三体的组织韧性：重构全球供应链抗风险的系统能力

刘慈欣在《三体》中描写的恒星系统半马人座α上的世界受到三个太阳的交互引力作用，导致该行星运行轨道高度紊乱。行星在较为稳定的“恒纪元”和高度混乱的“乱纪元”之间挣扎。因此，那个世界的三体人进化出多种本能，以应对环境在有序和无序之间骤然切换。

用“三体”逻辑理解当前全球供应链的问题，我们就不难看到全球经济秩序受到疫情大流行、地缘政治冲突、气候自然环境严重恶化的三重影响，以至于每个企业的商业活动高度紊乱。它集中表现在全球供应链系统极端波动现象中。

以2019-2020年中国企业进出口为例：2019年12月，中国进出口商品总值为3.02万亿人民币，而2020年1月和2月则分别为2.58万亿人民币和1.54万亿人民币。同时，2019年第四季度，世界商品出口总额为4.85万亿美元；而2020年第一季度、第二季度的世界商品出口总额，则下降到4.36万亿美元和3.75万亿美元。

对全球供应链而言，系统波动并不是什么新现象。从历史上看，供应链遭遇的冲击包括自然灾害、恐怖袭击、信息系统瘫痪、劳资纠纷、黑客攻击以及政治和社会动荡。这些传统的冲击通常是区域性的，可以单独应对。

对应上述常规的波动，在设计供应链时，跨国企业已经考虑到抗冲击的组织韧性。它主要包括消化或缓冲突发事件和意外事故带来的短路、中断和阻梗，以及为适应环境变化而做的灵活调整。不过，这两种被动接受环境冲击的做法，已经无法应对全球经济在稳定的“恒纪元”和高度混乱的“乱纪元”之间频繁切换的新现实。最新的全球供应链环境有着VISA卡创始总裁郝克（Dee Hock）所说的“混序”（chaotic）新属性。

具体而言，混序环境下的全球供应链有下面的新特点：

1.中断时间长，而且终止时间点不可预测。

2.冲击同时影响全球多个地理区域，让基于地区之间安全距离的对冲管理无效。

3.冲击同时扰乱供应端和需求端，由此产生的“牛鞭效应”会在上游供应链中放大。它的规模和严重性是前所未有的。

类似疫情大流行的社会灾难，还会以不同形式出现。而地缘政治冲突和恶化的气候环境，已经成为造成世界经济动荡的常驻力量。在它们的共同作用下，全球供应链将一直受到“三体”问题困扰，即商业环境在恒纪元（有序）和乱纪元（混乱）之间频繁切换。因此，旧式全球化中培养出来的抗干扰方法用起来就会左支右绌，显得捉襟见肘。

组织韧性的研究显示：像皮球一般的缓冲复原能力，以及像动物休眠或迁徙一样的环境适应能力，仍然有其应用范围。不过，其前提是：环境变化有着周而复始的稳定规律。当环境出现“三体”中“乱纪元”抽搐式摆动时，企业会发现，无论向哪个方向看去，都不太可能有友善的选择。萨尔斯瓦斯（Saras Sarasvathy）称之为“泛风险环境”（isotropic uncertainty）。这时，企业就需要用创变和制造行动效果的逻辑（effectuation logic of entrepreneurship）去开发组织韧性。创变鼓励组织成员突破过去的思维方法和行动习惯，善用泛风险环境中出现的变异现象，主动行动，升华自我认识，重构商业模式。

本文综合分析组织韧性研究中的复原能力、适应能力和创变能力。我们着重讨论如何在混序和泛风险环境中运用创变能力，进行全球供应链新设计。考虑到中国企业国际化都必然受到上述三股力量的影响，本文对中国企业再全球化战略有着直接的价值。

全球供应链的内置缺陷

上世纪90年代，经济全球化达到鼎盛阶段。相对于商品在全球普遍流通的市场繁荣景象，供应链则是隐藏在背后，居于经济活动基础层面的幕后功臣。追求跨国范围的规模经济和成本效益是全球供应链的初心。它以效率为首要目标。这也成为全球供应链的内置缺陷。

