碧桂园：打造“反脆弱”能力

2022年全年实现权益销售额3574.7亿元，归属股东核心净利润约26.1亿元，累计交付近70万套房屋，交付量高居行业榜首，这是碧桂园于而立之年交出的成绩单。

随着中国地产行业进入全新周期，过去三年，房企普遍运营不振、接连暴雷。为何碧桂园能成功穿越周期？风险管理理论学者尼古拉斯·塔勒布在《反脆弱：从不确定性中获益》一书中用“反脆弱”一词形容这类现象——具备反脆弱能力的企业往往拥有应对混乱和压力的超强韧性。面对逆境，碧桂园没有甘于低潮，而是迎难而上，依靠管理内力，继续开拓创新，实现了韧性生长，这其实是一种反脆弱的能力。

大变局之下，为给那些亟需度过危机，从容应对变化的企业提供经验，我们带着“如何构建反脆弱能力”这一问题深入碧桂园，探讨公司反脆弱能力体现在哪里。最终我们发现：碧桂园的产品力、组织力、风险管理能力为碧桂园构建了传统意义上的韧性，还有隐于背后的长期主义宗旨，令碧桂园长出了庞大而分散的根系，当飓风来袭时，能够以弯而不折的韧性分散压力，如棕榈树一般成为风暴中的幸存者。

稳如磐石的“产品力”

住房是90%以上中国人一生中购买的最重要大宗商品。长期以来，对中国人而言，房子不仅仅是一个居住空间，更是一种资产保值和财富传承的重要方式。而随着“房住不炒”政策的实施，中国住房的投资品属性被稀释，住房价值逐步回归到基本的居住功能上。中国房地产协会副会长孟晓苏表示，这将意味着，中国购房者期盼拥有“更舒适的居住条件、更优美的环境”，对住房品质提出更高要求。

大道至简，激荡40年后，中国地产行业的竞争回归“以产品力为核心竞争力，以创造客户价值为驱动力”的产品层面。

碧桂园对局势的变化颇有预见性。在2018年房产投资热度居高不下时，碧桂园并没有高举高打，而是率先提出“提质控速、行稳致远”战略，主动降杠杆，强调回归房地产主业，回应客户所需。正如德鲁克所言：“企业存在的唯一目的就是创造客户”，深知这一商业发展的底层逻辑，碧桂园总裁莫斌多次在会议上提及“以市场为导向，以客户为中心”的发展路径，并要求公司的各个职能都围绕着客户的需求开展运作。莫斌相信，只有获得客户的信任与选择，才有可能将商品转化为收入和利润。

逾期交房是购房者现阶段面临的普遍问题，2022年12月中央经济工作会议将“保交楼”作为2023年重点任务。可以说，“交付力”是房地产企业实现“产品力”的第一道门槛。2022年，碧桂园累计交付近70万套房，其中前三季度交付约占全国同期交付量的20%，相当于全国交付的每5套房中有1套房出自碧桂园。

在碧桂园创始人杨国强看来，能向业主交付好房子就是企业的核心竞争力所在，“很多人一生努力奋斗，希望住上好房子。好房子是什么概念？好产品、好质量、好环境、好配套、好物业。”坚持产品力深深烙印在碧桂园的DNA之中，这也是这家企业在存量时代仍能拔得头筹的重要原因。

从1993年还是包工头的杨国强以“学区房”激活濒临破产的顺德碧桂园项目开始，到2016年已经是千亿企业掌门人的杨国强以工匠精神开启卫生间革命，产品力一直是碧桂园实现长期主义的内生力量。在中国，马化腾也提出过近似的理念，马化腾在接受《哈佛商业评论》中文版采访时曾表示，在瞬息万变的行业，公司比的不是资金和流量，而是要看产品能否满足用户需求，产品力才是王道。

为了让产品对消费者产生吸引力和影响力，公司必须把洞悉和把握消费者需求放在首位，之后进行相应的设计研发，再给予高品质交付。2021年年初，碧桂园把对450万户业主居住需求的跟踪调研和观察到的635项生活痛点，转化为“星、府、云、天”四大产品系列，用差异化产品无限贴近一线到五线购房者的多元需求。为将构想落实到行动上，碧桂园同时启动强基行动（“基”为基础产品力，强基即是提升基础产品力），从引入工程师文化、推进强关联人员管理、落实制度保障等关键问题重点发力。

