变革中的喜马拉雅：认知、机会和新秩序

作者｜何玥阳

编辑｜赵元

在商业世界中，没有永恒不变的成功策略，“环境”会倒逼每一家企业去养成敏锐的经营嗅觉。“求变”是这个商业丛林中生存的第一要义。

在更为动荡和不可预知的当下，业务梳理、架构调整、组织优化与改革都比过往更为高频地出现在那些仍要向上攀爬的企业内部中。

在刚刚过完的2023年，雷厉风行的战略调整与组织变革比比皆是。阿里巴巴进行了其24年历史上最大规模的组织变革，字节跳动对游戏业务进行了战略性的调整，而美团则决定放弃自营的网约车业务。

然而变革不仅仅只是发生在几家头部的巨头企业中，在中国的互联网行业中，近乎每一家无论大小的企业，都在寻求和打磨自身的最佳形态，以便匹配时代趋势所需。如创办了11年的音频巨头喜马拉雅，也在2023年下半年，启动了一项名为“端到端流程再造”的系统性变革工程。

这一项目的核心是从创造客户价值的目标源点出发，这里的“客户”涵盖了用户、创作者，以及音频生态延展出来的商业合作伙伴。

随着变革的推进，最为直观的是打破了喜马拉雅过去以职能分工为主的组织模式，要求其进行组织架构的全面调整，这自然也会涉及到人员变动。

在互联网行业，人员变动一直备受关注的热词，层出不穷的报道又难免放大了更多人的焦虑和不安。但也有人持更为理性的态度，认为不同行业的情况应具体分析。

不出所料，11月喜马拉雅的组织架构调整消息传出后，各种猜测和议论纷至沓来。但喜马拉雅方面回应称，并没有进行大规模的裁员，只是正常的人员汰换。

如今，距离喜马拉雅启动组织变革已过去了近五个月。这场重大的变革是否将引领喜马拉雅走向更好的未来？

为了深入了解这场变革的影响，我们访谈了几位身处变革中心的喜马拉雅员工，希望通过他们的视角来观察和分析这次变革对员工和公司产生的深远影响。

01 质疑、迷茫、不理解

2023年，是喜马拉雅的第二个十年。

第一个十年，喜马拉雅从上海浦东张江镇的十几人小团队，变成了服务数亿用户的内容公司。创始人兼CEO在内部分享时说，喜马拉雅是一家科技驱动的内容公司，科技是手段，文化是目的。

在第一个十年结束后，喜马拉雅首次实现了季度盈利。

在第二个十年里，喜马拉雅也对自己提出了一个更长期主义的经营要求：打造可持续的客户价值和盈利能力。

下一个十年，喜马拉雅会是什么样？这在很大程度上取决于这场声势浩大的变革。

“涉及人员多、影响范围广、推进节奏快”，是解决方案部张琪琪对这场变革的感知。以前喜马拉雅也有过一些调整，一般是工作职责的调优，或者是架构层面一些小分分合合，从没有像这次基本影响到全员。

入职喜马拉雅6年的杨科告诉我们，这次端到端组织变革是前所未有的。

端到端，是从客户需求出发到满足客户需求的流程，为了满足客户的需求，一条流程会连接多个部门，是某一项业务的全程闭环，职能和流程是相辅相成的关系。

（来源：亿欧智库报告）

端到端多见于一些IT企业的项目制管理，国内采用这种组织方式的，也多是to B企业，比如华为、京东云、百度云。

“我刚开始是俯视端到端的，我觉得我们做to C的，迭代和响应速度很快的，学习端到端，可能是一种倒退”，这是杨科对端到端的初印象。

当时的杨科和大部分员工还不理解，端到端流程产生的背景与现在喜马拉雅面对的环境有很多相似之处。

国际经验上来看，二战结束后的三十年时间里，资源和物质都很匮乏，消费品供不应求。此时，企业的第一原则是快速扩大规模来满足市场的需要，于是出现了统一设计、大规模生产、批量交付的模式，比如福特汽车的自动流水线让美国汽车工业成为世界第一。

