关明生：中小企业老板如何不再“心累”与“身累”？

阿里首任COO，早期阿里管理正规化的重要推动者、管理体系的重要构建者关明生，在阿里巴巴时，实地拜访过不少中小企老板，参观他们的公司及工厂。

他和众多中小企老板接触和交流多年最深刻的印象就是：老板很累！而这种“累”往往基于两大因素：心累和身累。

关明生“关乎天下”系列新作《关乎天下2》，聚焦策略和领袖力，助打天下的老板们明策略，擅领导，解决“心累”与“身累”。

《关乎天下2》

关明生 著

“心累”是因为看不清前景，不知何去何从，是策略性的问题，影响公司的生死存亡；“身累”是有关生意模式的效率问题，关乎到老板能否善用自己有限的时间。而这两者毫无疑问是互相制约，相辅相成的。

来源/《关乎天下2》

作者关明生，文章较书中原文有删减

导致“老板很累”的五大误区

误区之一：员工帮不上忙，只好自己做

一位非常聪明能干的年轻老板，从摆地摊售卖电子零件起家，经过不到几年的奋斗，已经发展到自己设厂生产电子零部件，满足当年国内发展非常迅速的各行业生产需求，员工规模多达400人。

当年我和阿里同学们去访问这位老板并写他的案例时，在两个多小时的交谈过程当中，我们不断被员工敲门打断，因为有很多重要问题只有老板才能解答。这些问题范围非常广，从产品设计到生产材料的选择、加工程序、销售定价、订单送货等等，基本上都要老板决定，因为员工都搞不定，不好做主。

当老板成为公司唯一的专家，亦不知不觉地成为公司规模化最大的瓶颈。

误区之二：老板天天忙得身不由己，没多余时间思考

另外一位老板在深圳做 MP3 起家。认识他当年，他已有二三百名工人。老板和太太是搭档，他们的日常工作非常忙碌，每天十多个小时，每星期七天地不停工作，哪怕这样，公司也只能赚取微薄的利润，时刻面临“割喉式”的价格竞争，毫无议价权。

由于老板每天需要亲自承担大量工作，拨不开精力去了解渠道和品牌商，更不要说了解最终用户了！

误区之三：公司的问题就请个职业经理人去搞定吧！

还有一位老板花了十多年时间创造了一个颇具规模的手袋加工厂，年销售额超过一亿元人民币，有近两千名员工，他的梦想是在手袋加工的行业里创造一个中国人自己拥有的世界名牌。

为了实现他对高端自创品牌的愿望，老板不惜从海外花高薪聘请了一位“职业经理人”，给他全权去改造工厂，提升现有水平。

但在该职业经理人十八个月的大力改造后，事与愿违。工厂生产的质量不进反退，客户投诉也增加了，营业额也呈现下滑趋势，实在令人意外，令人惋惜。

误区之四：老板为公司，员工只为自己

很多中小企业老板都有共同的经历：当公司小有成绩时，你想的是用利润来投资新器材、提高生产效率，而员工更加关注的是自己的切身利益：有没有加薪？有没有改善员工住宿环境？有没有培训员工技能？

老板们觉得他们每天拼搏是为了公司发展，但员工并不都是上下一心地去支持公司的发展已。员工们也很自然地觉得老板打拼及多付出是应该的，因为公司是老板的。两者各有各的道理。

误区之五：老板发年终奖的困惑

据我所知，有些中小企老板每年发的年终奖金不少，但达到真正激励效果的不多。

有些老板发年终奖仅凭“拍脑袋”的一时决定，完全与绩效脱钩；也有些老板刻意把业绩目标定得跟现实有很远的距离；亦有些去要求员工完成无法控制的目标，比如要求销售对利润负责；等等。这些都会令员工士气低迷。

以上这些常见的误区，亦包括了企业经营最重要的问题：老板每天应该忙什么？老板应该如何组织及鼓励员工全心全意且全力为公司的发展投入？老板如何论功行赏？等等。

明策略，疗愈老板“心累”

让我们回归寻找策略最基本的追问：我们提供的产品和服务是有价值、能够赢的吗？答案其实不复杂，只要是最终用户都抢着要的就是最有价值的。

由此，认真了解最终用户的需求，树立我们明确的价值主张，所有兢兢业业的“做”才会有意义。

1.策略是如何去赢，而不是如何去做

策略是什么？这是一个有趣且众说纷纭的问题。世界上一众商学院在此领域的讨论和研究历久不衰，研究者乐此不疲。从一个实用的角度看，策略就是怎么去赢。

关于策略，一个常见的误区就是把执行误解成策略。要注意的是执行并不等于赢，要先知道如何赢再去执行，这些策略才会成功。

《孙子兵法》之“形篇”有云：“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”这几句话把如何赢这个道理说得很清楚。

