百人谈 | 科学创业实践者，如何打造实用性企培产品

对于创业者，情怀、人脉、资金、人才……孰轻孰重，尚无定论，但创业之路九死一生，却是普遍共识。2016 年，在大众创业、万众创新的时代背景下，高维学堂应运而生，并确定了助力企业科学创业、少走弯路的使命。成立以来，高维学堂联合 53 位创业实战导师，为成长型企业量身开发出涵盖战略、业务、组织、管理和人才 5 大核心模块创业必修课，线下公开课年均服务创始人和高管用户超过一万人次。

在创业的不同阶段，创业者最主要的诉求是什么？面向创业者的企培产品，具有哪些主要特点？作为一家创业企业，高维学堂如何为企业成功助力？带着上述问题，多鲸对话高维学堂创始人林传科。

林传科把企业创业的过程分成五个阶段。第一阶段是验证期，即多数人理解的初创期；第二阶段是扩张期，企业从 0 到 1，再从 1 到 10；第三阶段是进攻期，企业向行业内的老大发起进攻，并取而代之；第四阶段是防御期，成为老大后布局防御资源，形成关键要素的垄断；第五阶段是转型期。高维学堂重点服务处于验证期后半段和扩张期阶段的成长型企业。「从营收规模来看，大多分布在 5000 万—— 30 亿元之间；从区域性来看，分布在深圳和上海地区的占七八成；在行业分布上，集中度比较高的包括餐饮行业、科技型企业和跨境电商等消费品企业。」

为何高维学堂没有瞄准预算和成熟度都更高的大企业？林传科表示，「做知识支持服务，我们会假设一个问题，如果知识有生命，它会主动走向哪里？我们认为会向更愿意、更渴望使用知识的对象迁移。大企业从学习到落地，有很多组织性的障碍。而成长型企业的创始人，我们叫学友，都是眼里冒着光在听课，听完之后可以立即转换落地，再反馈给老师，所以老师也很渴望教这群学生。」

林传科继续指出，虽然大企业预算高，稳定性强，生命周期长，能够形成比较高的门槛，客户关系一旦打通，就可以长期做下去。但相比之下，小企业对知识服务的需求更强烈，决策也更快。「服务小企业的运营压力其实比服务大企业大很多。从经济性和运营难度来说，服务大企业更好，但竞争也更激烈。97% 以上的中小企业，还是需要有人去服务去陪伴的。而高维学堂聚焦服务成长型用户群体，也因此获得了这类用户的认可、青睐甚至尊重。」

在高维学堂内部，核心用户群体有着清晰的用户画像。「第一，用户群体是事业型而非生意型，前者是长期主义，关注真正的核心竞争力，后者更关注资源和机会，所以会随着风口不停变化。第二，事业型用户群体会追求专业化经营而非游击队的作战模式，业务一旦跑通得到验证之后，基本上就会长期在高维学习，优化经营管理模式。第三，这类用户群体既感性地追求长期主义事业，同时更有理性决策的风格。因为高维学堂的课程内容也好，课程氛围也好，都特别理性，有人评价为性冷淡风，所以比较重情怀主义驱动的创业者到高维学习会有一些不适应感。总之，这类用户群体来高维的主要目的是学习有效的创业知识，掌握企业经营的真正逻辑，靠自己的创新和团队的能力去创造一门事业，而不是主要靠社交获取资源。」

林传科表示，高维学堂的独特之处在于课后几乎零社交，「一年顶多一次小聚会，也就是 724 科学创业节，除此以外几乎没有任何社交活动。我们不是抵触社交，而是追求高质量同频道的社交。」

与服务的客户一样，高维学堂本身也是创业企业，创办初衷，则是基于对实用性的追求。林传科指出，「我们常年在商学院学习，学了好多课，但觉得不够实用，没有真正解决问题，所以后来一群人成立了一个自己能用的商学院。因此高维的差异性体现在对用户的理解和产品的打造上，理解新一代的创业企业，创始人、高管面临哪些问题，这些问题背后需要哪些知识体系、工具，真正贴合用户，使用户感知到实用性。」

