年入10亿美元，Zoho用做实业的玩法做SaaS

从一开始就明确“不借钱，做力所能及的事”，实现了现金流正循环，之后做产品赚钱、再投入研发新产品，赚钱后再投入研发......以做实业的心态做科技产品。在复杂的产业土壤里，成立了27年的Zoho已穿越了数个科技周期。

文｜赵艳秋

编｜游勇

9月，在一个互联网大厂举办的孵化器现场，关于融资问题，创业者们反应热烈。今年全球风投市场低迷，中美英印等国的风投金额，都出现较大跌幅。

“现在看来，想要获得与10年前移动互联网一样的资本支持力度，难度极大。”现场一位科技创业者告诉数智前线。

过去多年，多个科技赛道的兴起，都是资本加持下的“大力出奇迹”。大投资、极速扩张、跑马圈地，成为常见的路径。但在当下环境中，企业在没有钱可烧的情况下，可能要选择更稳健的模式，考虑如何在自给自足的情况下先活下去。

实际上，在科技圈中，有一些公司不走寻常路，一直不融资不上市，并最终在市场中占有一席之地，比如软件企业Zoho(卓豪)。上个月，Zoho(卓豪)全球用户量正式突破1亿，这是该公司继去年营收达到10亿美元后的又一跨越式增长。

在复杂的产业土壤里，Zoho成立27年来穿越了数个科技周期，只是此前在行业喧嚣中，它常常被忽略。Zoho(卓豪)为何选择这条路径？它在与资本市场上的明星企业进行PK中，又采用了怎样的策略？

01

“Tob行业没有跑马圈地”

前不久，Zoho全球CEO斯瑞达·温布在一篇博文中，回忆了这家公司的最初岁月：公司成立于1996年，靠一款网管开发平台，获得业务突破，开始服务于电信运营商大客户。1998年，销售额突破了100万美元后，温布才开始给自己发“相当微薄”的薪水。

不过，好景不长。2000年开始，互联网、电信泡沫破灭，繁荣的电信市场一去不返，而公司的营收全部来自这一市场。“好在我们在银行里还有存款，在公司里有年轻的工程师。”斯瑞达·温布称。后来，他给公司定了一道红线，账上要保有能支撑公司运营两年的钱。

科技公司需要持续的投入。斯瑞达·温布认为，1998年销售额100万美元时，公司在研发上的不惜投入，以及在2003到2005年期间大力研发下一个业务（SaaS服务），是公司得以发展的关键。

ToB 服务是一个慢生意，回报周期长。但斯瑞达·温布不愿受资本的牵绊，自此，Zoho开启了不融资，也不IPO的内生式发展道路。

“我们认为只有这样才能做到长期主义经营，与客户共同成长。”Zoho中国 VP兼SaaS事业部COO夏海峰告诉数智前线。在这条道路上，从一开始就明确“不借钱，做力所能及的事”，实现了现金流正循环，之后做产品赚钱、再投入研发新产品，赚钱后再投入研发......“以做实业的心态做科技产品”。

Zoho于2005年推出SaaS产品，这也是公司的第二增长曲线，同期市场上的明星企业Salesforce等大多数公司，都选择了资本技术路线。

这两种路线的逻辑和打法截然不同。比如，在资本技术路线下，投资人更关注企业的市占率。为了在短期内获得高市占率，只要客户签单，企业可以低价甚至免费做，表面上一派繁荣，企业规模和市占率极速扩张。但最大的陷阱在于转化，一旦企业要开始收费，客户可能会寻求产品替换。

“Tob行业跟Toc不太一样，并不是跑马圈地就能把市场占住了。”Zoho中国客户服务总监赵昱观察说，尤其是SaaS模式，本身就不是买断客户，它一般按年租赁，只有产品好、实施做得完善，服务到位，客户才愿意续费。客户用的时间越长，SaaS盈利的空间才越大，这是条持续发展的好路子。

Zoho在SaaS上已持续发展了18年，续费率达到94%。不久前在Gartner报告中，Zoho的CRM产品（客户关系管理）超越SAP，距领导者Salesforce、微软和甲骨文仅“一步之遥”。

02

不烧钱怎么运营

不融资不上市，不能烧钱的玩法，需要公司在发展策略、营收利润模型以及管理上足够稳健和理性，外界看起来甚至是特立独行。

Zoho在北京的办公室位于城区的北部，靠近东升科技园。“大部分年轻人租房都在北边，在这里员工上班方便一些。”夏海峰说，相比CBD，这里的成本也会低些。“我们不去助长泡沫，特别是房地产、资本，这是Zoho特别远离的地方。”