大多数供应链网络都是为提高效率而设计的。例如：

1.布置复杂且相互关联的供应基地。

2.早期就允许供应商设计参与。

3.推广精益/准时生产系统。

4.实施全球采购、供应整合。

5.设立跨国代工、世界工厂等。

这些全球化的设计，试图解决长期困扰产业供应链的“瓶颈问题”。它有可能是由材料短缺、工厂关闭、航运延误、港口拥堵等因素造成的，阻碍了市场迅速达到供需平衡。全球化给跨国企业提供了更多解决问题的选择。通过跨国、跨时区的统一调配，供应链的“瓶颈问题”得以舒缓，全球范围内的规模经济和低成本效益支持了跨国公司的高利润。

全球供应链以前一般是物流后勤专业人士才关注的课题。最近三年，疫情以及地缘政治冲突对全球供应链造成了许多具有重大新闻效果的影响，以至于它成为一个公共话题。尽管疫情在各大洲逐渐消退，但类似的社会灾害将再现已经成为共识。同时，地缘政治冲突和气候环境恶化的影响共同组成三股不利于全球经济发展的重大力量。如果说企业从最近的经历中学到了什么，那就是供应链需要有复原能力。

显然，供应链复原能力不是说有就有的。它涉及对人员、流程和技术的投资，以及供应链中战略性冗余的设计。而冗余设计就要包括额外的仓储、零件备份、多家供应商等，它们都是与成本效率的初始逻辑相违背的。

当效率难以保持时，去全球化是一些企业应对供应链中断的初始反应，即背弃全球承诺，对以前的贸易伙伴实行保护主义。但这种做法只能在表面上用政治方法掩盖经济问题。长远看，它有损跨国企业的竞争优势。一些企业则采取拖延和观望的策略。例如，索尼和日产等日本制造商采取了双重市场战略，中国生产的产品在中国市场销售，而其他地区的工厂则侧重国际市场。

通过观察一些企业的先驱实践，我们勾勒出全球供应链中组织韧性的三个层次。它们是三位一体的系统方法，可以帮助企业选择对待混序环境在“乱纪元”和“恒纪元”之间不规则的频繁切换。这三个层次包括传统的缓冲和适应，以及更重要的创变和善用。

三体的组织韧性

适应新形势，组织韧性要有三个层次。

它们分别是：缓冲承受（absorption）、适应调整（adaptation）和善用创变（exaptation）。

它们之间的差异可以追溯到企业对环境的理解，认知活动方向，以及所选择的战略目标和组织机制。每个层次都对应高管认识中的特定类型的风险。要从一个层次过渡到另一个层次，则需要变革领导力。下图全局概览这三个层次的组织韧性。

第一层次： 缓冲承受

在这个层次，高管对供应链的波动风险认识采取的是机械系统观，选择忽视外部环境变化，以维护既有系统运营的连贯性为战略目标。高管思想意识中假设系统处于正常运行的常态，掉链子是偶然现象。高管自信能够采取微观补救措施，抵御干扰，缓冲并承受供应链波动的影响。常见的行动有下面几项：备份、冗余、替代、压力测试、建立突发事件反应行动脚本、撰写检查清单、画纠错和纠偏的流程图。这些行动背后的一个认知假设是，现有秩序可以维持不变，而且必须维持不变。

采用这些方法时，管理者的重点放在保护核心商业活动和关键基础设施免受外部干扰。衡量这种战略成功的指标，是延长现有系统的运营周期，越长越成功。

在组织拥有大量资源且干扰事件并不频发的情况下，高管特别倾向用纵向垂直控制来做规划和调度。统一调度和事先规划的组织方法也适合高效率地复制过往做法，用明确的流程来恢复常态。然而，这种组织韧性的周期性成功容易形成“隧道视野”，决策者只看到熟悉的、线性的因果关系，也容易选择性忽视外部变化带来的隐性冲击和对秩序结构的侵蚀。

