在外卖咖啡上，星巴克又在卷自己了

文 | 孙静

在星巴克喝咖啡和点咖啡外卖是两种体验。

在门店，你有可能被这样偶然的一幕暖到：外卖小哥在吧台前戳着手机，嘟囔半天，店员也没听懂他要干什么。原来是配送的咖啡半路洒了，大概是有点懊丧，他准备自己掏钱补一杯，却卡在了自己并不熟悉的场景里——点单。结果店员直接说：不用，直接给你再做一杯就是了。小哥愣了两秒，连声谢谢之余，又自顾自地说起上次送餐洒了一杯饮料，赔了30多元。

事后店员跟好奇的顾客解释，这种情况可以用她们自己的「伙伴福利」冲抵。外卖员也不容易。

一次如此有温度的外送体验，点单顾客本人几乎无从感知。

这是外卖场景的矛盾之处：追求高效便捷，但同时让渡部分场景体验和社交功能。到最后，饮品风味是否与堂食一致，成了外卖体验的最高评判标准。

所以此前精品咖啡品牌商们的思路是升级配送基础设施，比如重新设计冷藏配送箱、外卖杯盖。

在专星送上线第五年，星巴克为行业提供了一个全新思路——开发为外卖顾客量身定制的线上「专供」，以此提供差异化的价值。

让人好奇的是，这一打法背后，隐藏着星巴克的哪些「小心思」？以及在打折券之外，外卖咖啡是否会集体卷向专供类产品创新？

01

咖啡行业有了外卖「专供」

星巴克是懂氛围感营销的。

8月29日，专星送五周年之际，新上线的首款为「外送而生」的咖啡饮品——时空系列，在社交媒体上引发打卡潮。

「打卡了新出的高定版外卖咖啡，星巴克到底是想要卷si谁？」 一名小红书用户手举外卖咖啡拍照，并分享了自己对桂花风味铁观音拿铁、乌梅山楂红茶美式两款茶咖新品的感受。

小红书用户分享

「打卡」行为，往往始于新鲜或稀缺。专星送新品将此拿捏到位——「为外卖而生」有两层含义：一是顾客无法在门店买到；二是在饮品设计上，利用外送时间「沿途浸泡」，让到手那一刻的风味刚刚好。

为购买设置「时空」门槛这事，无疑会拉升稀缺感和获得感。奢侈品爱马仕、大众消费品小米都曾成功验证。不过星巴克的线上专供咖啡，时间是必需品，茶包经过沿途浸泡，20分钟后送到顾客手上时，风味刚刚好。如果告诉门店顾客要等20分钟才能喝上这口，很多人怕是不能忍的。

这么看，星巴克是懂中国国情的。

「时空」曾是外卖场景的掣肘。咨询公司德勤在《现磨咖啡行业白皮书》中指出，无论在「快咖啡」还是「慢咖啡」场景下，口味都是消费者始终追求的因素。但如何保证饮品在外送过程中保持恰到好处的风味，一直是个难题。

早前，咖啡外卖有三大痛点——漏洒、温度、奶泡易散。为了解决这个问题，各品牌都有研发「外卖防洒漏杯盖」，比如星巴克为外送杯盖设计了「回流室」，防止蒸汽和液体溢出，配送平台则重新设计冷藏配送箱。但奶泡量接近三分之一的卡布奇诺，注定不会出现在外卖菜单中。毕竟谁也不想体验下单卡布奇诺，到手后却化成了拿铁的尴尬。

专星送「时空」系列的出现，意味着行业思路的改变。在配送基础设施已经完备的情况下，如果通过品类创新把时空变成「朋友」，为外卖用户提供差异化的场景体验，无疑是一种行业竞争的升维。表面看，星巴克是在卷自己；更深层看，此类线上专供产品一旦成为爆款，亦会启发到同行——原来除了打折券，还可以用层出不穷的「专供产品」来激活线上用户与品牌的联系。

这种打法或许会将咖啡外卖卷到新的高度，当然最终受益的还是用户。

从产品运营的角度来看，专星送本轮操作亦有可圈可点之处。作为全球零售巨头，精细化运营不是一句口号，处处皆细节。比如专星送上会出现专属的计时模块，从饮品制作完毕开始计时，20分钟后自动提醒顾客已达到适宜享用的状态。这种巧思不仅提升了喝咖啡的仪式感、氛围感，也把顾客与饮品的连接提前了。

02

外卖正成为星巴克新的增长极

今年以来，咖啡赛道持续升温。QuestMobile数据显示，截至今年6月，现制咖啡用户规模达到7610.6万，同比增长了109.6%。

在一个正在爆发的市场上，率先在外卖上发力的为什么是星巴克呢？

《降噪NoNoise》认为，这其中具有必然性。首先，线上业务正成为星巴克带来新的增长机会。从时间线来看，2018年9月，外卖业务专星送上线；运行一年后，专星送在星巴克中国当季销售总额占比仅为7%。但此后一直稳步增长。至2023年第三财季（注：自然年2023年二季度），专星送销售额创下历史新高，同比增长63%，在销售总额占比达到25%。