在公司策略上，Zoho重研发、轻营销，把赚到的钱投入到产品研发、业务发展中。

在Salesforce的财报中，营销成本占到近40%，但Zoho在这方面非常谨慎，营销成本不能超过营收的20%。“SaaS也是一个互联网产品，这类产品保持高性价比，才能覆盖海量用户，而大量的营销成本会转嫁到客户身上，让客户避而不及。”夏海峰称。

虽然不能烧钱，但也难不住这家善于线上运营的企业。Zoho找到了工程营销方式，就是孵化免费工具来引流。比如，它最早的SaaS产品在线Office，就是一款引流工具。包括现在的笔记软件Notebook，在中国有600多万用户，也在帮它获得口碑。这些孵化出来的产品能力，还渗透到其他产品组里，“一鱼多吃”。比如Zoho CRM中，一个类似网盘的功能，内核来自其在线Office。

Zoho重视研发，但它也小心地把控成本。它有上万人的研发团队，占员工总数的80%，这个研发规模在全球软件公司中属于前列，但Zoho一开始就把全球研发中心设在了金奈，还不断下沉到二三线城市。与那些在美国本土研发的企业相比，成本优势就很明显。

“下沉”是Zoho的特色，也是其全球CEO斯瑞达·温布的一个鲜明风格。2019年，斯瑞达·温布离开了居住多年的硅谷，搬到了小山村腾卡西。像那里的祖辈一样，种植水稻、西红柿、芒果......并远程办公。他期望打破一线城市对人才的虹吸效应，带动一些下沉地区的就业和经济。

在中国，一些成为Zoho骨干的年轻人，最近几年也从北京上海等一线城市陆续回到了家乡或附近的城市——石家庄、西安、郑州......在那里组建团队，落地Zoho的下沉办事处。很多企业则通常会在全国设立大区，并在客户最密集的地方设立办事处。

“我们通过Zoho自己的工具和文化，实现了远程办公的可能性。”夏海峰说。一位Zoho员工称，Zoho会优先考虑员工自身的需求。回到家乡，不仅降低了生活成本，更能提升员工的幸福感。

Zoho的销售团队也比不少软件企业小很多。中国的销售队伍是一群90后，他们是互联网原住民，善用线上工具。Zoho远程销售的比例高达85%，并通过各地大量的合作伙伴推动业务。

有趣的是，软件要进入行业，即便字节跳动这样年轻化的公司，在飞书这类业务上，也要招聘“行业老炮”，否则似乎很难与客户产生共鸣。Zoho却放手让年轻人在项目中沉淀行业经验。“你要相信90后、00后的学习能力。”夏海峰说，公司没有严苛的KPI，他本人也是在公司放手让大家试错的氛围中成长起来的。

Zoho中国最大的团队是客户服务，包括售后、实施和客户成功。这与SaaS软件的特点紧密相关。“SaaS不是一锤子买卖，也不是能躺着收钱的行业，即便实施效果好，你也要不断与客户沟通，这样才能找到客户的新需求，提高续费率。”赵昱总结。

03

与资本市场明星争夺市场

在Google Trends上，从2016年12月开始，Zoho CRM的关注度就超过了微软和Salesforce，成为最受关注的企业。即便没有大手笔的营销，因为客户数庞大，Zoho仍然赢得高关注度。

夏海峰称，软件产品靠积淀，不仅是功能的积淀，也是最佳实践的积淀。这是Zoho CRM获得成功的原因。Zoho CRM已经推出了18年，全球仅付费用户就达50万家，经历了市场的考验。“越来越多的企业选择我们的一个原因，是看中了我们的积累。”

这些年，Zoho的另一个优势也日益凸显，这就是“一体化”。Zoho保持着每年上线3-5款新品的速度，至今已推出50多款产品，在全球SaaS企业中产品最多。无论CRM这一需求最旺的品类，还是邮箱Zoho Mail等协作办公类产品、低代码平台Zoho Creator、BI产品Zoho Analytics、项目管理软件Zoho Projects、客服管理系统Zoho Desk甚至电子签名......Zoho用全家桶，满足企业日常运营管理的需求。

虽然这一策略不免让它在各赛道与不同对手竞争，但Zoho的出发点是客户喜欢就好。它期望用一些小而美、性价比高、易于组合的产品，为用户提供服务，这样做不仅数据互通，还让客户不用面对数家供应商的烦恼。

相比于资本市场的明星企业通过并购完善产品线，Zoho选择了自研。Zoho认为，它的底层平台完善，内部有赛马机制，能高效开发产品。而自研产品之间的整合，比起收购来的产品会更自然深入。当然，自研这条道路要求持续耕耘，夏海峰感叹，“我们已经做了27年”。

如今，如果让ChatGPT为各门类软件推荐供应商，很多门类都会出现Zoho。Zoho已有六七款产品进入Gartner魔力四象限。夏海峰称，“做到这点，其实没有什么秘籍，持续去做研发，仅此而已”。

