六十分钟高效开会法，让董事会不再是“拖油瓶”

我此前曾担任两家初创公司的CEO董事会董事与独立董事会董事。我对他们的领导力和产品都很有信心，但最终还是选择辞去职务。理由很简单：忍受不了那么多低效冗长的会。

时间是种资源，而且是真正对每个人都公平的资源。作为董事，我们的任务就是在有限的时间内为领导团队提供帮助——否则，这会就开得毫无意义。所以要尽可能使用简洁的材料，提高董事会会议的成效，并为有意义的对话留出充分空间。

在公司完成A轮融资并成立正式董事会之后，我和其他几位联合创始人共同发出信函：

亲爱的董事会成员，

自TigerEye公司成立之初，我们就下定决心，要运用自己的经验在日常工作中不断做出更好的决策。但我们也一直在做自己不再做的事——不想把好几个小时浪费在杂乱无章、与战略没有关联的董事会会议上。为此，我们专门撰写了这样一份备忘录，希望能够为大家提供关于业务发展和未来方向的主体思路，确保我们都能把大部分时间花在有意义的对话上。

此致，

Tracy & Ralph

60分钟董事会会议的基本构成

我们分享的这份备忘录长达3页，包括批准最后一次会议纪要和授予股票期权等法律细则。相信大家都接触过这些枯燥无聊的法务内容，所以我们打算先啃硬骨头、把它解决掉。

接下来的部分是审查财务状况，这也是投资者董事会跟进业务发展的主线所在。财务更新中还附带当前业务的基本数据：

• 银行账户里还有多少钱。

• 若收入消失，现有资金够维持几个月运营。

• 收入。

• 业务增长。

• 客户情况。

我们从整体团队出发，讨论了过去三个月间取得的成就和接下来三个月要做的工作。之后则是公开讨论，就可能面临的最坏情况及如何降低风险交换意见。

这些对话通常围绕市场竞争格局展开，同时涉及我们公司的未来方向、当前经济状况，并审视我们花掉了多少钱、执行能力如何等。

如今，TigerEye的董事会会议已经控制在1小时左右。必须承认，能做到这一点的部分原因，在于公司体量还不算大，毕竟我们尚在早期创业阶段。但即使未来业务不断成长，我们仍将努力保持简洁且富有成效。我已经主持并参加过100多个小时的董事会会议，现在的我已经没那么害怕开会了。

告别80页的董事会材料

我见过许许多多好几十页长的董事会讨论材料，长达80页的也绝不罕见。

很明显，一旦内容过于冗长，董事会能给予的关注将大打折扣。毕竟成员们一次能吸收的信息就那么多，如果需要传达超出上限的信息，不妨考虑定期发送邮件更新或者组织一对一会议，在会议之间向董事会成员们随时通报最新情况。

这些材料的目的，是让董事会快速了解业务评估结论、发现问题并据此提供战略帮助。

展示业务中的最大痛点

鼓励团队的辛勤付出当然很重要，但我发现很多材料过度强调胜利，而对失败的情形避而不谈。

根据个人经验，每当忽视业务中的痛点，我都要花费3倍的时间做事后修复。因为拖延会导致问题变得愈发复杂，而且痛点永远不可能自动消失。

别瞒报坏消息

我就参加过这么一次会议，直到结束前的最后15分钟，创始人才开始谈起将彻底改变业务的重大风险事宜。

我们至少需要一个小时来讨论应对之策，但会开到这个时候，大家早已没了时间和精力。

别让讨论会变成宣讲会

作为一名愿意为各个部门负责人赋予自主权的CEO，我更倾向于把董事会作为舞台，向各位高管提供开放的施展空间和最新信息。但这种方法的挑战在于，各部门往往会拿出互不相关的一份份幻灯片，找一切机会吹嘘自己的团队有多牛、借此捍卫自己在公司内的地位。

相反，我们必须想办法让整个董事会共同踏上胜利之路：每当达成一项重大交易，就立即向董事会发送短信或电子邮件。要与董事会保持良好的沟通节奏，让他们获得融入感。这也有助于减少汇报材料中宣讲内容的比例。

避免浪费材料

在上一家公司，我们得花几周时间才能给董事会生成新的图表和材料，之后拿到全体会议上去展示。现在我意识这完全没有必要。只要履行好领导者的责任，整个公司就已经把握住了近、长期发展目标和推动业务前进的方式，根本没必要在董事会会议上重造一套轮子。

捕捉和传达公司发展方向的一个好办法，就是让团队专注于能凸显业务情况的材料，并尽早将这些材料提交给董事会。

提倡闭门会议

从担任董事会成员的经历中，我学到的一项宝贵经验就是充分发掘闭门会议的价值。CEO可以先召开闭门会议，在高管团队不在场的情况下先专门讨论法律事务。之后再组织另外两场闭门会，一场由CEO和董事会成员参加，另一场则由独立董事与投资人董事参加。

整个流程非常清晰：首先为董事会提供情报，讨论如何给予协助并制定行动计划；之后再由董事帮助CEO做具体跟进。闭门会议往往能带来更加开放和坦诚的沟通效果，显著提高决策效率。

初创公司董事会的职责可能会根据公司的规模和发展阶段而有所不同。但一般来说，董事会主要负责监督公司管理并确保其运营符合各相关方（股东、员工、客户及广泛社区）的最佳利益。

因此董事会会议应务必简短，保证各方都能将对话重点放在公司的长期可持续性与业务成功之上，包括有效管理财务资源。也只有这样，董事会才能摆脱“拖油瓶”的负面印象，真正为初创公司的发展和成功作出贡献。