一位汽车产业大佬的自动驾驶生存法则

L2++是当下中国最激烈的自动驾驶垂直赛道，除了拼技术，意味着创业公司在引入人才与管理策略上都要进行大幅度变革。

而这次在苏州交流的一位大佬，出身于全球最大的汽车Tier1之一，曾掌管超过500人团队，在ADAS产业地位举足轻重。

而现在，她加入了中国自动驾驶创业公司，开启了新旅程。

作者| 宇多田

封面| Prima制作

在苏州高铁新城那片区域，对于任何关注自动驾驶的人，总有一种“近水楼台先得月”的快乐。

要么你能在附近唯一一家星巴克里，见到平时不多见的投资大佬与CEO聚在一起窃窃私语；要么就是中午吃饭时，隔桌的工程师突然转头拍拍你的肩说：

“好巧我就是你说的那家公司的”。

所以，能在这里约到禾多的蒋京芳女士，也就没有那么奇怪了。

自动驾驶公司禾多科技苏州团队在过去一年半内，从十几人迅速扩张到近二百人，蒋京芳功不可没。

更确切的说，当禾多科技CEO倪凯决定为公司引入前博世大佬蒋京芳后，比起她加入创业公司在网络上引发的轰动，现实里她的真实角色和执行策略，更值得触达。

她很温和，声量也不大。如果不是基于为博世打过工的事实，很难把她与德国巨头一众左扛电机、右拧底盘的工程管理者形象归为一类。

在博世的21年里，真正让蒋京芳的实力完全释放的节点，是她在2013年对中国市场的敏锐判断——

“那时候主动安全ESP逐成标配，但ADAS的需求刚刚萌芽。我认为公司应该把握住这个机会，搭建团队，把工程能力迅速本土化。”

而这个关键时间点，也是她调往德国总部担任市场战略VP 1年零4个月后，重新回到中国全面接管博世ADAS业务单元的开始。

中国市场潜力及需求，需要得到总部的大力支持。因此，她会在不同的场合，比如在德国召开的全球管理层会议上，做好充分准备，尽量去影响、说服全球战略管理层对中国业务的增援。

当然，博世的系统能力从来毋庸置疑。

很快，2013年之后，他们在L2+以下乘用车ADAS市场迅速扩张，中国几乎所有车厂都在使用他们的ADAS产品。

直到特斯拉等科技属性企业与自动驾驶概念，打破了传统的供应体系。

比起德国要立项开发就要先调研分析几个月的严谨，中国的“Just do it”既是劣势也是优势。很明显，在国内，车型迭代速度超乎想像，而中国当下的ADAS市场竞争可以用惨烈形容，因此，稍慢一些，就会错过至少两班列车。

而同一时间，有前瞻力的自动驾驶初创公司们，开始以“高阶ADAS”的名义，重新踢馆汽车供应链市场。

“很是机缘巧合。”她说。

01

严丝合缝

不过，蒋京芳离开巨头和加入创业公司的过程，并没有网上说的那样轰轰烈烈。但她对职业生涯的抉择，再次呈现出了一种对市场的把握。

“我们此前做的一直是分离式架构，5个雷达+1个摄像头这种L2方案。但如果实现L2++，就一定要做行泊一体域控制器。那么，我是不是可以在已有的硬件经验上去做域控？”倪凯在2021年上海车展找到蒋京芳时，她就提出了这样的想法。

“在这个节点开发域控制器，是个往高阶功能延展的好契机。但在大公司做类似开发，获得批准的周期非常长，会容易错过最好的市场契机。”

当然，倪凯与蒋京芳不止聊了一次。

对于一位长期为巨头效力的管理人才，不可能对创业公司完全不存在顾虑。虽然没有提到细节，但她报以“感激”，更是多次提到一个词——

“互补”。

对于产业里已在大公司做出一番成就，原本能继续享受大公司稳定与成熟的体系，但却仍然选择创业或加入创业公司的汽车供应链大佬，这些年我们总会从他们那里得到一个相同的理由：

