民营出版业发展空间巨大——专访读客文化董事长华楠｜非凡十年·大型访谈

原创 王莹 国际金融报

党的二十大将于2022年10月16日召开，《国际金融报》隆重推出“非凡十年大型访谈”，特别邀请一些国内外金融机构和企业参与，以个体的成就折射总体的非凡，从不同的角度畅想美好的未来，让我们一起共同喜迎二十大！请看来自读客文化的报道。

“我们进入行业后，见证了民营出版商完全合法化、阳光化的过程。我们运气特别好，从一开始，政府的宏观政策和具体指导都在帮助我们迅速规范化。”回顾过往，读客文化创始人兼董事长华楠在接受《国际金融报》记者采访时这样表示。

华楠表示，过去十年，国家推动文化产业市场化改革，政策层面对民营出版逐步放开，“新兴出版力”——民营出版机构得以成长壮大，民营出版业更是迎来了“百舸争流”时代。

作为过去文化产业市场的参与者、变革者、创新者、受益者，创新型民营图书策划发行企业读客文化于2021年7月正式在深交所上市。

当然，读客文化的发展壮大只是过去十年文化产业深刻变化的缩影。2017年，新经典作为“民营上市出版第一股”鸣锣上交所。这一年，出版业的“国家队”和“民营队”齐头并进，造就整个行业的“上市年”。2021年，A股再次掀起了轰轰烈烈的文化产业上市潮，5家生力军入场。据《国际金融报》记者简单统计，至2021年底，A股市场已有35家新闻出版上市公司。

宏观政策的变化给中国文化产业的发展带来深远影响。2009年，国家新闻出版总署出台《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》，提出解放和发展新兴出版生产力，引导和规范非公有出版工作室的经营行为。

2012年，国家新闻出版总署制定《关于支持民间资本参与出版经营活动的实施细则》，国家进一步将渠道向民资放开，并表示支持民间资本投资设立的文化企业，以选题策划、内容提供、项目合作、作为国有出版企业一个部门等方式，参与专业图书出版经营活动。

“某种程度上，读客文化见证了民营出版行业的变迁发展。”华楠介绍，读客文化成立十余年来，开创了独特的“畅销书打造方法”，用营销理念打造畅销书，高效传达作品核心卖点，打造了全行业领先的出版效率。

十余年间，华楠以著名营销人身份进入出版业，到成为一名上市出版公司老板，其始终不改对中国民营出版业的乐观预期。

“中国作为一个文明大国、文化大国，民营出版业未来有非常大的发展空间。”华楠表示，读客文化要做的就是做好一个好公司，用自身经验为中国文化产业工业化的加速做出应有的贡献，“我们的文化产业未来一定是以IP为核心相互融合的，我们时刻做好准备，等待时机到来”。

好政策带来好运气

《国际金融报》：读客文化成立于2009年，此前，您已经进入出版行业试水3年，当时感受如何？

华楠：读客文化成立时，前身北京读客已经运营了三年。最初，我们就是想活下来，作为外行进入这个行业，没有任何资源，凭着热情和创业的决心拼了几年。当时最大的感受是这个行业非常适合我，自己喜欢读书，也想把个人能力运用到喜欢的行业中。第二个感受就是思想在不断转变，去理解这个行业应该怎么做，做这个行业意味着什么。第三个感受就是，运气太好了，我们居然活下来了。当时我们身边有大量的公司没有撑过那段时间。到2009年，我们算是过了生死挣扎期，正式成立了读客文化。

《国际金融报》：公司成立同年即出版发行了第一本百万畅销书《藏地密码》，后来打造的《全中国最穷的小伙子发财日记》等诸多产品均是百万级销量。当时成功做出畅销书的秘诀是什么？

华楠：其实秘诀是完全公开的，就是“超级符号方法”，我以前在营销业、广告业和我哥（华杉，2002年与弟弟华楠共同创办广告公司华与华）一起打造的一套办法，我们只是把它应用于出版业。《藏地密码》是读客历史上第一套超级畅销书，也是第一个完整应用“超级符号方法”来做图书营销的作品。我经常说，《藏地密码》如果是今天出版，它和我们在2009年出版的方法套路和研发的思维会是一模一样的。《藏地密码》是第一个应用成功的产品，之前也有一些运用但不是很成功，偶尔成功这一次让公司活下来了。

到《藏地密码》的时候，我们在这个行业已经有两三年的积累，所以碰到一个好的产品，然后完整应用我们产品研发的整套体系在这个产品上，一下子就取得了巨大成功。后来所有产品研发都是遵循同样的方法，才有了后续的畅销产品。