以高质量交付为例，碧桂园在标准化的质量管控之下，房屋需要逐一打卡策划、样板、工艺、验收、查验的每一个质量关键点，并配合数字化工具帷幄APP，上传工作现场照片，做到有迹可循，有据可查。同时碧桂园通过“全民监督”提高客户参与度，对客户进行展示区开放、工地开放、客户预验收等，一系列科学合理的机制帮助公司落实高品质不放松。

由于对产品力的坚守，碧桂园赢得了行业的尊重，实现了与客户的“双向奔赴”。在第十届（2021-2022年度）“广厦奖”中碧桂园共获7个项目大奖，2022年碧桂园客户对房屋质量满意度评分提升22.09%。

在资源有限的情况下，碧桂园通过业务“精一”充分聚焦于产品，用“深挖洞”积累客户和口碑，但“精一”也存在风险，特别是在市场容量有限的情况下、过度“精一”可能使企业陷入利润空间积压的风险之中。为避免这一情况，碧桂园尝试拓宽“多元”应用场景，类似“广积粮”，从而盘活资金和盈利能力，形成“精一”与“多元”互补的双重竞争优势。

从2018年宣布成立博智林建筑机器人公司，到2022年6月成立科技建筑集团，碧桂园用科技建造实现了主业的相关多元化。截至2023年1月，博智林公司已有33款建筑机器人投入商业化应用，短短5年间新业务发展喜人。墙板搬运机器人高效智能、地坪研磨机器人施工美观精细……从混凝土施工修整、砌砖抹灰到内墙装饰等12个领域，碧桂园的科技建造有效地提升了建筑施工的安全性、效率和质量水平。截至2023年1月，碧桂园的建筑机器人已服务超600个商业项目，累计应用施工面积超千万平米，还作为行业解决方案参与到外部单位的施工工作中。

造钟心态下的进化组织

吉姆·柯林斯在《基业长青》中曾对公司永续经营的根源提供了宝贵的见解，他将行业中第一流的机构称之为高瞻远瞩的公司。这些公司作为皇冠上的明珠，广受同行崇拜，对所处世界产生深远影响。原因是，“高瞻远瞩公司的创办人通常是制造时钟的人，而不是报时的人。他们并非致力于取得高瞻远瞩的领袖气质，而是采取建筑大师的做法，致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟。”

毫无疑问，身为公司创始人，碧桂园有着强烈的杨国强印记，但杨国强为人内敛低调，十分重视组织优化与人才梯队建设。无论是早年带着十几岁的杨惠妍旁听会议，还是他常挂在嘴边的“碧桂园唯一不变的就是永远都在变”，抑或是30亿找300个人才的举动，让我们看到杨国强始终的组织导向，他期望把碧桂园打造为一个具有高度适应能力的组织，能够穿越周期持续发展。

家族传承平稳过渡。对于碧桂园来说，追求基业长青，家族传承是一个无法回避的问题。传承并非易事，无论中外，大批企业往往倒在传承之际。碧桂园在传承上也遇到了一些挑战，首先，与欧美常见的几代人拼搏后发家不同，碧桂园是典型的“小家庭大企业”形态，管理和治理的难度较大。其次，同许多企二代一样，杨惠妍早年就留学海外，成长环境与父辈差异明显。第三，当前是中国房地产行业的低迷时期，碧桂园进行家业传承的外部市场环境并不乐观。另外，由于历史背景和社会制度差异，中国民营企业并没有完全成熟的本土模型或经验可以借鉴。

对于提出“一百年、一百年做下去”的杨国强来说，世间难事唯怕用心，20年前他便未雨绸缪。从2005年杨惠妍进入碧桂园工作，在多个部门任职熟悉公司主要业务，到2012年杨惠妍成为碧桂园副主席，主导博实乐教育和碧桂园服务物业分拆上市，再到2018年杨惠妍调任碧桂园联席主席，在杨国强的悉心引导下，杨惠妍的每一步可谓稳扎稳打，其管理能力也一步步得到了大家的认可。家族传承上的精心布局帮助碧桂园实现领导人的平稳交接，公开市场的表现亦印证了这一点——3月1日接任公告发布后，碧桂园的股票涨幅8.33%。

组织能力持续强化。创立31年，随着外部环境不断变化，结合公司发展阶段，杨国强推动了碧桂园的4次组织变革。正如山姆·沃尔顿对沃尔玛所做的那样，杨国强把大量时间花在努力建立和发展碧桂园的组织协调能力上。逻辑很简单：制定强大的组织机制，刺激变革和进步。第一阶段：2009年前，碧桂园的主战场在珠三角，由总部直接管理为数不多的项目，为“二级管控”模式。第二、三阶段：2010-2022年，随着碧桂园高速大规模向全国扩张，管控层级逐步加深，从总部-区域-项目的“三级管控”再细化到总部-区域-城市-项目的“四级管控”模式。