还是想干点事儿。

因此，这里的“互补”，既有业务上适合她去填补的空白，也有做事风格上的进退合一。

一方面，禾多是国内很早就开始做高阶自动驾驶的科技公司之一，高阶能力是他们不断迭代的长板；

而另一方面，ADAS L2+及以下工程化能力，则是蒋京芳的长板。

而从生意角度更是如此：

一个是“亮点”，一个是“放量”。前者是长线调大鱼，靠时间去培育；而后者则代表了搭载率与收入底线。

两者合拢，才是当下真正的全栈能力。

因此，在不到1年时间里，蒋京芳在禾多搭建起了包含“硬件与底层软件”在内的嵌入式软硬件平台与基础功能开发团队，这是此前禾多相对薄弱的能力。

而另一方面，管理层之间是否合拍，更是带领一家公司在市场攻城掠地的关键。蒋京芳在工作中呈现的个人特质，可以用一个词来形容：

“非典型性狼性”。

“如果要拿2个项目，那么就把目标设置为4个。”蒋京芳用最平缓的语气说出相当“凶狠”的指标。

这并非一味追求数量，更多是对行业发展规律的现实考量——Overbooking 的策略是源于实际项目的高动态性，比如车辆配置变化或SOP推迟等等。

“在中国市场这么多年，我感受到主机厂压力非常大，又卷又要面对消费者终端用户。压力会促使他们在迫不得已实时做出调整。”

为了扩大禾多在市场的影响力，蒋京芳习惯于带团队主动寻找项目潜在机会，把它们一个个挖出来，以保证持续生存的能力。

对于蒋京芳的很多想法，倪凯呈现更多的是“包容”。“他很尊重我的观点，哪怕有一些不同意见，他会说‘就按你说的先办’，在这个过程里有问题再做调整。”

实际上，一家科技公司CEO在产业分叉路口，及时调整企业架构，引入涉及工程落地与资本运作等多位资深管理者，本就是一道许多同类科技公司从心理上都迈不过的门槛。

作为一名曾经的顶级工程师，倪凯跟很多技术领导者一样，都尊崇技术能力，同时也平易近人，不拘小节。

记得2018年北京车展，倪凯在室外搭建的简陋棚子里跟科技记者和投资人聊天，是我们对这帮早期自动驾驶人最直观的印象。

“我特别佩服沙加（倪凯在禾多的花名）的，是他对流程与自动化工具的重视与推动，而且他是一个‘24小时’都能在线拼工作的人。在公司里，大家的意见可以很开放地提出来。”

蒋京芳说，每个人对技术和行业的认知一定会存在局限性。“所以，对于最新自动驾驶技术和行业趋势，我一直处于学习状态。团队在讨论业务问题时，了解技术会事半功倍”。

当然，最终考核的是业绩。在她加入后，禾多接连拿下了除广汽之外其他三个车企项目。

有产业人士曾告诉我们，禾多在2021年突然给人的感觉不一样了，步伐变得很快。也许很大程度上，让一家企业加速的方法，除了前方那根硕大的胡萝卜，还需要内部得当的配合。

02

秩序融入技术

创业公司要拿到一个项目，至少要比巨头花两倍甚至三倍的力气。

蒋京芳面对的首要挑战，是招人。

禾多苏州办公室一开始只有10人左右，而她要在1年内给包括产品、项目管理、功能开发以及质量和供应链团队填充至少百人次，搭建起一个完整的量产闭环管理流程。

“速度已经很快，但我总觉得还不够，市场不等人，开发需要走在前面，还要向客户证明自己。”

“选择合适人选，并保持合理人效”这件事压力的确不小。

由于L2++市场卷得厉害，曾在巨头企业的同僚对创业公司有自己的顾虑，而年轻人也会因为薪资货比三家。最终，招人难的情况在3~4个月后有了些许好转。

其次，很多东西要从头做起，包括对芯片的把握。

譬如，以前在博世，芯片由全球统一采购，供应商早已提前订好，而现在恰恰相反。

“好处当然是我的世界比以前大多了，那时你是没有机会自己来定义的。

当然，反过来，我现在一定会遇到更多问题，譬如团队在域控开发过程中要部署芯片，必须寻求生态圈的支持。”

