中国企业的六个创新“身法”

原创 《管理视野》 复旦商业知识

原作者 Mark J. Greeven

瑞士国际管理学院教授

原作者 George S. Yip

帝国理工大学教授

改写者 王海珍

西安外国语大学副教授

中国企业的六种主要创新路径虽然也被很多西方企业采用，但这些路径都经过了中国式的调整或增强，最终形成中国企业独有的创新优势。

曾经，中国被称为“山寨大国”，中国企业被认为只有模仿没有创新。但今天，“山寨”这个词已经很少听见，被讨论更多的是创新。在过去40余年间，伴随着中国经济的不断发展、国民收入增加，以及国内市场激烈的竞争压力，新产品、新技术、新商业模式、新组织形式不断涌现，中国企业已经从模仿转向了创新。

2017年，《麻省理工科技评论》杂志按创新程度选出了50家全球最“聪明”的公司，其中有九家中国公司上榜，分别是：科大讯飞（第6位）、腾讯（第8位）、旷视科技旗下视觉服务平台Face++（第11位）、大疆创新（第25位）、富士康（第33位）、阿里巴巴（第41位）、HTC（第42位）、蚂蚁金服（第49位）和百度（第50位）。其中，初创企业 Face++ 所采用的技术被评为当年全球十项顶尖突破性技术之一。

中国企业如何走出后发劣势，全面拥抱创新，快速追赶技术？研究者用了10年时间对北京、杭州、上海、深圳、苏州、天津、厦门等地的400余家中国制造业和服务业的民营企业进行了深度访谈，总结出了中国企业的“创新身法六式”。

第一式：从渐进转为激进的产品创新

中国企业和西方企业本身就站在不一样的创新起跑线上。很多我们耳熟能详的西方企业，如谷歌、微软等，身处科技前沿，相当于口衔着创新“金汤匙”降生。而当年处于科技和行业发展洼地的大多数中国企业，起步于模仿，创新只限于小打小闹，绝大部分都是渐进式创新。但量变的叠加会带来质变，中国公司用一个接一个的微小创新打开了市场的缺口。一位在中国的外企管理者曾感慨，中国产品的功能数量是西方产品的两倍，价格却只有一半。这种多功能产品就是典型的中国式创新的产物——没有激进的创新成果，却为消费者带来重要价值。

在很长一段时间内，渐进式创新主导着中国企业的创新。根据国家统计局2014年的调查，在GDP排名前五的省市（浙江、江苏、广东、天津、北京），有40%的大型制造业企业报告称其投资用于大幅改进现有产品或开发新产品。但在尚未被注意到的地方，激进式创新也在孵化。例如，华为已经开发出不少世界级新技术（如SingleRAN解决方案和LTE技术）；比亚迪靠着逆向研发，成功地由电池制造企业转型为头部电动汽车企业；阿里巴巴、百度、腾讯等互联网公司不断推出新产品，如互联网金融、电子商务、打车软件和通信工具等，已经从产品创新延伸到商业模式创新，深入大众生活的方方面面。除了这些大众熟知的企业，还有海康威视、宝时得等科技企业都已成为各自领域的隐形冠军：前者是全球智能安防市场的领导者，后者旗下品牌威克士（WORX）智能割草机器人在全球全渠道市场的占有率位居第一。可以看出，一些中国企业正在稳步地从渐进式创新转向激进式创新。

第二式：本土化与嵌入式商业模式

根据用户需求调整产品不需要顶尖的技术水平，但要求企业有快速、低成本制造的能力，这恰好符合大多数中国企业的实际情况。山寨产品的出现就是商业模式本土化的一个经典案例。按照渐进式创新的思路，很多生产山寨产品的企业快速走过了“复制粘贴”阶段，在模仿的基础上强化、延伸出许多新功能，高度关注用户需求和本土化，瞄准下沉市场。企业通过专业化的协作网络快速响应，甚至引导用户需求。例如，中国手机品牌基伍（G’Five）的产品除了外观与大牌相似之外，还在功能上做了改进，如使用A5电池、超大扬声器、可插入四张SIM卡等，这些独特的功能解决了印度用户的充电难题，满足了他们的音乐外放等需求。凭借大牌的外观和贴心的功能，基伍仅用两年时间就成为印度市场的领先品牌。