业务需求决定了职能型组织的有效性。

这一期间，亚当斯密在《国富论》中提到的劳动分工提升生产率的观点也被发挥到极致。

从职能型组织到流程型组织，有三种力量在推动这一转变：买方市场、竞争加剧和变化成为常态。

实体消费品的产能达到一定程度之后，一定会供大于求，供给侧之间竞争更激烈，消费侧也会有更深的需求，外部技术政策等的变化将会再增添不确定性。

喜马拉雅变革的背景也是在线音频市场正在变化。

2023年，微信高调加码音频赛道，近期又在做“听一听”的灰度测试；小众播客变得大众化；越来越多的人用“听”的方式读大学，对内容的需求更深；AI技术正在重塑内容的生产方式，能否结合好AI关系着用户的体验；“听”串联起了广泛的生活场景，比如驾驶，那么内容如何与硬件相结合就成了新课题……

变革箭在弦上，由此引发的各种不安情绪也弥漫在变革初期的喜马拉雅，有焦虑、迷茫、好奇，也有一些员工相对乐观。

通过访谈，我们了解到员工的不安大致分为两个方面：公司和自身。

开启端到端变革之后，喜马拉雅需要梳理出主流程，每个流程有流程Owner，流程Owner会沿着目标做拆解，然后集结一条龙团队来实现结果的交付。

（某流程梳理、讨论现场）

变革是一个摸着石头过河的过程，喜马拉雅也不例外，还在不断探索，比如究竟应该有几条主流程。对于变革能否通向一个理想的结果，变革初期，员工心中是没有底气的。

从员工定位上看，未来在公司里面只有三种角色：专家、干部和一条龙经理。专家需要具备从一个领域到跨领域的洞察和影响力；干部负责目标分解，培训、培养、支持其他伙伴；一条龙经理在前线组织打仗，最典型的比如产品经理。

杨科变革之前在中台部门，当时的工作内容简单来说就是每天能向多少人成功分发多少内容。启动端对端变革之后，杨科被推荐担任某流程“一条龙经理”，工作目标是提升相应用户群体的满意度、黏性。

工作目标从“做了什么”到“实现了什么”的转变，正是“客户导向”的体现。

角色变了，目标变了，内容变了，对工作能力的要求也变了。

对于一线员工来说，“工作视角要拉齐，都要回归到客户价值来思考，另外也要从原本局部性的虫瞰思维转换为鸟瞰思维，全链路地审视个人工作与团队组织之间的关系”，张琪琪说。

相应地，原本解决“一小节”问题的能力要升级，熟悉的工作模式要改变，惯性思维要打破。这对员工来说，挑战不可谓不大。

而变革最重要的，正是上下齐心。

02 正确认识变革，才是变革的开始

“据我们观察，小伙伴们对这场变革的态度开始是好奇、迷茫居多，后面就会主动去拥抱变革了……我们是属于比较早开始拥抱变革的，相信端到端是正确的事情，也是必赢之战。但换句话说其实不管成功与否，都是难得的职场体悟，可以更深刻地认识客户、伙伴，甚至是认识自己”，当提到团队的变化时，张琪琪这样回答道。

杨科在一条龙团队集结一个星期后就对“端到端变革”改观了。

高向越属于少数派，一开始就对端对端改革非常乐观，不过，当时他的乐观主要来自于原本流程确实存在太多弊病。

高向越一直负责的是和主播、创作者的对接，原本开发一个主播的流程相对繁琐，商务沟通、签约、入驻、策划、上线、宣推、运营、商业化，一整套流程下来，需要很多业务部门配合，一般要提前1-3个月开始筹备。

对主播来说，往往是对接了几波人还没把合作落地，甚至还会出现因为员工离职交接导致主播跟丢的情况。

像高向越一样的员工，各自背着不同的目标，有人的目标是引进主播的数量，有人的目标是只要让一个主播成功招商就可以，这就导致劲不是往一处使，用高向越的话来说就是，目标对不齐。

