跟着盒马屁股瞎跑4年之后，永辉悟了

2013年5月15日，在桑德兰举办的马拉松比赛中，处于第一位的选手非常秀，远远将其他人甩在后面。

搞笑的是，第二名判断失误，带着剩下的4998人跑错赛道，造就了马拉松史上最大的乌龙事件。

2016年1月，盒马鲜生在上海金桥广场开出首店。

一年后，永辉旗下首家超级物种在福州开业，照搬了盒马“高端超市+生鲜餐饮+O2O”的模式。

之后的几年，盒马又祭出了盒马X会员店、盒马邻里、前置仓模式的盒马小站、社区店盒马菜市、盒小马、下沉郊区的盒马mini等多种业态。

永辉也不遑多让，跟着地主家好大儿身后一顿猛追，在更早的永辉生活和超级物种之后又推出永辉mini和仓储店等新模式。

模式领跑几年后，盒马突然被勒令自负盈亏，现在只剩盒马鲜生、X会员店、盒马邻里、生鲜奥莱几种业态。

永辉用力过猛一头撞上大哥屁股，88家超级物种关门殆尽，mini战略大撤退，仓储店磕磕绊绊，公司巨亏市值蒸发几百亿。

其实何止超级物种，当初苏宁的苏鲜生、美团的小象生鲜、京东的7 Fresh以及T11等等都是盒马新零售模式的追随者。

盒马痛“腚”思痛，及时刹车勒紧腰带过日子了，小老弟们倒了大霉，家底儿没那么厚，倒闭的倒闭，苦撑的苦撑。

永辉没整明白的是，盒马背靠阿里，要钱有钱要技术有技术要流量有流量，空对地降维打击好几年，虽然在亏本，但山人自有妙计，它只是阿里零售大战略中的一枚棋子。

而自己纯粹就是靠零售吃饭的，虽然有投资，但也没法长期陪跑烧钱赚吆喝。

之前只听说行业老大老二对掐，老三壮烈牺牲的，这回是行业老大发疯，老二老三跟“疯”快烧死了。

永辉的问题在于，只学了盒马的壳子，没学盒马的里子。兜兜转转思维还在传统零售的业务模式里鬼打墙，张氏兄弟俩一个要押宝餐饮，一个要加码到家业务，一度都干分家了。

有一段时间，永辉云超和永辉云创，两套班子两批人马大赛马，永辉买菜APP对标永辉生活APP，永辉mini对标永辉生活小店，我打我自己。

好在，在经历了各自的失败之后，2021年兄弟俩终于醒悟了。对永辉数字化转型和“回归民生超市原点”的共识将二人又拉到一起——要翻身，别急着起高楼，先把地基打牢。

2021年1月，京东技术背景的李松峰空降永辉成为CTO，负责永辉科技战略和数字化转型战略。他从零开始，100天内就迅速拉起了一支100人的技术团队。半年多之后更是直接接替了李国成为CEO，喊出“科技永辉”的十年战略。

你看，这年头甚至抢零售高管饭碗的，都不再是其他零售高管了。

从这点来看，永辉在自我革命这件事上是真下狠手。目前除大润发外，全国零售巨头里还没有敢用互联网出身的职业经理人做CEO的，更别提还是技术出身的。

李松峰认为零售数字化核心是底层逻辑的数字化，到店、到家和供应链必须同步改造。任何一个环节都不能“掉链子”。这是系统性的治本思维。

上任一年之后，正赶上发2022半年财报。永辉2022上半年营收487.32亿元，同比上升 4.07%，归母净利润虽仍亏损1.12亿，但已经同比大幅增加89.68%，扣非归母净利0.94亿，同比增加13.32亿。

永辉能扭亏为盈，无疑与其贯彻了一年的科技战略密不可分。

过去永辉线上和线下的团队，包括创新业务团队，彼此之间都是割裂的。用李松峰自己的话打比方，传统企业数字化，就像修烟囱，买外接系统，就好比在地面上造了一个又一个的烟囱，但是地面下的地基没有重构没有打通，这会导致数据的割裂和功能的碎片化。