近期，面对市场收缩与行业调整，碧桂园再次推进组织变革。2023年3月，碧桂园实施了区域总裁兼任方案，由29个优秀区域总裁监管58个区域。总裁莫斌将这一变化解读为“让一批熟悉市场、懂得经营、敢于担当的人才领导团队”。在新架构下，碧桂园可以更有效地利用人才资源，提升人效；同时更加贴近顾客的需求，有利于提高组织的敏捷性和灵活性；并且能令优秀人才充分发挥领导力，带领团队扛过艰难时刻。

人才培养焕发潜能。抵御外部暴风雨最好的方式是健康强大的内在力量，而今天的碧桂园比以往更需要一支专业而有活力的人才队伍。从外部环境看，随着金融、互联网、新兴行业创业家或高级管理人员成为购房主力，购房主流客群的年轻化趋势明显，碧桂园需要更好地对话年轻客群。从内部管理看，一支有活力的专业人才队伍往往更为敏捷，他们能够令组织具备灵活变化、快速调整的能力，让大象学会灵活奔跑。2022年12月，碧桂园宣布42岁的程光煜、49岁的伍碧君进入董事会担任执行董事职务，接替创始元老杨志成、宋军。调整后，碧桂园的7个执行董事席位中有4名是职业经理人。

职业化与年轻化一直是碧桂园人才战略的关键词。在杨国强的“十二个梦想”中，他的第一梦便是公司“精英云集”。无论是引进总裁莫斌，还是30亿找300人，再到最新一轮的董事会调整，都是碧桂园长期人才战略实施中的诸多亮点。多年来，碧桂园已经逐步形成了人才培养、人才评价、人才发展、文化融入一体化的人才管理体系。

走近看，碧桂园的家族传承、组织变革和人才培养都带有深深的创始人印记。然而退远看，我们又看到了一套成熟的组织系统正引领着碧桂园高速运转，不断构建反脆弱能力。

风险管理能力带来底气与复原力

鉴于地产行业与金融和社会政策的强关联性，风险管理一直是房产企业常态管理中的关键部分。较强的风险管理能力能够帮助企业有效降低损失，保持稳定性。德勤中国首席经济学家许思涛认为，房地产企业应借助政策工具以及财务控制手段遏制债务和财务危机，以实现风险可控。我们看到，碧桂园采取了快速响应、预案先行的方法实现了风险对冲，展示出企业强大的抗冲击能力和复原力。

面对流动性风险，碧桂园用主动降杠杆，持续优化财务指标，获得了穿越周期的底气。截至2022年12月31日，碧桂园总借贷余额下降至2713.1亿元，较去年底下降466.2亿元，同比下降14.7%；剔除预收账款的资产负债率降至69.4%；净负债率进一步下降至40%，相比上年底优化5.4个百分点，创下十年来最低值。

在债务结构优化的同时，公司的财务指标也保持稳健。截至2022年底，碧桂园的现金余额约1475.5亿元，与中期基本持平，现金短债比维持在1.6倍左右，维持在行业较优水平，可充分覆盖年内到期的债务。公司现金回款率保持在93%，连续7年超90%，经营性净现金流为356.2亿元。在房地产行业流动性紧缩的2022年，经营性现金流这一指标对于衡量民营房企的生存能力和生存质量具有重要意义。有统计显示，2022年上半年，A股124家上市房企有四成经营性活动现金流净额为负数，面临严峻的流动性压力，只有少数民营企业能够持续录得正向的经营性净现金流。

此外，考虑到区域市场在未来一段时间持续低迷的可能性，碧桂园制定了经营预案，均衡布局一至五线城市，采取“以销定产”“精准供货”的方式对冲市场分化风险。

公司要在复杂多变的环境中做到基业长青，产品、组织以及财务方面的力量对于构建“反脆弱”能力很重要，但更大的力量来自企业创造的积极影响，它帮助企业打造长期广泛的危机抵御能力。德勤一项有关全球领先企业实践的研究表明：拥有越长期使命感，且与社会福祉越相关的企业，生命力越强。正如碧桂园“希望社会因我们的存在而变得更加美好”的企业使命，它天然地通过更好的经营改善每一个人的生活。2023年“四保”工作重点中的“保交楼、保安全、保资产、保信用”是碧桂园为价值链中所有的利益相关者负责的体现，同时也是对整个房地产体系发挥提升社会整体价值作用的一种积极倡导。