员工要稳收入，企业要高绩效，如何平衡薪酬模式？

00后员工已经步入职场，相较80后、90后，他们更注重自我成就，强调预期，但不少企业基于低固定高浮动的薪酬模式无法给出相应承诺，对应届生的吸引力逐渐下降。同时，企业的骨干逐渐步入稳定生活轨道，但由于背负房贷、车贷等，生活成本较高，同样也希望获得具有稳定预期的收入。然而，企业迫于严峻的市场竞争环境，通常通过低固定高浮动的薪酬模式将营收压力传递到基层员工。因此员工追求稳收入与公司要高绩效的矛盾日益凸显。

那么该矛盾真的不可调和吗？

矛盾产生的背景

随着我国经济由高速发展转入高质量发展周期，很多企业普遍面临转型压力，营收压力倍增。宏观层面的压力传导至人才层面，在低固浮比（固定工资占总薪酬的比例较低）薪酬模式下表现出显著的人才流动性增加，核心原因是人才对收入波动的风险厌恶。

对于知识密集型行业来说，企业的第一资源是人才，能否留住企业的核心人才资源，就是能否保持企业持续成长和成功转型的关键。因此，员工对薪酬保障性的要求和企业为了促进营收增长采取的薪酬激励方式之间的平衡成为重要议题。

薪酬设计的“不可能三角”

我们尝试运用三元悖论模型（1999年，保罗-克鲁格曼在罗伯特-蒙代尔理论的基础上提出了“不可能三角”，又称三元悖论模型，表示资本自由流动、货币政策独立性和汇率稳定这三个目标不能同时实现，最多只能同时实现其中的两个。）来解析上述薪酬模式的平衡性冲突。在薪酬设计领域，存在着三个显著因素影响着薪酬模式的制定，即稳定性、公平性和易管性。

目前主要付酬方式与企业效益不同程度挂钩，分为三类：

一是高弹性薪酬模式，即薪酬水平与企业效益高度挂钩，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低。该种薪酬模式具有很强的激励性，员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏。例如：目前行业企业针对设计生产人员普遍采用的低固定高提成，就是高弹性薪酬模式。

二是高稳定薪酬模式，即薪酬水平与企业效益不紧密挂钩，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低。这种薪酬模式具有很强的稳定性，员工的收入非常稳定。例如：某些相对普通的文员岗位经常提到的“13薪”、“14薪”，就是高稳定性薪酬模式。

三是调和型薪酬模式，即薪酬水平与企业效益挂钩的程度视岗位职责的变化而变化，虽然对员工既有激励性，又有安全感，但前提是企业必须制定科学合理的薪酬系统，否则将会引起混乱，给企业带来更大的弊端。例如：行业企业为了匹配上市会计制度转换为权责发生制，相应的薪酬也采用相对复杂、提前确认成本的工时法薪酬制度，就是调和型薪酬模式。

以上三种模式根据“不可能三角”模型可表现为：

首先，高弹性薪酬模式体现按劳分配的原则，实现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作积极性。其易于操作、方便管理，以及直观激励的特点被许多设计企业所采用，在行业野蛮生长的阶段体现了其历史优越性。但曾经高速增长的市场规模遮掩了其潜在的风险，在如今充分竞争的“内卷”时代，其历史局限性也逐步显现：比如各专业发展不均衡，内部薪酬分配差异度较大，整体协同与配合难度较大等矛盾都逐步凸显。

其次，高稳定薪酬模式则很难坚持公平公正与多劳多得原则，员工收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。这种模式下的薪酬能够给员工带来很强的安全感，维持企业结构稳定，骨干留存率高，员工忠诚度强，在非充分市场竞争时期起到了为企业稳定人心，为员工创造良好奋斗环境的积极作用。然而，其缺点也十分明显。一方面，企业可能由于营收下降，现金流受限而无法承担相应的人员成本，使企业无法适应当前充分竞争的红海市场；另一方面，员工极容易滋生懒惰情绪，难以激发自身的主观能动性，更进一步的是让“平均主义”氛围在企业中蔓延，导致员工集体产生“躺平”情绪。