需要通过建立中台，把烟囱推翻，替换成一个融合的系统，这就是永辉的全链路零售数字化系统“YHDOS”。

这套系统融合了全渠道的采销协同、运营、财务等工作，从员工的操作系统端打通线上、线下业务，成为全渠道数字化能力的基石，在坪效、人效、品效上进行效率提升。

但咱也别光看贼吃肉，不看贼挨打，永辉这一年半的转型可是下了血本的。

仅2021年，永辉就投入7.4亿元推行数字化门店建设，2022年上半年又持续投入了3亿元。

千人体量的技术团队，1年半的人力成本，往少了算也有2.7亿元。一眨眼十几亿就扔进去了。

十几亿你觉得不起眼？但零售不比互联网，是弯腰捡钢镚的薄利行业，累死累活一年能赚多少钱（运气好不赔的话）？

按公开数据推算，2021年6月永辉经营性现金流大概只有38亿，所以永辉这次算是一场豪赌，赢了会所嫩模，输了下海干活。

而且数字化转型这事是个持续投入的长期过程，不是一蹴而就一年半搞定万事大吉，就可以向社会输送人才的。这也许也可以解释为什么九年来永辉首次减持中百的股份——前路漫漫，兜里缺钱。

永辉虽然跌跌撞撞，但好在走回了正确的道路上。但我认为，其他同样处于困境的零售企业能从永辉经验中借鉴的并不多。

为啥这么说？2021年中国超市连锁百强年销售额总共9076亿人民币，前5名沃尔玛（中国）、永辉、高鑫零售、华润万家、物美加起来销售额就占到了4438亿人民币，50名开外年销售额基本都在25亿元以下，第100名仅有5.7亿元的销售额，注意这是销售额不是毛利。

说句题外话，大家知道沃尔玛仅在美国本土一年的销售额是多少吗？大约近4000亿美元，按最近的汇率，折合人民币2.88万亿人民币，是整个中国超市连锁百强年销售额的3倍还多……

这种局面说明中国零售业是非常分散的市场，美国实体零售市场的集中度指数CR10高达36%，而中国市场指数仅为6%左右。这又是由供应链的分散，区域消费差异大，以及区域型零售商的本地化优势所决定的。

一方面是零售业数字化转型投入大、周期长、需要持续迭代。另一方面我国最广泛的零售企业都是区域型中小零售商，小到恨不得每个市都有一家当地龙头，规模小、利润率低、缺乏数字化人才。让他们按照永辉的经验照葫芦画瓢，自己单打独斗投入十几亿甚至几十亿去自主研发搞科技创新，估计得哀嚎一片。

当然，能把生意做到这么大，都是聪明人，人家也不会这样“大炼系统”。而且十年太晚，只争朝夕的节骨眼儿上，时间耽误不起。

除了自研，中小型零售商的选择还包括在老的ERP系统基础上进行升级，或者把专业的事交给专业的人，与第三方平台合作。

目前中小型零售商正在使用的都是ERP系统，这些ERP厂商想彻底升级成数字化系统难度不小，历史包袱太重，数字化系统要求牵一发动全身，修修补补很难实现。

相对来说，我认为与中立的第三方数字化平台合作，可行性更高。特别是SaaS模式可以按需付费，性价比也比较划算。

很简单的道理，永辉近1000家门店，搞一套数字化系统出来1000家门店都能用，每个店坪效人效提到一点，成本就平摊下来了。你老哥只有50家门店，就算天上凭空掉下来一套系统给你，一共就50家门店受益，多赚的钱还不够后续IT维护团队的人力成本……

但SaaS模式除了技术构架与ERP有代际差的优势之外，最适合中小零售企业的一点是你可以多用多交钱，少用少交钱，丰俭由人。不像ERP，不管你几十家门店还是几百家门店，上一套ERP系统除额外的实施费用差别之外，软件本身没太多讨价还价的余地。

SaaS就相当于很多小零售商一起众筹一个系统，不仅平摊了成本，还有专人负责后续的系统维护更新，你基本不用操心，保证门店电脑和网络顺畅，连上网就能用。

永辉近几年的一波三折，已经生动地给业界上了一课，数字化变革现在不是可选项，已经变成了必选动作，想存活下去就必须迎接这种变化，宜早不宜晚。

就像李松峰接受CCFA专访时所言，“坦诚地说，永辉新十年战略就是为了解决这个全行业共同的问题。”

但听话听音，他所说的指引更多是方向上的，可不是路径上的。