比宜德停业，奥乐齐死磕，硬折扣该怎样长硬不衰？

刚刚过去的周末，让零售行业的从业者神经紧绷。因为，12月23日多个信源曝出，社区硬折扣超市比宜德已公告于12月22日起暂停营业。 

作为中国第一家，也是唯一一家规模最大的硬折扣社区连锁店零售商，比宜德不仅是上海市场最近10年新创的硬折扣社区超市标杆，也称得上中国硬折扣业态的“晴雨表”和“风向标”。 

有业内人士透露，比宜德的突然停业，一方面是因为过去三年积攒下来的经营和资金压力爆发，另一方面则是盒马、奥乐齐等一众后来者以更具竞争力的姿态入场，稀释了比宜德市场份额和收入规模。 

那么，随着比宜德这一“中国首家”硬折扣超市的闭店，硬折扣这一当前大热的业态也突然走到十字路口。“前车之鉴，后事之师”，比宜德的闭店与热闹的硬折扣业态在竞争中共同繁荣的景象，形成了巨大的反差。 

此时此刻，比宜德的“师傅”奥乐齐也放弃原先定位，回归德国模式原形；盒马更是不嫌事大，各种大小目标漫天飞舞。 

此情此景之下，我们不禁要思考这样三个问题： 

其一，比宜德突然停业，加上此前迪亚天天15年后败走中国市场，这些硬折扣先驱的离去带来哪些启示？ 

其二，硬折扣鼻祖奥乐齐长久不衰的核心竞争力何在？奥乐齐中国又能否随着定位的变化而快速将德国的秘笈复刻到中国市场？ 

其三，盒马全副武装All in硬折扣的高举高打有多大胜算，奥乐齐、盒马、永辉、叮咚奥莱等企业在硬折扣业态上将会呈现怎样的竞争态势？ 

01 “中国首家”闭店，硬折扣超市走到十字路口

一份供应商《通知函》里，比宜德运营公司壹锐贸易（上海）有限公司表达的停业原因是：零售环境持续恶化，长期亏损，资金链断裂，导致经营活动难以为继。 

比宜德由德国人Philipp Spangenberg创办，2016年10月在中国上海开出首店。起步期，凭借“品质比肩商超、价格相近十元店”的亮点，比宜德可谓是开一家赚一家，开到哪里火到哪里。 

然而，随着比宜德获得融资，碍于资本的压力急于扩张，寄希望于用规模换效益，这就让比宜德走向了一条资本逐利下的不归路。随后，比宜德陷入内部管理混乱的状态，人才、供应链、选址、选品、运营，各个环节都出现了难以调和的问题。 

随后，社区封控带来的货物堆积、店面租金和供应商账期，加上今年上半年鑫零售的价格战冲击，最终让比宜德成了最早成立、却又最先倒下的硬折扣先驱。 

如果说比宜德的倒下，是倒在了硬折扣模式效率、成本、运营的铁三角下，那么，比宜德就不会是第一个，也不是最后一个倒掉的玩家。 

将时间拉回到2003年，西班牙著名零售商建立的迪亚天天进入中国市场，作为社区零售折扣业态中的先驱，低价形象在北京 上海一炮打响，门店数达到 450家，包含260余家直营店和190余家加盟店。 

在当时折扣店概念还不为人知之际，走进迪亚天天却仿佛进入了一个低价商品的天堂。这种足够的低价，让迪亚天天一度保持高速扩张。然而，最终还是以15年亏损3亿多，于2018年被苏宁全资收购退出中国市场。 

从迪亚天天到比宜德，无不在向场上的玩家说明一个道理：硬折扣是穿越长周期的长期坚守，盲目的扩张和定位的调整都有可能让企业毁于一旦。 

表面风平浪静，实则暗流涌动。 

2023年快要结束的一天，盒马几乎一夜间在所有门店全面掀起折扣化变革，盒马硬折扣业态瞬间席卷沪上。这显然让山姆们感到不爽，而最不安的则是比宜德的“师傅”——德国硬折扣零售巨头ALDI奥乐齐。后者已在上海开出50家门店，但从进入上海开始却没有发扬德国奥乐齐的硬折扣传统，而是转向中产阶级打造精品超市。 

硬币的一面，是硬折扣模式早已被海外的德国ALDI等证明是可行的、可持续的业态；另一面，则是当下国内经济大环境变化，消费者日益理性消费，硬折扣超市也具有了穿越周期、存活下来的可能性。 