第三，也是对创业公司最重要的——市场可信度，建立在充足的量产经验之上。

而量产经验，则建立在有序的产品验证架构之上，这又促成了企业组织架构和开发思维的改变。

某种程度上，蒋京芳为禾多科技这家创业公司引入的，是被成熟汽车企业所重视的全局性与秩序性。它并非抹去了技术的独特性，而是赋予其最合适的位置。

在聊天中，她提到了一个很多初创自动驾驶公司相对缺失的重要思维——“V model”。

这是一个19世纪就用于软件开发的生命周期模型，侧重于反映项目管理的特点，在很多德国与北美企业的系统工程开发中发挥着重要作用。

图片来自知乎网友“强大的宇宙”。它的意义不难理解：项目团队要给车厂定义各类需求，有了需求就要做软件开发，开发完就得实车测试。最重要的是，左和右都必须对齐。

很明显，V model 鼓励对软件开发采取一种严格且线性的处理方式。当然，蒋京芳说在细节上，它也并不排斥“敏捷模式”。

不过，这一模型虽然在纸面上连贯易懂，但映射到现实里，就是数十场不停歇的项目沟通与上百日的驻厂支持。

“禾多有个主机厂项目前前后后沟通有80多场，时间跨度大概有1年时间。”

在前期，负责售前工作的产品团队会跟客户讨论“车型定位”与“功能点定义”；而项目管理与系统工程团队务必要“从需求、开发到测试”做贯穿式跟进。

与此同时，质量与供应链团队要做严格的监督与周转协调工作——域控涉及几千个零部件的供应管理，代工厂也要在审核后按照客户要求按时发货。

“乘用车竞争太激烈，导致车厂不到一年就推出一个新车型，那么辅助驾驶公司就不得不以相同的速度去打配合。禾多去年100多个人两次驻扎在广州，一次就是50多天。”

目前来看，高阶行泊一体能力上车几乎没有历史案例可以借鉴，无论是车企还是辅助驾驶公司，她说，怕的不是一边摸索一边迭代，怕的恰恰是“没有问题”。

如果一段时间项目极其安静，蒋京芳就会问同事：“哪里不对，肯定有问题。” 这种预感一直都极其准确，通常情况下第二天客户就来电话了。

“没有问题的项目一定不是项目”。

在过去几十年的产业经验里，无论是巨头还是创业公司，蒋京芳没有见过任何可以顺利直通SOP的项目。

她指出，团队在项目管理每一阶段的进展，都必须把风险按照12345列出清单，并辅以解决方案。

“每一个风险在实时跟踪过程中，等级都会随时变化。昨天是高的，明天就可能调低；而很多新问题，也会在完全没有预料中出现。”

当然，很多时候，客户会一个电话打给蒋京芳，让她去协助团队解决问题。

有次，一个项目只给Tier1 5个月时间，在启动与驻地开发时间都大大缩减的情况下，临近交付期还是有一个技术节点被卡住了。蒋京芳不出意外接到了客户的电话。

“组织人手连夜查找问题。如果实在无法解决，就先与客户进一步协商。

先交付功能稳定成熟的模块，再集中攻坚解决问题，后续升级，确保整体项目按计划推进。”

跟车企打交道这么多年，蒋京芳觉得不是“方案多么优秀”“价格能给到多低”最能打动客户，而是——“无论对方想采用什么样的业务模式，我是否能持开放态度，给予支持，给予什么样的支持”。

“我从我的角度给出建议，每个方案好在哪儿，弱在哪儿，以敞开的姿态，绝不封闭。”她说。

03

写在最后

最近有一些有意思的发现。

无论是强势张扬，还是内敛温和，包括蒋京芳在内，产业大佬身上都有一种极为稀少的品质——做平衡。

甚至于这种品质几乎是解开所有问题的关键，也是伴随人与企业一生的阵痛。

笔者注：（这可能也是我最近自己的一些心得）

对于所有挣扎求存的自动驾驶创业公司，面临着研发与赚钱的平衡，创造力与秩序的平衡，功能与成本控制的平衡，软件与硬件的平衡，卖点与走量的平衡，不同业务之间的平衡，部门之间的平衡；

而对于公司里的人来说，则是争取与退让的平衡，上下级的平衡，家庭与工作的平衡，理想与生存的平衡……

平衡真的太难了。

或许科技创业公司在经历产业鞭打过程中，做好“平衡”，才是生存之战的最关键一环。