数字化平台带来的增长机会，客观上提振了星巴克的市场信心。根据去年9月发布的星巴克中国2025战略愿景，该公司计划到2025年实现外送业务销售额为当前业绩两倍以上的目标。

如果参照2025战略愿景中另外两个关键指标交叉分析，专星送在销售总额的占比，在25%的基础上或将进一步提高。根据规划，2025年星巴克中国要在2022财年6000家门店的基础上，开到9000家，门店数量增长50%，而同期净收入的增长目标则是翻倍；如果再横向对比上一季度表现——同店销售额增长46%、专星送增长63%，这意味着专星送要承担更高的增长期待、成为更强健的增长引擎。

要达成上述目标，外送业务需要扩大用户群，并提升复购频次。这一点对星巴克来说，是有一定挑战性的。

在咖啡行业，星巴克代表的是「第三空间」，顾客在门店内消费时，不仅为咖啡付费，也会为社交空间和服务体验的溢价而付费。外卖场景则不同，整体市场规模的扩大让顾客群体出现分层，资深会员或许会一如既往为饮品付费，用忠诚度为品牌充值打call；但对于潜在新用户而言，星巴克有必要设计线上场景的专属体验，以替代「第三空间」的价值感。

当然行业内不是没有其他选项，比如许多品牌会通过折扣券刺激线上下单，星巴克也有外卖优惠券。不过坦白说，折扣券可以拉新，但能否换取用户的忠诚度、提高留存率是让人存疑的。

相较之下，为用户提供差异化的价值感，是更为长远的策略。尤其是星巴克想要抓住的年轻消费群体，他们更是喜好为「体验」买单，而针对外卖场景的专属菜单、客制化体验，看起来也都是星巴克的长项。

我们推断，星巴克接下来会在外送咖啡的价值感上持续加码，茶咖系列应该只是咖啡巨头发力外送专供的第一季。

03

品牌基因

将咖啡生意导向不同模式

站在行业视角来看，今年的精品咖啡赛道是真的热闹，咖啡价格、开店选址都卷起了起来。

但此类竞争只是广袤咖啡市场的一个切片，是行业发展中最为戏剧化的部分。国内咖啡消费是有明显分层的，各家品牌基因不同、用户定位不同，生意的底层逻辑也不同。

以星巴克为例，作为高端咖啡的代表，不论是标签化的第三空间，还是正在加码的线上平台，其生意的内核始终是用户体验。这个用户体验是产品品质、空间、社交功能的集合，也是星巴克不能丢掉的壁垒。反之，如果盯着「后视镜」，被竞争牵制甚至下场拼价格，意义不太大。

事实上作为一个创立超过50年的全球咖啡品牌，星巴克曾穿越多个经济周期，也数次在美国及海外市场遭遇竞争，所以创始人霍华德·舒尔茨本人对于如何应对竞争早有思考。今年4月到访北大时，他再次重申自己的观点：「我们不会花很多的时间关注竞争对手在做什么，因为命运就把控在自己手中——我们如何超越伙伴与顾客的期待？如何致力于呈现世界上最高品质的咖啡？怎样让顾客不断回到星巴克，并且向朋友推荐？这一切都与竞争无关。」

对于上述问题的回答，最终还是要围绕用户体验展开。在社交媒体上，星巴克在许多体验设计上的「小心思」，成为用户热衷交流的话题。如专星送的「心意派送」、随机的手写纸杯问候语，都成为「有温度的外送」的延展。「心意派送」的玩法让外卖咖啡增添了社交属性，此时的咖啡不仅是一杯日常饮品，还可以把对方想说的话一并送达。

此外，专星送服务上线之初，在点单选项中就为消费者提供了与门店几乎一致的客制化选择。在浓缩份数、萃取方式、奶类、温度等选项上，还增加了风味糖浆、淋酱等进阶选择，也算一种线上体验的「平权」。

本土品牌瑞幸们则是另一种生意模式。瑞幸、库迪的品牌内核是平价的「快咖啡」，所以规模尤其重要，这是保证价格优势的底气，而价格是群众基础之源。Manner、Peet's Coffee等目前来看继续在走精品咖啡路线，门店数量稳定增长。

根据第三方调研报告，国内咖啡行业预计未来几年将保持平均27.2%的增长率，到2024年现磨咖啡市场规模有望达到1900亿元。

在这样一个优质的增量市场中，各类品牌都有足够的成长空间。当然前提是，找准并不断强化自己的差异化竞争力。

沿着这个维度来看，星巴克专星送一系列卷自己的动作，也算有了合理答案。