当然，还有市场环境方面的原因。现在回头来看，那是原创小说天才辈出的一个时代，那一拨人挤着在那一段时间从网络上冒出来。文化的潮流，都是有阶段性、周期性的。

《国际金融报》：2009年、2010年，国家新闻出版总署接连出台《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》、《关于进一步推动新闻出版产业发展的指导意见》，结合这个阶段读客文化的发展，这一系列政策对中国民营出版商过去十几年的发展有多大影响？

华楠：这也是我们运气好的一部分。我们进入这个行业的时候，国家推动文化产业市场化改革、政策层面对民营出版逐步放开，我们见证了民营出版商完全合法化、阳光化的过程。前辈们在上世纪80、90年代是走在“灰色”边缘提心吊胆，我们完全没有这种感觉。记得当年有一次会议，我作为供应商参会，国家新闻出版总署时任署长柳斌杰还专门跟我说了几句鼓励的话。

我们没有经历过民营出版草创期的“野蛮”状态，我们进入行业的时候，就发现政策在指引我们该怎么做，到2009年在上海成立的时候，主管部门的领导就现场带着大家来给我们讲怎么规范化，并且为我们介绍上海本地的出版社。

我们其实特别幸运，从一开始，政府的宏观政策和具体指导都在帮助我们迅速规范化。

成功的秘诀

《国际金融报》：读客文化将广告和营销领域创新思维带进书业，公司被称作“中国最会卖书的公司”，这也曾为公司带来不少争议。您如何看待营销思维和畅销书对公司的影响？

华楠：我们前段时间做过一个统计，中国排名前5的民营出版商里面，我们是唯一一家没有千万级畅销书的公司，我们其实不追求畅销书，“畅销书打造方法”从来就不保证成功，也不会让成功变得更轻松，只是成功的概率会大大提升。

早期一个单品，全公司这一年就吃饱了，但现在团队有几百人，靠什么畅销书也顶不住。我们所有产品在这10年平均销量达到行业的十几倍以上，不是靠某一个单品，不靠某一次机遇，只靠组织效率。我们从来都是把高效组织的打造视为公司第一目标，高效组织才能够回报组织里的所有人。

《国际金融报》：作为一家上市公司，读客文化的核心竞争力是什么？

华楠：对出版商起决定性作用的还是内容和版权。

读客是一家激发个人成长的公司，读者读了我们的任何一本书，他有没有获得某一方面的成长，这个就是版权和内容决定的，也是我们最关注的，是品效的基石。

每次读客的书都能兑现读客的承诺，让读者获得精神、知识结构或生存技能的成长，读者和我们的关系就会变得更长期，品效就会往上走。而购买理由就是我们对读者作出的承诺，我们产品的内容一定要满足甚至超过购买理由所承诺的，我们才会出厂这个产品。

而对这个行业来说，过去及未来十年不变的核心竞争力就是版权。版权是消费者真正消费的东西，真正需要购买的东西。作为一个营销人进入出版行业，我理解这点花了十年时间。

最近两三年，我们成立了正式的版权部，制定版权战略、版权地图，制定版权采买计划。现在我们的采买计划已经到三四年后，全部已经规划好了，将按部就班为从3岁到80岁的读者提供他一生成长所需的阅读。

打造创意流水线

《国际金融报》：回顾读客文化高速增长的发展历史，2011年公司出现过比较少见的业绩增长仅有1%的情况，当时公司遇到了什么问题？

华楠：2011年前，我们几十个人的小团队接连出了好多畅销书，所以增速非常快。大概2011年，我们开始扩张，做几十、百来个品种。这时光靠一本书在超级符号方法上的成功已经不够了，不是复制一个产品的成功，而是复制一个成功的人。

在人才培养上，那个阶段我们遇到的是制度上的问题——不是不愿意培养，而是我们没有培养人的体系。到2012年我们迅速调整，后面又恢复到两位数的增速，直到今天。

现在，除了疫情的影响稍微有些减缓我们的增速，但和市场比，我们减缓的幅度很低，还是两位数的增长。这种增速，我觉得疫情结束后会继续提升。我们现在人才培养的速度，已经超过了业绩成长的速度，因为业绩受到外界环境拖累，一旦外界环境好转，我们的业绩就还会往上升。

《国际金融报》：当时是怎么解决的困难？这给公司带来什么收获？

华楠：除了独特的运气让我们碰到好书，我们在人才培养和流程方面开始建立制度。一开始我们复制产品，后来我们开始复制人才，然后我们开始复制团队，直到现在，我们开始复制生产线——一个稳定完善的生产线。