02 步“徒弟”后尘，老师傅奥乐齐主动打回原形

比宜德一直被认为是中国市场最像德国ALDI的门 徒。据传，比宜德创始人Philipp Spangenberg曾在德国ALDI任高管，其团队之前在土耳其复制了一个本地版ALDI，后被ALDI收购。

比宜德彻头彻尾效仿德国“廉价超市”的样子，价格足够低廉， 装修也极为“极简”，店员身兼卸货、理货、补货和收银数职，处处为了低价而降本增效。 

真正的ALDI奥乐齐来到中国后，却放弃了其“祖传秘方”——硬折扣，而是锁定中产阶级，挤入精品超市的阵营。 

ALDI相关人士曾对外解释称，在中国，他们也看了比宜德将ALDI中国化落地的尝试，但他们还是认为，如果在中国做硬折扣，将ALDI的国外形态复制到中国，成长的天花板可能会更低。 

虽然奥乐齐也陆陆续续开出了50家门店，但是所处的中国消费市场却发生了变化。不仅是企业，而且作为个体的消费者也在穿越周期，不再为品牌溢价买单，而是更为关注性价比、质价比。 

今年10月，盒马开始推行全新的采购模式，启动“折扣化”变革。作为盒马旗下硬折扣店品牌，盒马奥莱主打天天低价、件件爆款。截至今年10月底，盒马已在上海开出超60家奥莱门店。这比奥乐齐的门店数量还多一些。 

除了盒马，永辉超市也在10月份宣布，将在全国范围的门店中增设“正品折扣店”。 

在以盒马为主的硬折扣模式强势袭来之际，奥乐齐终于松口称，在海外折扣超市的定位，可以很好地适合现在中国市场的消费环境。在德国，奥乐齐还被戏称为“穷人超市”。 

作为硬折扣模式的全球鼻祖，奥乐齐中国门店选择回归“传统”，加入中国折扣大战。 

今年10月，面对盒马奥莱的阵势，奥乐齐则推出了价格更低的“超值”系列。奥乐齐“超值”系列是具有价格竞争力的生活必需品系列，从肉禽蛋奶、果蔬生鲜到家清日用等一应俱全。 

围绕在中国提出的“好品质，够低价”，如今奥乐齐门店里有售价14.9元/盒的400克带皮猪五花、低至2.8元的800克胡萝卜、10.9元/瓶的980克酸奶等。 

在这场硬折扣的零售战争中，倒下的比宜德会瞬间被业界遗忘，反而是奥乐齐极为精简的SKU和高占比的自有品牌，成为这家折扣超市鼻祖的“王牌”，也是防御盒马们侵袭的竞争力。 

03 盒马穷追不舍目标宏大，硬折扣如何长期硬而不衰

不过，对盒马CEO侯毅而言，激进的打法一定程度上稀释了奥乐齐的竞争力。 

以盒马旗下硬折扣业态盒马奥莱为例，商品售价普遍比大卖场低50%、较之电商也有优势。盒马奥莱上海60多家门店每天各个时段客流量、交易量都相当可观。 

盒马方面表示，今年是盒马门店包括奥莱店扩张最快的一年，累计新开门店60多家，且还在持续推进中，明年预计开店速度还会更快。 

“当所有的业态都退出的时候，我们看到的是机会，当所有人都恐惧的时候，我们要更贪婪一点，多开一些门店。”侯毅认为，危机也是机遇，盒马要及时抓住，逆流迎难而上，多开店提升其市场占有率。 

针对盒马奥莱的扩张，盒马CEO侯毅曾对外表示，硬折扣店不是泡沫，是零售真功夫，未来会取代超市大卖场，成为老百姓购生鲜的首选。 

进入2.0时代的盒马要做三件事：

一是解决价格竞争力的问题；

二是要努力把商品垂直供应链做好，把不必要的成本砍掉；

三是当商品能力、品牌能力足够强的时候，盒马要成为真正意义上全渠道销售的公司。

“Low Price,Low Cost Operation,but Unique”，低价格、低运营成本，但独特、唯一——这是盒马10月13日开始推行的折扣化变革的3个关键词。 

具体看，低价格是指通过建设垂直供应链、缩短中间环节来实现。运营方面，整个供应链条从采购、物流到门店，也要做到高效率、低成本，只有将营运成本做到极致，才能在低毛利的情况下仍获得5%以上的利润。 