最后，调和型薪酬模式通过调整固浮比实现在以激励为主的薪酬模型和以稳定为主的薪酬模型之间转变。这种模式下的薪酬，虽然对员工既有激励性，又有安全感，但前提是企业必须具备根据不同的现实情况动态平衡薪酬分配的能力，制定更为科学的薪酬系统。若企业管理水平无法支撑执行落地或更新调整，则可能会引发更大混乱。

无论高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式还是调和型薪酬模式，都最多满足稳定性、公平性和易管性其中两者的完全实现。高弹性薪酬模式放弃稳定性，高稳定薪酬模式放弃公平性，而调和型薪酬模式则需要极高的管理能力。

三种建议的平衡模式

基于薪酬“不可能三角”模型，同时结合天强为业内众多勘察设计单位进行薪酬体系设计的经验，提供三种平衡薪酬模式以供参考。

1、控现金型平衡模式

基于高弹性薪酬模式，控现金型平衡模式核心在于牺牲部分易管性，向稳定性倾斜。其典型为基于绩效预期的月度预发奖金模式，即依照个人/部门预期产值提前预支部分奖金以充实月度收入。

企业层面，此模式尊重设计院传统高弹性薪酬模式的历史路径，坚持“多劳多得”原则，企业能以较小代价推进薪酬改革，获得更低的人员流动率，以及相对清晰的现金流状况。

员工层面，相对稳定的收入水平有助于提升员工忠诚度，减少骨干员工因环比收入极值差距所带来的不稳定性风险，例如房、车贷款等。

此模式的核心重难点在于科学、合理地制定不同个人/部门的预期产值标准，若制定的标准过高或过低，则员工积极性与主观能动性都不能被充分激发，将损害公司未来发展潜力。例如：较多行业企业采用的预发奖金制度，属于控现金型平衡模式。

2、补模式型平衡模式

基于高稳定薪酬模式，补模式型平衡模式核心在于牺牲部分易管性，向公平性倾斜。其典型为基于岗位价值的固定薪酬模式（如大型会计师事务所和互联网公司），即依照岗位价值定薪，部分奖金以月薪为基数，乘以一定系数发放。

企业层面，此模式强调人岗匹配，具备强大的结构稳定性，在维持骨干员工低流动率的状况下进行岗位改革，获得更高的人效，以及相对稳定的现金流状况。

员工层面，高稳定薪酬模式易产生的“躺平”现象可以从横纵两个方向激励，即以月薪为基数的奖金和差异化的岗位薪酬。

此模式的核心重难点在于透明、客观的岗位设置，若岗位价值不能得到有效实现，则容易陷入官僚主义的窠臼，制造尸位素餐的个体，抑制企业整体活力。例如：目前我国国有企业推行的企业负责人薪酬，采用基本年薪+绩效年薪+任期激励的三元结构薪酬，就是补模式型平衡模式。

3、重统筹型平衡模式

基于调和型薪酬模式，重统筹型平衡模式核心在于合理降低管理难度。其典型为基于管理颗粒度的多级分配模式，即在基本薪酬外，通过一级分配平衡部门发展水平，下放部分分配权限，给予各部门层级根据自身情况灵活调整的自由，依照管理层级对部分浮动薪酬进行逐级分配。

企业层面，此模式重统筹管理，有利于调整部门协调发展，保持企业发展活力。

员工层面，兼具维持骨干员工稳定性的特点与保障不同能力公平性的特点。

此模式的核心重难点在于对各层级领导者管理能力的挑战，若各层级领导者滥用或弃用其二级分配的自由，以亲疏远近为分配标准或奉平均主义为圭臬，则企业将丧失对基层的领导，陷入无止尽的内耗。例如：目前部分行业头部企业，通过一级二级分配的纵向分层设计，组合、平衡不同板块薪酬需要的薪酬模式，就是重统筹型平衡模式。

综上，企业在制定薪酬模式的过程中必须打破“既要又要”的二元思维，需要结合外部环境周期、自身企业的成长阶段与内部实际情况，站在更高维度以“既要又要还要”的多元思维平衡“稳定性、公平性与易管性”，选择适合自身的薪酬模式。