在商场上也是如此，而且是有裁判的，裁判就是我们的目标客户。

有效的价值主张是企业和目标客户间的桥梁

我们对他们了解越深，就越能制定出赢的策略。想赢就不能用“拍脑袋”的方式去随便生产产品还妄图能满足客户的需求，而是要先了解他们的需求，再去提出令他们满意的价值主张。这是一个漫长的、绵绵不绝的长征。但是，只有能够不断地提出满足目标客户需求的价值主张，才能得到他们的长远支持。

2.明策略的关键四步

明策略的关键，是清晰界定目标客户和价值主张，其过程可分为四步：明确目标客户，了解市场需求，画出价值刻度图，提炼价值主张。

明策略的关键四步

在此推荐给大家一个非常好用的工具——价值刻度图。

价值刻度图的用法分三步：

第一，画出坐标轴，包括标题（列出公司 / 产品名称及目标客户）、横轴（列出目标客户关注的基本要素）、纵轴（列出基本要素的衡量指标，或定性或定量）；

第二，找出相似供应商，画出其价值刻度图；

第三，逐个分析基本要素，根据自己的擅长点增强、减弱、筛除或创新，最终画出自己的价值刻度图。

卓越领导力，纾解老板“身累”

“身累”是因为在企业成长的过程中，没有人质疑旧有模式的效率，没有人问这些模式是否善用老板的宝贵时间。而“通过别人拿结果”可能会让老板们经历冲击，但是有冲击才有顿悟，这是纾解“身累”的不二选择。让我们深入看看让老板“身累”的源头。

1.躬身亲为的两面性

有不少中小企，特别是在创业初期人手及经验都缺乏的时候，花时间去教导员工有点费时失事，老板就自然地自己把事情做了；久而久之，这就成了公司的运营模式，没有人去问或质疑这种模式的效率问题，更没有人去问这种模式是否善用老板宝贵的时间。

领导者们需要知道，躬身亲为是一把双刃剑，它可以在创业之初帮助企业快速成长，也会在公司朝规模化发展时成为最大的绊脚石。真正聪明的老板，擅长通过别人拿结果。

2.纾解“身累”的关键是通过别人拿结果

对于很多中小企老板，学会通过别人拿结果，这是一个比较难过的关。

下图展示了领袖力的三个层次：自己做，通过别人拿结果，所有人抢着帮你做。领袖力在公司起的最好的作用就是第三个层次。

领袖力的三个层次

在企业层面，如何挑选及培养员工晋升主管也是一件不容易的事。因为最杰出的员工不一定会成为最好的主管。

我在阿里发展直销团队就碰到过这种状况：我们全公司数年来业绩最高、大家公认的销售第一人忽然说要当销售主管。结果，开头几个月团队业绩还算过得去，但其后就一沉不起。

案例分析结果显示，他是带着他部下的十位销售一一去拜访客户—美其名曰是教带，但实际上是他一个人做十位销售的工作！这个不可持久的模式当然不可避免地以失败告终。不仅“身累”，还无法取得业绩。

在建立阿里直销团队的初期，为了强调销售主管不应直接销售，而应通过提升他团队里每一位销售的能力去达到目标，我们决定主管不能再签单及拿奖金，从此主管的收入是固定的底薪加他主管团队销售总金额的提成。

这个决定在开始时对销售业绩是有负面影响的，因为业绩下降了，但随着主管们清晰地聚焦在提升每一位销售的实力上，包括销售技巧分享、客户分类、销售预测及客户关系管理、访前准备及访后总结，每天晚上的抚平（吐苦水）、拔尖（鼓励）及团队交流互享经验等等，公司整体销售业绩开始高速增长。

“通过别人拿结果”的重要性对于中小企业来说同理。这有点像打通任督二脉，是要顿悟的！

在公司初期规模较小人手也不多的情况下，老板身兼多职从早到晚打拼的情况是常见的也是很正常的，但随着公司的发展，老板必须走向“通过别人拿结果”的更高层次，以实现效率的提升及规模化，唯有如此，才能走出“身累”的困境。

原标题：《关明生：中小企业老板如何不再“心累”与“身累”？》

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