这样做，婚礼堂行业突破人才困境

未来，婚礼堂的竞争，必将是人才的竞争。但是如何选人、用人、留人？一直是婚礼堂行业的难题。 

如何选人、用人、留人？一直是婚礼堂行业的难题。

未来，婚礼堂的竞争，必将是人才的竞争。业务的发展需要人才支撑，因此，婚礼堂行业需要刷新认知：先有人才，才有业绩。

为何面临人才困境？

目前，服务业现在都面临着用工难、用工慌的问题。而婚礼堂更面临着招不到年轻人、留不住年轻人、缺少专业且优秀的人才等困难局面。

面临这样的局面是有以下几个原因造成的：

（1）职业歧视的观点根深蒂固，导致年轻人不乐意干餐饮，一些传统老牌的餐饮宴会酒店在人才市场上竞争时会劣势明显；

（2）人口红利消失，餐饮宴会行业门店数量激增，工作岗位供大于求；

（3）深耕细作的专业人才偏少，一知半解的人才比比皆是。

因此，人才的引进与支持，都是行业必须提升的方向之一。

“以人制胜”的极简法则

如何加速提升企业人力资本ROI（投资回报率）呢？你得三管齐下，要点就是“选得准×长得快×干得欢”。

一、选得准

选人的时候该怎么做？很简单，主要看两个指标，一个是要做能力素质评价，另一个也非常关键，三观要跟你的企业吻合。

比如说营销负责人。这个岗位的人才尤为重要。一方面既需要既懂婚庆又懂餐饮的专业人才；另一方面需要能够带团队做业绩做服务的营销人才。

实际上，营销负责人满足这三个关键点就够了。

一是要懂得顾客经营。他是否懂顾客？定位的顾客是谁？以及如何满足他们的需求？这个叫顾客经营。

二是要做好目标管理。他是否懂得如何帮企业持续赚钱？

三是要懂得团队管理。会带队伍的营销负责人，能够让这个店变得越来越强、长期盈利，包括懂得培养营销负责人备胎以及培养店员能力素质等。

再看三观，一是看他是不是以顾客为中心，有利他思维吗？二看能不能艰苦奋斗，曾经经历过大的挫折和磨难吗？困难面前能扛得住吗？

不光是营销负责人，其他负责人都可以按照这套模式来选人。

二、长得快

如果一家婚礼堂，计划在三年内扩大门店规模，那么就需要更多的店长，怎么办？

有人说，拼命招店长不就可以了吗？肯定不行。因为都是外招回来的，往往鱼龙混杂，良莠不齐，后期和你的经营理念融合的成本也非常大。

所以筹备店长人才，应该是内部培养和外部引入相结合。这里为大家分享一下华为加速复制培养法。

1998年，华为只有20个国家代表。当时华为目标是5年后要发展到100多个国家，要培养100多个国家代表。其实这跟餐饮行业培养店长并没有太大的区别。

当时华为是怎么做的呢？华为把五个大洲最牛的代表给召回来，并让他们各自提炼出来所负责市场能经营好的8个要点，最后相似的点高达80%。其实开好一家店，要做好的也就那么几条。

华为梳理好优秀的代表做市场的思路心得，并将之整理成了教材，再让这些人去培训选拔出来的“好胚子”，20人一个班，一年就培养出80多个合格的国家代表。

人才成长加速器，3+1“全真教”。指的是什么呢？指的是教什么？如何教？谁来教？

教什么？培养店长最需要教的东西，不是一个人讲一个人听，最好是让他们边学边练。除此以外还要做行动转化，也就是要留作业，要让别人能看你用了没有，以及用得效果如何。比如，怎么提高服务满意度、怎样降本增效、怎样快速育才等等，这都是非常重要的。

谁来教呢？一定是将军亲授。这个人要有实际成功的经验。如果企业内部暂时没有这样的人，那就从外部请高手来担任教练。

通过实战验证，确定硬性的达标比例，不达标并不是把他干掉。这一轮没有机会当店长，说不定以后还有机会。

然后就是三个月的实践验证。怎么验证？首先就是要让他学会转化，要反馈自己的学习成长效果，不是看他知道什么，而是看他能不能在战场上学会使用。这是一个全真的过程，从不爱玩虚的。

怎么去营造一个好的人才成长环境，不出现“教会徒弟饿死师傅”的现象呢？

不能培养“备胎”的永远不是好店长。这点海底捞就很厉害，麦当劳也是这样的。一定要把人才培养作为店长胜任的标准。业绩决定他的奖金，人才培养能力决定他的分红和晋升。

一般来讲，要给店长定什么目标？其实有三类。第一类是所谓的业绩，不同的店不同的业绩。第二类是人才培养指标，也就是备胎的成才率。第三类是团队的战斗力，让员工充满动力。三项都做到了，就是一名超级店长。

三、干得欢

干得欢就是让激励有效。这里跟大家说一下四位一体的物质激励。

第一个是固定薪酬。这里分岗位薪酬和能力薪酬。第二个是浮动薪酬，指的是绩效奖金和单项奖。第三个是长效激励，比如合伙人激励和TUP（网上有专门的介绍文章）。合伙人激励不可能给所有人，一般情况下只到店长和后备店长。但是所有骨干都可以做TUP。

第四个是福利。除了法定福利，还要有文化活动，这能提高员工的凝聚力。除此之外，所有的福利都会打折，都不如钱来得更直接爽快。

未来婚礼堂与婚礼堂人才之间的关系，第一是从单体到品牌，单体走向品牌化转型，第二是从产品打造升级，符合客户消费需求理念，第三是服务管理供需关系变化，确保客户服务创新。