能补充相关的蛋白质及营养素。现在很多减肥产品不健康，但我们的产品其实是营养品，其中含有蛋白质之类的成分，既能保证营养的补充，也能达到减肥的效果。

图为娃哈哈爱心桥

随着市场对于保健品需求的增加，国内外还有大量具有健康功效的新资源食品可供研究开发。这几年娃哈哈投入了大量精力走创新发展道路，成立了生物工程研究所，组建专业的团队研究和开发益生菌菌种，同时组织科研人员对中医食疗进行研究，开发保健食品。

娃哈哈现在生产线上的工人只有一万多人，如果是以前的技术装备水平的话，这么多工厂、180家分公司可能要十万人，所以最近十年里另一个方面的转型就是装备制造业领域。作为生产制造企业，娃哈哈也在进军“智能制造”。从最早期整线引进国外先进生产线，到后来引进单机自己集成自动化生产线，再到现在自行设计规划“智能工厂”。

几年前我们就已感觉到，工业机器人将是人工智能制造业发展的重要方向，很多传统制造企业都在采购设备，可娃哈哈却选择自主研发，这是我们在食品饮料之外最重要的产业。

这几年我们开展了工业机器人、高端直驱电机等工业自动化核心部件和装备的研制工作，目前已经成功自主开发了串、并联机器人，高速装箱机，自动物流分拣系统等智能设备，娃哈哈也成为国内食品饮料行业唯一具备自行研发、自行设计、自行安装调试设备能力的企业。

2013年，娃哈哈就成为工信部与浙江省政府“两化”（信息化和工业化）融合试点单位，完成了信息化系统的建设。现在从生产计划、物资供应、销售发货，到对经销商、批发商的管理、设备远程监控、财务结算、车间管理、科研开发等，全部都是通过信息化系统来运营，既提高了工作效率，也降低了成本，全员劳动生产率可以达到人均250万元。

很早以前娃哈哈就实现了生产全程自动化，现在进军智能化领域，可以用电脑系统操作生产线，电脑直接连线自动操作，我们已经是“智能制造示范企业”。2015年的时候，娃哈哈的食品饮料流程制造智能化工厂项目就入选了全国首批工信部智能制造试点示范项目，这也是饮料行业唯一入选项目。

图为宗庆后娃哈哈智能工厂

只有实业做强中国才会真正强大

娃哈哈的发展战略就是“专注主业，小步快跑”，如果做了感觉做不好就马上掉头。我们坚持不贷款，还保留大量资金的结余。我们在做战略调整或选择的时候，肯定也有所放弃，一个企业在发展的过程中一定会存在选择，要懂得及时止损。

我们的主营产品寿命还是比较长的。开发新的业务对销量要求很高，所以我觉得做企业，摊子还是不能铺得太大。我们坚持小步快跑。所谓“小步”，就是在决策上要小心谨慎，力所不及的事情、心中无底的事情我们不去做。“快跑”就是说机会一旦出现，就迅速行动，把握机遇，不能犹豫。

创业30多年来，资金充沛的娃哈哈始终专注主业，既没有投身房地产，也不涉及金融，这并不是因为跟不上时代潮流，而是我认为实体经济才是创造财富的经济，没有实体经济搞什么都搞不好。

娃哈哈通过网上销售的比例是不高的。电商模式可以方便一部分消费者，但是如果一味地通过花钱买流量，却导致了实体零售业的萎缩，在创造部分就业的同时却也导致更大规模的失业，就得不偿失了。所以我认为发展电商需要规范和适度。

传统经销渠道我们也不会放弃，永远都会存在，因为饮料的分量重、附加值小，电商的物流成本很高，消费者也不可能完全不出门。

实际上回头看中国的经济，近些年存在“脱实向虚”的问题，过多投入房地产以后，回过头来再想好好做企业是很困难的。因为房地产是暴利，实体经济肯定不可能有那么大的利润。所以我觉得很多实体企业遇到困难有一方面是因为它不专心，没有专注地去提高自身的技术水平和装备水平，没有开发新的产品。事实上把实体经济做强做大，形成规模经济之后，同样可以获取可观的利润，并且具有较强的抗风险能力，能保持企业的持续健康发展，娃哈哈的发展就是明证。

娃哈哈宜昌购物广场整体效果图

实体经济是实实在在创造财富的，虚拟经济应该为实体经济服务。国家需要高端制造业，也需要解决衣食住行的传统企业，只有实业做强了，中国才会真正强大。

娃哈哈现在已经走过31年了，但离百年企业还有很长一段路要走。企业规模大了，一些大企业固有的毛病也就显露出来了，需要不断去修正。现在年轻人艰苦奋斗的精神普遍没有老一代强，很多不愿意在基层工作，都想坐办公室干管理甚至一夜暴富。所以关键是管理要形成制度化，一代代传承下去。

我自己的工作状态也慢慢变了。刚开始创业的时候管得非常细致，那时候十来个人做点生意，又没钱，确实是事无巨细，亲力亲为。现在企业规模大了，也不可能我一直一个人说了算。我们现在在不断地分级授权，现在娃哈哈有3个副总。同时培养管理层，通过管理层来管理。早年有传言说娃哈哈买一把笤帚都要我签字，这是夸张了的说法，但娃哈哈每一款产品的口味、包装和每一条广告，都要经过我审核是真。

三十多年来我都是每天早上七点起床，晚上十二点睡觉，周末也不休息，这么多年已经习惯了，已经成了一种常态。我就是闲不下来，休息了反而很无聊，感觉没有事情做。不过现在公司的事情也在慢慢地“抓大放小”了，减轻点工作量，开始培养年轻人，以后没有我的时候，这个企业也一定要一直经营下去。