第二层次：适应调整

适应调整是一种更复杂的组织韧性，它从有机系统观看企业与环境之间的关系。在此，高管理解环境是变化的，干扰标识了环境变化，企业与环境之间的秩序不可能维持原状。高管把环境变化带来的干扰当作不得不对付的新任务。为抗干扰和平波动，高管试图增加横向协调机制，允许部分决策自由度，以求提高敏捷反应的能力。

为了灵活地处理环境变化带来的突发情形、例外情况和过程偏差，高管采取定期检视环境、与关键利益相关者之间共享信息、在组织中发展分布式反应能力、利用边缘视角以发现策略弱信号、使用情景规划以评估多种未来发展的境遇等策略和做法。这些方法能够提高组织反应的灵活度和快速反应时间，它们代表了组织适应环境的敏捷能力。

敏捷能力提高后，临时性横向协调能力提升。部门单元有一些自主决策权，能调度库存资源去化解外部干扰。组织活动形成两个范畴：常规和例外。抗干扰都属于例外管理，敏捷能力主要应用于例外情况。但是，如此设计，组织容易造成一种错觉，认为管理突发事件和例外情况就是组织与环境新关系的全部。有时，企业需要的不仅仅是不断适应，还需要升华与转型。敏捷带来的自负容易导致企业错失转型良机。例如，疫情期间，一方面，一些外贸企业能迅速调配资源，完成暴涨的个人防护用品的全球订单。另一方面，疫情消退后，同一组企业面对全球供应链脱钩现象不知所措。

第三层次：善用创变

善用创变是指利用环境中的资源尝试探索本来无关的事情。例如，鸟类的羽毛最初是用来保暖的。后来，鸟类利用羽毛，从树上掉下来的时候，缓解冲击力，然后才进化到利用羽毛飞行。研究生物进化的学者发现，物种除了适应环境（adaptation）,还有善用创变（exaptation）的现象。

反映到开发组织韧性的策略中，善用创变首先体现在对环境变化的态度：环境可能在有序和无序之间剧烈摆动，管理者可以善用涌现出来的、未曾经历过的新境遇。

其次，善用创变的组织韧性体现在自我否定的反思能力。它具体表现在下面三个方面：

1.能够对熟悉的管理模式的前提和假设提出自我批评。

2.能够想象与过去的商业模式逆向而行的形态，并能用虚构文学的叙事描述它。

3.能够总结出新模式的核心概念，并赋予它不同的意义。

与前两个层次的组织韧性相比，善用创变乐于用新鲜的眼光感知环境突变带来的刺激，愿意想象一个完全不同的商业模式。善用创变的管理者还倾向于用新的组织心理身份，去帮助大家感受即将到来的商业秩序的真实性和意义。为帮助大家感知真实的升华转型，管理者把虚构文学的叙事情节与变革活动结合在一起。组织成员以角色扮演来演绎新的变化。这就是“故事行动”，即通过巡回排演管理活动，表演展示从现在到未来的发展。

巡回排演未来的商业模式和组织形态要从团队的认知协同开始，然后才能建立新组织身份。它包括下面的活动：

1.练习快速用不同的概念总结对环境变化新现象的看法，差异化越大越好。

2.尝试用不同版本的虚拟文学叙事去演绎变化和发展的情节。

3.树立涌现和生成的形态进化世界观，接受奇异的想法和未曾经历的遇见。

4.分享对失误、偏差、错误的真实感受，不做个人责任归属的评论。

5.鼓励反事实的推测，在想象时空，允许多种商业模式平行存在。

6.设计走向新模式的过程活动。活动要容易感知，能够体验各种改善。

善用创变要有对应的组织机制。如果团队成员的理解能力高，能够在两套认知系统之间切换，那么，组织可以设定同一团队巡回排演两种活动。一种视外部冲击为有害的紊乱，因此套用缓冲或适应的方法去解决问题。另一种则要求团队视外部干扰为机遇，重新想象与现在有高度差异的新模式。如果团队理解能力有限，企业可以组织两套人马做上面的工作，一套维持旧系统，另一套设计新系统。这就是双元混合组织。