创意流水线就是在那个时候萌芽的（注：创意流水线是指读客文化独特的创意工业流程和持续效率提升的人才培养机制，从开始搜索一本书的版权开始，到一本书的生产、销售、营销，中间每一个动作都是明码编号，每位读客文化员工都是严格按照流程编号工作）。在2011年之前，公司产品的流水线是在脑袋里面，作为创始人，我要从一线运作里退出，但退出公司效率就下滑，赶紧扑回去（效率）又上升，一看到（效率）上升了又退出，（效率）又下滑。但通过创意流水线，我就完成了彻底的退出。

《国际金融报》：一般我们认为，图书是创意产品，不是标准化和流水线可以生产出来的，这也是为什么图书商集约化、规模化的道路很难的原因，您怎么想到要打造创意流水线？

华楠：最早我发现，我个人想创意很厉害，有效率有成绩，可以混个衣食无忧，但是如果我想带团队，想让别人一样获得成功，那我脑袋里面的创意思维方式如何能够交给他？这个时候就开始构思打造复制方法的方法。一个人学到这套方法，就可以变成一个高效率的创意工作人员。但是还有一步，我们怎么能让这个人又复制出一个团队的人，然后让团队去复制出一个团队。

从产业角度来看，所有的产业都在工业化，为什么只有创意行业不行？就是因为创意不是一个有形的物体，所以很难形成标准，不像杯子。

但我们把创意当中的所有零部件全部描述出来，零部件的制造方法、装配方法……每一个动作都编号，然后形成了一个流水线，所以，现在一个独特创意的完成完全是装配化的。

资本运作“保守”

《国际金融报》：读客文化上市有一年多了，您觉得上市是一个正确的决定吗？

华楠：上市是完全正确的决定。

首先，上市让公司运行比原来开放得多得多，得到的关注也和以前不在一个级别。

其次，我们会得到更多的机会，在我们对自己使命的实践上，甚至是在具体业务上都有直接帮助。比如我们出《半小时漫画党史1921－1949》，正是因为有市政府牵线搭台，我们才可以跟一大会址、上海党校合作。实际上，上市公司是当地代表性的公司，政府愿意支持你做这些事情，使得我们既践行了使命，取得了非常好的社会效益，也确确实实提升了利润。

《国际金融报》：2017年前，读客文化没有进行过融资；上市以来，公司也没有进行并购之类的资本运作，读客文化是否对资本运作有些“保守”？

华楠：上市和融资的事情，我们思考的比同行晚。一是我们没有投资人退出的压力，没有强烈的动机，后来公司到了一定规模，治理上希望更透明公开，出现了内部的压力；二是高管成长，他们可以通过上市成为公司成就的分享者，这些内部压力促进我们开始思考融资和上市；三是公司一直良性发展，利润走高，对外部投资的需求并不强烈。

事实上，由于所在行业和公司发展的节奏原因，我们对于资本运作是非常保守的。我们只会严格按照计划推进，不去抓任何飞来的机会。

《国际金融报》：从国际经验来看，出版产业应该是高度集中化的。你认为，中国民营书业是否也会进入频繁大型并购阶段，最终形成大型出版集团？未来五到十年，读客文化在资本市场上有怎样的战略考虑？

华楠：出版产业高度集中化是整个市场充分发育半个世纪之后的事情。比如企鹅兰登书屋奋斗了20年才成为领头羊，等到行业融合的机会出现才变成大型出版集团。我认为，即使是中国速度，可能也需要等待十年我们才能迎来产业融合的好时候。

读客没有制定并购计划，我们“守株待兔”，撞上来一个我们躲不开又“情投意合”的并购对象，有可能再考虑。未来十年，我们的目标就是通过内生的发展持续增长，回报投资人，这是一家上市公司的基本使命。

《国际金融报》：出版业一直有声音说，数字化转型是一大方向。2021年，读客文化数字出版业务占营收的比重超过14%，在出版业上市公司中排名前列。在你看来，出版业未来的下一个风口是什么？

华楠：我们的数字出版过去五六年一直处于行业领先位置，今年也还在保持两位数的发展，但是对于公司来说，纸质出版永远是传统出版社核心中的核心，数字出版是核心中的次核心。因为前者的未来发展是最可控的，公司也是牢牢围绕着纸质出版在运转。

而对未来，我们只关心在旧航道上能不能做得更好，守好这一亩三分地，然后精耕细作，因为它还有很大的增长空间。我们不做风口的预测，也不期待其他任何地方有爆发。

记者：王莹

原标题：《民营出版业发展空间巨大——专访读客文化董事长华楠｜非凡十年·大型访谈》

阅读原文