距离盒马折扣化变革已有两个月，这其中，商品得到聚焦，下架了64%左右的SKU，带来了更高的运营效率，同时销售仍在增长。 

梳理奥乐齐和盒马奥莱的做法，我们或能简单总结出一套硬折扣业态长硬不衰的打法，或者说底层逻辑： 

其一，精简的SKU。奥乐齐在中国坚持精简SKU策略，以上海徐汇沪港国际大厦店为例，面积大约300-400平方米，商品数1300个左右。 

奥乐齐有关负责人对外表示：“奥乐齐每个门店的SKU都是相对精简的，相同面积的其他超市SKU是我们的几倍，这也有利于我们更好地进行成本控制。” 

极致精选SKU的好处是，单品采购量大有利于做低采购价格、周转快、库存管理高效，供应商合作稳定。有数据表明，奥乐齐单品周转速度能达到沃尔玛的5倍。 

由此来看，下架了64%左右SKU的盒马奥莱，显然也意识到了精简SKU在硬折扣模型中的重要性。 

其二，高占比的自有品牌。

数据显示，奥乐齐在欧洲市场自有品牌商品占比可达90%-95%，中国门店除了一线品牌外一律采用自有品牌，自有品牌商品占比超过70%。 

奥乐齐的自有品牌商品并非简单以低价取胜，而是在同类商品中，以价格低于同类，品质与档次高于同类的商品开发策略，形成相比同类商品较大的高性价比优势。让消费者感觉不仅物美价廉，而且物超所值。 

这一点上，根据2022年盒马新零供大会上数据，盒马自有品牌商品的销售占比也达到35%，侯毅提到过，自营品牌的目标是60%—70%，向国际折扣店看齐。 

其三，选址上，与其他零售商相比，奥乐齐的差异化优势在于足够贴近社区。它偏好人流量大的中心住宅社区。在上海，奥乐齐的门店集中在社区型商业中心、住宅区、地铁交通点附近。 

在门店选址上，奥乐齐虽然采用的是复合式选址模型，兼顾商场、写字楼、社区场景等，但其仍旧在不断深化社区型超市的理念。 

对比之下，抛开主要选择城郊的山姆不谈，盒马鲜生门店则是主要分布在购物与办公场所，这两者在所有门店中共占到7成的比例。这样看，奥乐齐的选址更利于促进客流量，也让它巧妙地填补了社区零售的空白，以社区硬折扣超市构建竞争力。 

零售的本质始终在于：成本、价格、质量、效率与体验。换言之，选址、SKU、自有品牌、供应链、效率、运营是一家硬折扣零售商的成败关键。也是能穿越周期、长期硬而不衰而关键。 

04 结语

阴差阳错、鬼使神差，让中国的消费者变成了“精致抠”和“中产也爱性价比”。这种面对消费趋势所带动的硬折扣化浪潮，让中国的奥乐齐主动将自己打回了德国“穷鬼乐园”的原形，也让盒马不断加码，甚至放弃会员制，也要将低价进行到底。 

在这场由繁到简、全面低价的变革潮下，无论是奥乐齐的谨慎还是盒马的激进，都从更为宏观的视角，释放出了新零售革命的大势所趋。 

12月，盒马又宣布2024年将继续推进移山价，启动“移山打牛”项目。以牛肉为主打商品，陆续扩大移山价覆盖面积，将更多王牌产品、“难降价”产品加入进来。 

一个月前，国内首家叮咚奥莱店在上海开业，All in硬折扣。 

在“2023盒马新零供大会”上，盒马CEO侯毅说折扣化的本质——“折扣化不是打价格战，而是将最好的商品卖便宜”。 

以奥乐齐为代表的硬折扣模式其实给出了更有历史感的答案：创立于1913年，历经百余年发展，依然在今天以其全球化供应链体系、自有品牌品控能力和运营能力建立起强大的护城河，穿越无数大小经济周期，在全国乃至全球市场，奥乐齐的母公司都交出了亮眼的答卷。 

时下零售业，已经到了弱化短期增长指标，强调长期主义，这样才更能走得扎实、走的长远。 

以永旺在日本所做的差异化为例，其专门开发了老年健康营养食品，根据老年人进食时咀嚼、吞咽的困难程度，推出了容易咀嚼、靠牙龈咀嚼、靠舌头碾压、无需咀嚼四类产品，极大地便利了老年人的生活。 

这，或许才是零售商业创新发展的最高境界，因为超市零售业从来都是社区的一份子。