穆胜：关于人效管理，看这一篇干货就够了

“我们已经实施人效管理一两年了，现在，老板不满意，业务部门不满意，我们自己也不满意。我们知道人效重要，但除了给业务部门下指标，我们不知道怎么管。”

                                                                                                         ——某民企HRD

“我们要求业务部门提高人效，但对于他们如何提升人效，我们没有答案。于是，业务部门反而质疑我们乱出题。”

                                                                                           ——某国企人力资源部部长

“我们要求被投企业上报人均利润、人均营收等人效指标，他们报了，我们也看到了，但这些指标真的能衡量他们的人力资源管理水平吗？我始终觉得不是那么回事。对于不同类型的企业，我们究竟应该关注什么人效指标？衡量了这些指标，我们接下来应该怎么办？”

                                                                                               ——某知名风投机构MD

问题1——如果只是下人效指标就能提高人效，为什么不下利润或市值指标呢？

问题2——如果几个人效指标可以衡量所有企业的所有业务，人力资源这门专业是不是有点太儿戏了？

问题3——如果已经有了成熟的方法论，为什么一定要摸着石头过河呢？

01 人效管理是什么

人力资源效能（HR Efficiency，简称“人效”）是组织能力的最佳代言，以人效为支点可以推动经营。人效管理，即人力资源效能管理（HR Efficiency Management），其强调以人效为核心来诊断组织状态、制定战略规划、落地人力配置、优化人力职能，通过循环式的管理来获得企业的整体人效。人效管理不是人力资源管理的一个分支流派或一部分工具，而是人力资源专业的未来。

人效管理遵循“职能→队伍→人效”的人力资源经营价值链，强调以职能（选用育留等）来塑造队伍状态，通过队伍状态的改变来获得人效结果。与传统人力资源专业的不同在于，其将人力资源专业变成了一台精密的仪器，通过职能运作的按钮，形成对于人效结果的精准影响。

02 人效管理怎么做

大多企业对于人效管理还处于摸索状态。这里，谈谈在实践中总结的人效管理思路。

图：人效管理四步法
资料来源：穆胜咨询

第一步是进行组织与人力资源数据诊断。

这意味着要在组织与人力资源管理领域进行“全面体检”，以数据呈现人效、队伍（组织+人才）、职能等维度的精准状态，对其表现水平进行判断，并形成人效提升的方向性建议。

为了实现这种诊断，需要IBR的三大基础：I即指标（Indicator），让人力资源专业实现从定性到定量；B即指标的基线（Baseline），让我们得以对企业的数据盘点结果进行判断，是高了还是低了；R是规律，即指标之间的协动关系（Rule），让我们能够找到影响人效的合理方式。

第二步是人力资源战略制定与规划。

首先，要基于模型和数据，分析选择企业的人力资源战略方向，即激励型或赋能型人力资源战略。这一步相当重要，但却常常被忽视。传统人力资源规划模式缺乏人力资源战略引领，思路零散，导致选用育留各自为战，沦为了“人力补给计划”。

而后，再根据人力资源战略选择，发展出人力资源规划，具体包括人效规划、队伍规划和职能规划三个层次。在人效管理中，由于以人效的数据作为牵引，人力资源规划会更加精细、科学。而传统的人力资源规划以所谓“支持公司战略”为目的，导致规划粗放、模糊，越做越凭感觉，最后的效果完全随缘。

第三步是人力资源效能管控方案。

这意味着要为企业的各类部门确定不同的人力资源配置思路，以各种方式定向干预，确保人力资源精准注入业务（不浪费），成为推动业务的强劲动力。

一方面，深度理解前台业务部门是必须的，业务所处阶段、业务的属性、对于公司的战略地位等都必须要理解。另一方面，还要深度理解中后台部门的输出标准、价值创造规律等信息，例如，研发部门的人效如何衡量。只有如此，才能为每个部门设计人效标准，形成最优人力配置思路。这一步，大量的数据分析是必要的，千万不能拍脑袋。

第四步是人力资源的职能优化方案。

有了前面的步骤作为基础，人力资源职能优化的方向就很明确了，企业可以自行选择最适合自己的方向，铺排改进计划，按阶段逐步推进。

根据我们的经验，组织构架、人员汰换、薪酬考核和人才培养四个方向上，都能找出人效提升的巨大红利空间，一挖一个准。例如，我们通过改变薪酬的固浮比，让浮动部分最大程度与市场绩效相关联，人效必然提升。