另一些中国企业的商业模式创新更具颠覆性——构建商业生态系统，与外部组织进行广泛、深入的合作，这一做法也与中国的关系文化密切相关。互联网三巨头BAT（百度、阿里巴巴和腾讯）分别通过搜索、电商和社交入口嵌入和连接了多个行业的产品或服务。硬件制造商如小米、华为、海尔、金风科技等也采用了类似的做法：小米通过“小米社区”与用户合作开发操作系统，还建立起涵盖上百家公司的硬件生态链，产品几乎覆盖了所有家电品类；华为与全球14家主流电信运营商建立了28个联合创新中心；海尔于2009年创立了开放式创新平台（HOPE），聚集了数千名外部专家；金风科技与17所高等院校合作成立了国家风电工程技术研究中心。总之，这些企业将商业模式深度嵌入其所处的网络之中，与外部组织协同进行产品、商业模式和供应链的创新。

第三式：快速试错

许多中国企业会通过反复的快速试验、纠错、调整来测试市场，类似于现在流行的精益开发模式。这种做法不仅仅被初创企业采用，阿里巴巴、海尔和TCL这样的巨头也都遵循早期市场验证和迭代开发的思路。在这种模式下，产品开发、市场测试与商业模式设计会同步开展，以缩短创新流程，达到快速试错的目的。这种模式兼具实验性和冒险精神，符合中国文化中的实用主义和中国市场在过渡期充满不确定性的现状。通过快速试错，阿里巴巴成功推出了互联网金融、数字医疗等新产品，也果断淘汰了一些失败的产品，包括一款对标微信的聊天工具“来往”。TCL是一个更贴切的转型案例。TCL以生产录音带起家，后来转向电信业务，成为20世纪80年代领先的电话终端供应商，如今则是全球最大的电视厂商之一。

在20世纪90年代 ，TCL创始人李东生看到了彩电的发展潜力，但当时TCL并不具备相关技术，只能不断尝试和学习，逐步进入电视机领域。到了21世纪初，TCL已经成为一家具有全球性研发实力的跨国公司。可见，不少中国企业擅长利用精益方法快速试错、快速学习、快速成长，一些跨国公司却没能跟上中国市场的创新步调。

第四式：需求导向而非技术导向

在市场经济环境中，所有企业都强调需求导向，但中国企业尤为善于倾听客户的声音，以客户为导向进行创新。中国企业追求的并不是设计出一款功能齐全的复杂产品，而是针对不同的细分市场定制不同版本的产品，并根据需求变化不断推出新产品。中国市场大体量、多层次、多元化的特征也对企业提出了这样的要求。产品种类繁多、涉猎范围广泛是中国企业的特点之一，这背后依托的是强大的制造业。例如，婴儿车巨头好孩子的产品型号超过1600种，在行业中无人能及。一些看似奇怪的小众需求，中国产品也能满足，如基伍在手机上预装了宗教相关的应用，这一设计是出于中东用户普遍有宗教信仰的考虑。TCL电视机具备了很多超出传统电视机范围的功能，包括卡拉OK、智能触摸笔、双屏显示功能等。实际上，这些产品都没有根本性创新，只是对现有技术进行排列组合，使其对用户的价值最大化，这便是中国企业的聪明之处。工程机械制造商三一重工也是靠着精确感知用户需求打开市场，成为中国国际化程度最高的企业之一。三一重工跳出了传统的低成本路线，对现有设备和应用进行创新性调整，使其能够满足建筑行业中客户的多样化需求。举个例子，发展中国家施工条件较为恶劣，设备的损耗更加严重，操作技能和可用的零件也相对不足，三一重工便针对这一市场特性生产出不易损坏且便于维护的产品。