如何实现实用性？林传科表示，首先要回归产品标准和用户需求。

「高维学堂确定了五大产品标准。比如，第一是教育价值观，高维是科学创业的教育事业，我们偏好选择有一颗真正教育之心的商业实战老师一起长期同行。第二是回归课程内容本身，有科学、体系、实用、应用四大标准，实现体系化落地，对产品每部分都深入打磨，形成独特性的标准。每一门课从投入研发到成熟基本得至少一年左右的时间。」基于这些标准，高维学堂再选择授课老师，并针对用户群体的需求设计产品形态。

在老师的选择方面，林传科提出三要素，「第一，要符合高维的教育价值观；第二，要有实战背景和显著性成果，而不只是讲课的二传手；第三，要真正懂创业企业，最好自己创过业，特别懂创业企业的不容易，也知道创业企业的学习要到什么程度，边界在哪里，颗粒度在哪里，什么地方应该重点展开，什么地方点醒一下就可以，这些都属于知识内容加工过程中隐形的边界。」

高维学堂的理念是与老师共同成长，共同经营。「如果培训机构赚的是信息不对称的钱，就会尽量避免信息完全对称和流通，所以会和老师形成博弈关系，甚至把老师当成供应链的成本，并没有真正在价值链上创造增量价值。只有跟老师共同成长，共同把课程讲好，给用户和学科创造更大价值，才能和老师形成长期稳定、高频的合作关系。」

在产品形态方面，林传科指出，经过多年测试，发现线下小班课是用户体验最好的。「我们测试过 100 人、200 人、300 人等各种模型，最后发现 40—60 人的场域，对于创始人和高管群体来说体验是最舒服的，和老师能有眼神交流和问题交流，同学之间课堂互动的边界也比较好，所以就形成了线下小班课的标准模型。」

基于这一产品形态，高维学堂将内容分为战略、业务、管理、组织、人才五大模块。在空间结构上，每个模块下面生产几门或十几门课程；在时间成长路径上，则开创了科学创业路径图。在企业的不同阶段，对企业应该解决哪些关键任务，对应需要学习哪些关键知识提供不同的建议。林传科补充到一个细节，「我们经常劝退课学友，这门课不太适合他目前的阶段，他报完名我们都会劝退他，把学费退给他，或让他转课到适合他的课，这属于产品形态服务的过程。」

在营销获客方面，老用户通过学习课程，可以直观感知到产品的实用性，但陌生用户较难对实用性这一抽象概念产生感知，因此高维学堂营销主要依赖口碑，无法对外快速海量获客。对此，林传科并不焦虑，「创业最有意思的就是在这些纠结当中做好平衡和决策，尤其教育赛道，教育和商业之间特别容易产生冲突。想要更大的规模，把班开的更大，利润就非常可观，因为边际成本很低。但我们会从用户体验的角度反过来做很多克制，当教育和商业不能融合的时候，也会剥离开。批量获客对用户不够友好，没有把创始人当人来好好对待，并不是我们的追求和路径。而口碑获客前期虽然难，但越到后面曲线越陡峭，越能享受到口碑积累和信任积累，以及与人为善、对用户友好带来的正反馈。」

作为首家提出并拥有「科学创业」理论及落地体系的实战型商学院，高维学堂自身也在实践着「科学创业」。例如在轻资产运营方面，高维学堂固定资产仅 2000 余元，无一间办公室。秉持死磕产品的精神，砍掉了销售、推广、广告等成本支出。采用全员合伙制，正式员工 30 余人，人人自驱。在云办公协同方面，高维学堂用交易替代管理，将任务项目化，将办公流程化、数字化。

疫情之下，远程办公成为很多企业不得已而为之的无奈选择，而高维学堂自诞生第一天起就主动选择居家办公的组织管理模式。林传科指出，居家办公模式背后的挑战众多，因为远程协作对人员自我管理、组织化协同管理、人员节奏管理都带来巨大挑战。而高维学堂之所以能成为居家办公的领先者，实现人均绩效突破 300 万的佳绩，背后既有隐形要素，还有底层 IT 要素和理念等要素，最关键的还是人的要素。