有趣的是，Zoho不是全球统一定价，没有资本的限定，它有足够的灵活性。每个国家依据当地的消费能力来定价。比如，在中国订阅Zoho全家桶，一个账号一年是3600元，这一定价低于欧美，但高于南美、非洲等国家及地区。这也实践了Zoho全球CEO斯瑞达·温布的理论——全球化即是本地化。

由于经历了互联网泡沫，Zoho管理层认为，大客户虽然单价高、增长快，但风险也高。所以，在公司策略上，不管是产品门类还是定价，都要想办法触达海量用户。夏海峰总结，Zoho采用上述“多、快、好、省”来进行竞争。

面对今年的大模型热，此前在2017年，Zoho开发了人工智能助手Zia，在智能检索、自动识别、智能预测等方面落地。Zoho也与业界大模型（ChatGPT）合作，将大而全的大模型，转变为小而美的模型，探索在产品场景中落地。

04

大企业与海外市场

最近3年，Zoho中国开始接到大客户的订单。从中小企业到大客户，这是个自然演进的过程。实际上，当产品力足够强之后，Zoho在全球的大客户已经不少，有客户开通了3万个账号。至此大客户市场，也成为Zoho中国促增长的关键之一。

做中小企业市场的秘籍，是产品有足够的DIY能力以及自助服务能力，让用户尽快用起来。但大客户市场不同，他们在数字化的顶层设计、业务深度、流程复杂性上都提出高要求。

Zoho中国正加大与咨询机构的合作，咨询机构在大企业的数字化转型中，有更大的话语权，可以帮助Zoho打开市场。Zoho也与行业合作伙伴加强协作，这些伙伴基于Zoho产品，开发行业解决方案。Zoho还加强了内外的实施、客户成功团队。赵昱的实施交付团队开启了新阶段。

一家大型轮胎制造企业找到Zoho，他们已有ERP、OA系统，期望用CRM作为统一入口，将公司业务流程串起来，Zoho中国团队完成了这一全业务流程的实施交付。另一家大健康领域的客户，要用CRM管理与医院的业务往来。它有一些复杂的交易规则，各种组合场景多达百余种，对系统的计算逻辑及校验提出高要求。最终，基于Zoho CRM的二次开发，为客户业务人员实现了“傻瓜操作”。

结合这些大客户的需求，也反向推动Zoho研发中心对产品的迭代。比如，很多国内客户提出自定义页面的需求。经过摸索，Zoho全球研发团队，将UI开放出一个接口，来支持中国市场的需求。这是产品公司的做法，将各种需求抽象成标准功能来支持，它的产品的扩展性也更深。

“今年我们专门派遣了产品人员常驻总部，也在加强与总部的交流，这让中国市场的需求和客户的开发要求，可以尽快得到落实。”赵昱称。

很多人认为SaaS是标准品，其实当SaaS产品扩展性加深后，也可以做更深入的定制，这显然要比私有化部署更有优势，某种程度上对大客户市场是个好消息。毕竟私有化部署是一锤子买卖，每年还要维护打补丁。

除了大企业市场，出海也是Zoho中国新一轮增长的助推器。Zoho中国区的海外业务营收占比接近40%，而其出海客户群体还在以两位数增长。在出海市场上，Zoho有较大优势，它本身就是一家全球化公司。

夏海峰观察，过去两三年间，中国企业从产品出海，转向品牌出海。他们在全球设立分支机构，建设工厂，招聘当地员工。“我认为未来每一家中国企业，都是全球化公司。”夏海峰说，“我们不称他们为出海企业，叫全球化企业。”这些企业，不仅对业务管理，也要对人员管理提出需求，所需的管理系统更为复杂。

从Zoho接触的企业来看，目前出海最大的目的地，第一是欧洲，其次是东南亚。很多客户到欧洲后，一个急迫的需求是做合规性评估。比如，一家光伏巨头在欧洲涉及客户售后服务，他们向Zoho咨询，数据留存在哪儿，哪些数据能保存，哪些则不能。针对数据合规，Zoho也在产品里，比如数据对接的API，做了相应的设计和限制，防止客户犯错误。

对于中国出海的企业来说，Zoho可以调用海外子公司当地的资源，协同来给客户提供服务。

“往往由中国区业务人员做项目经理，交付团队由Zoho海外在本地的团队来做实施。”赵昱说。

对于未来，夏海峰称，期望Zoho在中国成为All-In-One新品类的第一品牌。“这是我们的一个目标。”为了达成该目标，Zoho正在扩大生态伙伴建设，结合这些伙伴的行业知识和Zoho的产品，落地行业最佳实践，推向更多头部公司。

Zoho过去27年所走的自给自足、长坡厚雪的道路，也给了当下融资环境中，一些科技企业新的启发。