善用创变的新全球供应链设计

对熟悉的常规性干扰，企业一般通过预测和计划来提高抗干扰能力。然而，对于类型新冠疫情这样的非常规冲击，企业已经开始新的设计。

首先，企业已经可以在思想观念上接受大规模、全系统同步的供应链中断一定会再出现，因此，效率和组织韧性具备同等重要性。对此，一些跨国企业从两个环节增强组织韧性。一是中断前利用“缓解干扰效果战略”，二是中断后利用 “应急计划”来设计更具复原力的供应链。

具体的设计原则包括：

1.绘制供应链网络图，监控关键节点。企业应确定一级和二级供应商的具体地理位置，并检查产品物流的流量和规律性。对于关键任务部件，企业应制定备用供应商计划。鉴于全球供应链伙伴关系的数量和复杂性，企业只能有选择性地绘制上下游关系图。例如，一家典型的汽车行业公司共有18000家供应商。但是，一级供应商的平均数量为250家。管理一级供应商关系就是重点。

2.建立多样化的供应商基地。在地域分布上，形成网络化的供应链。在商业互动中，与主要供应商建立直接友好的关系，与它们的决策者建立社会性联系，类似于日本传统的株式会社关系。一旦出现例外情况，传统的合同思维和中立的市场关系往往无济于事，人们无法在商言商。双方需要根据人际信任关系进行灵活调整。供应商基地至少有一个应该设在国境之内，以防发生边境关闭的突发事件。

3.通过考虑盈利能力和进行细分分析，建立智能库存系统。例如，对于利润率下降的产品，应减少分配数量，延长分配周期。但对于利润率高的产品，则应区别对待。如果需求模式稳定，则缩短分配派送的物流周期，但不增加安全库存量。如果需求波动较大，则应该增加安全库存量。另一项细分分析涉及重新审查单价和商品流通成本。对于单价高的产品，应将安全库存转移到上游，以降低库存成本。其他方案包括设计替代部件和增加通用部件。

4.建立灵活的供应链网络。这包括替代性的供应商和生产基地规划，以及替代生产网络节点规划。充分利用人工智能技术，为基地和节点规划建立数字孪生系统。例如，2011 年日本大地震后，丰田公司开始设计和建立灵活供应链网络，这些努力后来帮助公司从新冠疫情影响中更好地恢复过来。

5.考虑并应用区域分布式供应链战略，而非仅采用全球整合供应链。在全球经济发生向北美、亚洲和欧洲的区域化转变的大趋势下，企业应考虑安全库存在三大区域内的地理定位，包括与友商一道建立分布式的共享仓储基地。

6.从系统角度考虑全球供应链的效率和效益。企业应在成本和战略定位之间找到平衡点，避免过去那种营销推动的做法。在用户需求拉动供应链的情况下，深入了解用户生产周期特征，提出多种缓供选择，为自身的供应链安排创造宽裕的条件。

善用创变的组织韧性已经在一些跨国经营的企业中推广。下面的案例，说明执行过程中的一些特征。

案例：电子元器件全球双向供应链

A公司是一家成立于2015年的电子元器件分销商，总部位于深圳，在香港、上海、苏州和西安设有办事处。由70位对电子行业有深刻见解的专家组成的优秀团队专注于为国内客户提供国外芯片原厂产品。疫情前，公司全年销售额大约在2亿美元。A公司的供应网络包括100多家来自欧洲、亚洲和美洲的授权经销商、委托人和著名的OEM/CEM/EMS供应商，其传统的营销模式有以下五种：

1.小批量/拆包服务客户。

2.通过专业搜索平台推广、宣传产品物料。

3.网络和电话销售推广原厂产品。

4.通过产品应用大会，卖样品推广。

5.代理商库存代销。

全球供应链中，中国的芯片代理行业受文章开头提及的三大因素影响最严重。一开始，公司希望能利用缓冲和适应两个层次的旧方法解决外力冲击，包括增加备份和库存。增加库存短期内解决了周期性缺货，但是成本随之上升。为提升公司灵活供货的能力，同时控制库存成本，A公司尝试与其他商业伙伴共享仓储空间。进入2023年，这些方法的局限性慢慢显示出来。敏捷调用芯片的能力赶不上大环境和地缘政治因素所造成的持续性冲击。过去的年度和季度规划早已经被国际芯片贸易市场的政策因素所颠覆。形势逼迫高管重新审视旧式组织韧性的有效边界，并思考全新的战略和组织结构。