第五式：技术快速升级

一些中国企业技术升级迭代的速度很快，一方面是因为中国企业在技术、知识和经验方面的起点本来就低，需要更快地迎头赶上；另一方面，中国本土市场的竞争压力太大，这也在鞭策着企业不断追求更尖端的技术，即便是头部企业也必须跑得更快才能保持领先地位。电动工具行业巨头宝时得十多年来一直致力于技术研发，摆脱了低附加值的代工贴牌模式，才有机会成为中国品牌的代表；德马科技集团通过技术升级，把生产内容从单一的输送机零部件扩展到物流输送分拣的全方位解决方案；海康威视在成立不久后就受到了市场上模仿者的威胁，因此提出“以速度换空间”的策略，靠着技术升级拉开与模仿者的身位，并在曾经被外国企业统治的安防行业站稳了脚跟。对中国企业来说，技术迭代也是应对国内知识产权保护相对滞后现状的一个方式。

第六式：保持组织的敏捷性

在历史悠久的等级文化的熏陶下，中国人历来更加服从领导，再加上年轻的中国企业缺乏成熟的管理体系，CEO个人便拥有了更大的裁量权和话语权。一般来说，权力集中容易造成横向协调困难，但中国企业仍具有高度的横向灵活性，保证资源和知识能够在不同部门和职能之间顺畅快速地流动起来，这在很大程度上依赖的是个人关系而不是制度设计。

以互联网行业为例，以BAT为首的许多中国互联网公司都采用扁平化的组织结构，使得企业具有较强的灵活性，但同时这些公司的领导者也有很强的影响力和掌控力。在这些中国企业里，集权和分权一定程度上实现了共存。一方面，这得益于中国的关系文化在其中的协调作用；另一方面，正因为管理体系的不成熟，这些企业避免了成熟管理体系中因制度堆砌造成的僵化。

这种既集权又分权的灵活的组织形式帮助中国企业实现了快速决策和创新。自2012年以来，BAT平均每年进行40多次战略收购或投资，尽管企业屡屡被质疑能否消化这么多新公司、新技术和新产品，但它们用接近40%的平均净利润率证明了自己的盈利能力。其他行业也同样在奔跑着前进：吉利从摩托车厂商转型到汽车厂商只用了一年的时间；海尔的新产品开发周期比大多数竞争对手都短；比亚迪进入电动车行业的关键一步走得果断又冒险。

创新组合拳

大多数中国创新型企业并不是只选择一种身法，而是按照实际情况打出一套适合自己的“组合拳”。例如，在小米的创新中就可以看到组织敏捷性（第六式）、需求导向（第四式）和商业生态网络（第二式）等要素。作为新兴市场，中国市场的特点就是快速和变化：用户需求快速变化，新技术不断出现，监管逐步完善。在这样的背景下，中国企业必须持续关注客户需求（第四式），加快产品创新的速度（第一式），不断进行技术升级（第五式）。同时，由于缺乏管理经验，企业不可能在一开始就找到正确的路径，只能快速试错（第三式），而这就要求企业保持组织的灵活性（第六式），并嵌入生态系统以更好地利用外部资源（第二式）。MI·新知

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在落后和多变的环境中走出独特的创新之路

尽管我国企业的整体创新水平得到了大幅提升，也涌现出了不少明星企业和隐形冠军，然而，仍有很多中国企业在寻找行之有效的创新路径。这项研究所总结的中国企业“创新身法六式”为它们提供了答案。

梳理中国企业的创新之路，我们会发现，落后的科技实力、薄弱的工业基础、稚嫩的管理经验、不断变化的环境，都未能遏制中国企业的创新活力。它们没有与挑战正面对抗，也不仅仅是被动地应对挑战，而是积极拥抱挑战，在挑战中蓬勃发展，走出了自己独特的创新之路。这也许是中国企业创新的最独特之处。

本文改写自全文: Six Paths to Chinese Company Innovation [J]. Asia Pacific Journal of Management, 2021, 38:17-33.

原标题：《中国企业的六个创新“身法”》

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