高向越的工作经常需要跨部门来协同，在原本的流程下，遇到问题时，可能需要五六个人去问才能找到直接的负责人，“那根本不是协作，就是在传话”，要做很多低效工作是多个受访者都感受到的痛点。

高向越所看到的“问题”是大公司里常见的“板结效应”。

2014年的微软也存在类似的问题。每个员工都更希望证明自己是对的，哪怕别人的方案更合适；只对绩效和目标负责，做其他事的原则是少做少错；必须按照流程办事，哪怕这会错过业务机会；越级的事不能做，哪怕十万火急；如果会引发跨部门的冲突，再好的创意都会被停止……

如果不是当时坚定推行“从产品向客户”“打破部门壁垒和舒适区”的变革，没有从以Windows为中心的PC战略转为以云为中心的移动战略，微软很可能不会成为今日的微软，也可能无法投出OpenAI这样的企业。

所以在“播客成功一条龙团队”招募时，高向越主动报名加入了。

一条龙流程之下，一个播客主从头到尾都由一个员工负责，只是不同的人负责不同类型的主播。高向越发现，执行新流程之后，原本最短一个月的流程，现在可以缩短到2周，他还发现，平台的核心主播更新频次变高了，在平台上的经营投入意愿也明显上升。

（成立专门小组高效快速消灭烂体验）

效率提升，不只发生在高向越的团队。

解决方案部的小严提到，原本处理如高风险举报、未能享受活动页面权益等客户问题的时长要25个小时，现在一线员工独立跟进整条流程之后，解决客户问题的时长缩减到了2小时内。

杨科手里有个项目，是通过激励让非会员可以享受部分会员内容，这个项目在之前推动得很吃力，因为眼睛一直盯着的是“做了什么”。

在接手项目后，杨科想清楚了“实现更长的用户生命周期”才应该是第一原则，并从这个点出发对项目进行调整。

从11月到现在两个多月的时间，激励项目取得的成绩已经超出了过去一年多时间。

杨科的“俯视”是一点点消减的，从变革初期的培训会，到成为一条龙经理后与领导层梳理团队目标、策略拆解，端到端变革的面目逐渐清晰。激励项目的进展则彻底改变了杨科当时的“偏见”。

人才发展部的戴倩也提到，公司开展的端到端线下读书会、线上专题分享活动，对消解当时内心的迷茫和忐忑很有帮助。

03 拥抱变革，也接受所有的结果

在认识变革这个课题上，喜马拉雅已经走过了最难的起步阶段。

但员工对于端到端的认识始终不可能一下子就拉齐到同一个水平，这中间势必有一些卡点。推翻旧秩序，建立新秩序，需要时间。尤其是对于喜马拉雅来说，没有现成的作业可抄。

最乐观的高向越，在推进工作的过程中，看到了变革的更多面。他看到了端到端变革之后，一些员工的“领地意识”明显减轻了，也看到一些员工因为过于熟悉自己的岗位、工作内容，而无法突破舒适圈，与变革的步调不一致。

高向越不认为有问题就是坏事，他说看到挑战才能解决问题，并且提出了一些建议。在“播客成功一条龙”上，原本员工拥有的是较强的单点能力，比如内容策划、商务，现在需要升级为系统性、复合性的能力，高向越希望公司能够给更多的培训帮助员工完成角色的转换。

相比于一开始的乐观，高向越现在的乐观更加理性。相比于变革前围绕“事情”奔波的急促感，高向越更喜欢现在深入思考怎么做业务、为什么做这个策略的工作状态。

戴倩也告诉我们，招聘工作中，以前更加关注候选人的硬实力，比如教育背景、已有的成功经验，现在也开始注重文化适配性与潜力。

杨科的关注点一直在“职能型与流程型组织如何契合”和“端到端如何更好应用于互联网企业”上，现在他也有了新的思考：一条龙的设计非常重要，需要更加审慎。

杨科认为，一条龙对人力的锁定是以这条龙的生命周期为单位的，如果一条龙团队的目标设定得不合理，就会产生一些不必要的需求，进而造成对人力资源的争夺，造成“人力紧张”的幻象，如果据此做出补充人力的决策，就与改革的初心背道而驰了。