为克服地缘政治因素带来的限制，公司开始筹划在新加坡、墨西哥、中国台湾等地区的“在地化”部署。公司放弃旧式的深圳总部之下设立跨国分公司的思维，直接在当地设立独立公司，并引进当地投资合作伙伴，真正成为当地的公司。在第一波成功的基础上，公司希望复制同样的战略，在美国和欧洲设立独立法人公司。这样做，需要把较高比例的股权让给当地的合作伙伴。为此，公司高管也做了多轮思想讨论，反思：“我们是谁？”“我们希望成为怎样的公司？”“什么样的商业模式和组织结构，能让我们真正与当地环境和政策和光同尘？”

同时，在芯片行业动荡的市场中，A公司发现新的商机：中国的电子元器件的制造水平和产品质量有了大幅度提升，帮助中国芯片企业向国际市场出口成为新商机。但是，简单的出口又会遭遇政策壁垒。为终端客户做产品设计规划，让中国电子元器件成为系统产品中的一部分，这才能绕过政策风险。而用解决方案的策略推销芯片，它原本就是A公司的一个核心能力。但是，过去是将境外的芯片卖到中国市场，而新机会要求把中国芯片卖向全球。两者的基本逻辑是一样的，但是系统能力却因为市场环境的文化和政策差异而大不同。A公司高管认识到，利用现有能力，组建反向的国际市场供应链网络将可以成为A公司的核心竞争力，因为它有巨大的价值，并且进入成本高，复制难。

基于对市场环境巨大变化的认识，A公司高管团队理解，公司的商业模式将会出现质的变化。这种心态也为高管接受新方法打下基础。团队甚至开始想象，A公司将是一家数据公司。公司曾经委托具有规模云端数据存储和分析能力的公司开发过市场预测系统。现在，公司市场研究部门已经有商业数据分析的意识，也逐步建立精准营销的习惯。

公司分析各种元器件的需求动态，周期性地监测每个元器件型号的库存、销售记录、需求订单等数据，以此来预测将来一段时间的价格波动。对于一些高风险的元器件，A公司可以提早和原厂沟通，获得原厂的价格保护或者库存退回等等。综合全球布局，A公司看到目前数据分析系统的巨大价值，并着手投资大数据分析营销的技术结构。公司还看到大数据分析能够显示用户端的风险变化。风险数据还开辟了公司向客户提供供应链金融服务的可能性。

面对大环境混序变化，A公司没有放弃传统的缓冲和适应方法。但是，A公司把战略重点放在善用创变上。三者结合，公司才能在动荡的环境中求生存，图发展。

结论

黑格尔在《历史哲学》绪论中写道：人类从历史中学到的唯一教训，就是人类无法从历史中学到任何教训。在管理范畴，辩证理解黑格尔的论断，组织韧性具有三个层次。只强调缓冲和适应，组织能够抗干扰，复制过去的管理动作，维护表面上的连贯性。这就是所谓的“无法学到任何教训”。但是，如果组织有自我否定的反思能力，那么教训（危机）则能引导人们寻找和创造新的管理秩序元点。如此才是对黑格尔论断的辩证扬弃。

（本文首发于《清华管理评论》2023年12月刊，澎湃新闻获授权转载。作者鲍勇剑为加拿大莱桥大学迪隆商学院终身教授，复旦大学管理学院EMBA特聘教授；Farzad Mahmoodi为美国克拉克森大学商学院供应链讲席教授，全球供应链管理项目主任；辛强为深圳友利电子信息科技公司总裁；何明璐为复旦大学商业文明和共同体研究所研究助理。）