一方面，居家办公模式带来组织的管理变革——过去的组织主体居于个人主体之上，而居家办公可以倒逼个人主体激发，构建人人平等的网状组织。「任何一个新员工来到高维，我们都会告诉他在高维是一个自由专业者联盟，没有上级、没有职级，只有自己。对于我们而言，就得把组织放低，把管控权、不安全感调低，让每个人觉得自己是自己的主人，是工作的主人，有专业的追求。同时还要配套相应的机制文化，背后很多方面都需要调整。此外，还需要底层 IT 赋能，居家办公的业务流程跑通之后，就把居家办公模式建立到 IT 上，跑事情、跑流程、跑分工、做分配。」

另一方面，在具体事务上，高维学堂坚守的理念，是用最少的动作做最高价值的事情。「创业前五年，在做任何事情之前，我们会问不做会死吗？如果不会，那就不要做。用生死存亡倒逼节约，进行成本控制，把事情做少、做准。但最关键的要素还是人的要素，真正需要找到自驱动的人，有追求的人，有一技之长的人，只要这群人真心渴望做事，其实也不需要管理。」

林传科表示，现阶段高维学堂面临的最大的挑战，在于人才的管理能力和组织能力建设。「规模化业务如果配套以规模化人才和更大的团队，到底是回到线下办公还是继续远程办公？如果继续远程办公，人越多会带来更大挑战，且这个挑战远远大过线下办公。但我们目前还是偏向选择继续远程办公，并持续探索规模化协同的可能。德鲁克管理体系和华为科学管理知识体系给了我们底气和信心，而且美国已经有一千多人团队远程办公的标杆。」

科学创业的理念，决定了高维学堂远程协作的办公模式。而目标用户的学习习惯，则决定了高维学堂由线下主导的学习方式。林传科指出，「线上同样的老师，同样的交付时间，同样的课程内容，差不多只有线下 1/5 不到的价格，而且不用出差，看起来有很多便利性。但疫情一缓和，我们的用户群体几乎全部又回到线下上课，抛弃了线上学习方式。后来我们发现这跟群体学习的任务有关，用户学习不是为了缓解焦虑，或简单提升技能，而是为了用知识去解决关键决策或复杂方案的问题，因此需要线下的学习环境，进行完整的、体系化的学习。」

在林传科看来，五年内，高管人群的学习还是以线下为主。「技术变革可能缩短时间周期，但从学习的任务而言，线下学习效用更高。而五年后，职业技能类培训和专业能力培训则会更多向线上迁移。」至于线下企培的规模化，林传科却并不看好。「企业培训，尤其针对高管的线下培训，既不容易做大，我也没看见能做非常大的可能性，一二十亿元就是天花板，所以虽然我们一直在对线下运营效率、服务体验、产品质量进行探索，但并没有抱规模化的期待。相比之下，线上企培具备人才标准化输出的能力，且边际成本非常低，可能更容易实现规模化。」

此外，林传科指出，销售驱动的企业培训虽然也能做到比较大的规模，但仍然无法突破行业瓶颈，因此销售和营销不是企培行业规模化的核心瓶颈，而供需两端的约束才是。「规模化的瓶颈还是得回到供给端和需求端，两端都有约束。供给端的约束，在于老师很难被契约约束，而且行业内也没有形成质量标准。需求端则非常零散，每个企业的需求都不一样，而行业鱼龙混杂，容易出现判断的偏差，很多企业会根据别人的推荐选择机构。所以无论是需求还是供给，都没有形成行业级的集中，没有形成社会认知和品牌化。」

谈及如何把企培产品变成高频刚需产品，林传科表示，如果将效果显性化，把痛点清晰呈现出来，比如与晋升有紧密相关性，企业培训可以变得更加刚需。

最后，林传科对未来提出一个「知识搭配任务」的设想，「把知识搭配在任务上、工作流上，降低学习的复杂度和费力度，实现快速的即学、即用，形成最短的闭环。这样从学习效率、效果和体验感都是最佳的。」