挑战是客观存在的，不过相较于最初对于未知的忐忑，现在一线员工有了“信念感”，不光是因为看到了流程变革带来的效率提升，也因为相信“以客户为中心”的价值导向是正确的，能带来业务的突破和创新。

张琪琪提到，客户满意度和NPS提升是全公司都要为之努力的目标。我们结合用户身份和体验旅程在APP上埋设了若干个满意度评价入口，比如用户进行内容搜索时、收听完直播内容后、创作者使用创作中心时等，以便能及时收集用户反馈并作出优化调整，包括功能、内容、活动、设计、服务。

这是可以量化的满意度评价，还有一些无法量化的。

比如上个月，有位比较知名的播客主给某流程一条龙团队送了锦旗。这面能挂半面墙的锦旗，是团队成员在工作之外收获的成就感。

喜马拉雅是一个平台，连接着用户、创作者、广告主，他们对平台的满意度、黏性和忠诚度决定着喜马拉雅的竞争力。

商业的本质是利他。当核心目标从“做了什么”转换成“为用户、创作者、广告主创造了什么价值”时，这些相关方的满意度、忠诚度也自然会提升。

从另一个方面来看，面对变化越来越广泛的音频市场，喜马拉雅的变革是在应对变化、创造增量。

比如播客流行的趋势下，喜马拉雅强化了播客作为重点业务布局的战略地位，在组织上设立了“播客成功一条龙”这样的关键项目小组，政策上也有一系列扶持；再比如成立专门的语音技术研发团队，快速落地语音技术应用，以降低音频内容创作门槛，拓宽创作方向，等等。

客观来看，市场变化和喜马拉雅的变革带来了增量空间：

数据显示，到2023年第三季度，喜马拉雅全景音频月活用户数达3.45亿，同比增长21.5%；

2023年，喜马拉雅平台具备商业价值的播客节目已超过24万档，中文播客听众数也超过了2.2亿，也就是，每10个网民中就有至少2人在喜马拉雅听播客；

喜马拉雅已经与80多家汽车制造商紧密合作，截至2023年6月，已经有超过1亿车主享受了喜马拉雅车联网服务，极光大数据发布的《2023车载音频行业洞察报告》显示，喜马拉雅在车载音频领域的品牌认可度和用户忠诚度都处于领先位置。

用户、内容生态、技术、场景等方面的提升，都会体现在喜马拉雅的盈利能力上。

“深刻理解客户未满足的和含糊的需求，必将会推动我们的创新……我们不能让任何组织边界妨碍为我们的客户带来创新的工作”，这是微软CEO萨蒂亚·纳拉德在2018年的内部邮件里所提到的，纳拉德也是前文提到2014年坚定推行微软变革的关键人物。

这就是成长思维型的企业文化。

04 结语

生产力决定生产关系，生产关系又会反作用于生产力，二者适配会促进生产力发展，不适配则会阻碍生产力的发展。

当前，生产力的进一步突破需要通过改进生产关系来实现，组织变革也是一种生产关系变革。

拼多多2022年的内部人员优化，带来了业绩持续释放，股价飙升，2023年初字节内部人员优化，带来的是再次让人震惊的赚钱能力。

好的变革能促使企业找到最适合业务创新的机制、释放员工的活力、加深对行业的洞察。好的变革应该有目标，有路线图，也应该有上下一致的信念、紧密配合的伙伴关系。

喜马拉雅在1月30日发布最新内部信披露：喜马拉雅从2021年亏损7亿，收窄至2022年亏损3亿，并在刚结束的2023年实现了全面盈利。

在当下，求变一定比固守更有机会，对喜马拉雅来说也是一样。

（应受访者要求，文中杨科、张琪琪、高向越、戴倩、小严均为化名）