03 人效管理的难点

难点1：理解业务之难

所有企业的业务都可以分为两类：一类是利润池，另一类是增长引擎。对于前者，计量其经营损益即可，这个相对客观；对于后者，必须要贴现计算出战略损益，这个就需要理解公司的战略。

关于战略损益，有个简单的定义：这里没有赚到钱，但在那里可以赚到钱的业绩；今天没有赚到钱，但明天可以赚到钱的业绩。

难点2：理解队伍之难

理解队伍应该是人力资源部门的组织开发职能（Organization Development，简称OD）来支持，但现实中，他们表现不佳。

队伍建设有三个层面的工作：

第一层是将商业模式翻译为业务流程，再翻译为组织结构，再翻译为岗位系统，大多OD一般只管岗位，埋头设计；

第二层是基于这种翻译，在每一个维度的设计上，让公司相对于竞对具有起跑线上的优势，大多OD并不会扫描竞对，给出创意型的设计；

第三层是基于起跑线上的优势规划“建队思路”，在人才仓的打造上有序推进、定向发力，相对于竞对形成田忌赛马的效果，大多OD根本不清楚企业的人才分布，自然难以合理规划建队思路。

难点3：理解职能之难

当企业形成了建队思路，就应该用匹配的选用育留等人力职能去推动，让人力投入形成业务产出。

选用育留是人力资源专业的基本工作但很多HR们对这个部分理解不足。简单说，还是过去将人力资源专业看做“吃补药”的定位，导致了人力资源工作的有效性不足，难以产生看得见的影响。

04 人效管理的误区

误区1：人效管理不是一刀切

通常，老板认识到人效的重要性后，会将这种压力传递给HR，人效指标成为了一个在人力资源工作上压倒一切的存在，HR们开始疯狂抓人效。最直接的方法有两种：一是以这个人效水平来严格核定各个组织模块的编制；二是直接把人效指标包干下去，再按照这个人效水平进行强考核。

无论哪种方法，都是“一刀切式”的转嫁KPI。实际上，HR是在没有听懂老板的诉求时，用执行上的勤奋掩盖思维上的懒惰。不同业务单元，业务单元里的不同组织模块（前台、中台、后台）功能定位完全不同，人效的指标和目标值自然不同。

误区2：人效管理不是做龟缩

人效是各类产出除以人力投入，是一个投产比概念。从数学逻辑上看，要提高这个指标有两个途径：一是提升各类产出，二是降低人力投入。所以，这部分HR们的观点似乎没错。但如果回到生意的逻辑，人效是强调以人力投入推动各类产出，人力投入和各类产出之间并不是独立的关系。

其实，按照这种保守的思路发展，人力资源专业非但不会进步，还会出现倒退，就像是某些企业极度保守的财务部。

即使只谈人效概念，也不应该仅仅是防守导向。人效强调以合理的人力投入推动各类产出，其本质是一种“精实增长”式的进攻导向。显然，这在宏观经济进入存量时代的背景下，人效管理对于企业意义非凡。

误区3：人效管理不是新瓶装旧酒

当前，人效这个概念已经成为他们衡量人力资源工作优劣的核心指标。

不仅是企业开始探索，各类咨询机构也开始跟进这个主题。但仔细分析就会发现，大多市面上的方法论依然是“新瓶装旧酒”。

一方面，人效就不是一个指标，而是一个指标库，每个企业（甚至他们的每项业务、每个部门）应该选择关注的人效指标必然不同。另一方面，基于不同的人效指标，需要选择的队伍状态和（选用育留等）职能运作也是不同的。

“新瓶装旧酒”的方式，依然用人力资源专业的标准模式来工作，显然无法产生定向的人效结果。

误区4：人效管理不是事后算账

人效带来的一个好处是，人力资源专业变得更数据化了。于是，分析人效成为了人力资源专业的新时尚，以数据为依托，HR们看似也专业了不少。但仔细想来，分析了人效之后，HR们后续的人力资源工作会有所不同吗？还是会一切照旧？如果人效分析仅仅停留在“事后算账”，那么，这种分析可能就是无效的，建立在这种分析基础上的“专业”可能也是一个误区。

人效只是一个结果，就结果分析结果毫无意义。人效分析更大的作用在于发现问题，发现人效的驱动因素和改进机会。在我提出的“人力资源经营价值链”模型里，“职能→队伍→效能”是一个完整的因果链条，要想获得人效的提升，必须在队伍和职能层面有所作为。所以，人效分析不应该只停留在效能层面，而应该深入到队伍和职能维度。