走出高增长情结，这本书指出这个德国家族企业发展真相

面对新冠疫情给全球经济带来的冲击，中小微企业的生存更加艰难，工信部今年从资金支持、缓解融资难回款难、推动降成本扩需求、加强服务保障等十个方面进一步加大了帮扶力度。

你可能还不理解，为什么中小微企业如此重要？对此，《中国经济周刊》曾指出，中小微企业在中国经济版图中贡献了50%以上税收、60%以上GDP、70%以上技术创新、80%以上城镇劳动就业、90%以上新增就业和企业数量。

而根据美国《财富》杂志报道，中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年，每年倒闭的企业约有100万家（美国中小企业的平均寿命不到7年）。

只有少数公司能向世人证明，自己拥有随环境变化而迅速改变、从容处理周遭复杂情形的能力。

其实在历史上，绝大多数企业都是短命企业。极低比例的企业经过几代、十几代乃至几十代继承人的经营，成为百年企业。每一次危机都让这些企业更加坚韧，也让他们得以进化发展。

一些百年家族企业的掌门人在接受《家族企业》杂志采访时，都曾表达过类似的看法：“当下的危机并不是最严重的，而且这样的危机对我们来说不是第一次，肯定也不是最后一次。”

对于中国企业家而言，百年企业是一个陌生的概念，毕竟中国的改革开放至今只有四十年时间，对于中小企业而言，“品牌”“战略”等等都不如赚到钱活下去实在。

然而放眼全球，在德国却有这样一批历史悠久的中小企业，它们的规模并不大，却在细分市场占据着主导地位，有靠卖螺丝做到全球第一的伍尔特集团，有专门生产吹肥皂泡的肥皂水的海因公司……

伍尔特集团生产的产品

它们可能完全不为人知，但是在特定的领域里实现了长足的发展。对此，德国著名管理学家赫尔曼·西蒙于1986年提出了“隐形冠军”的概念，此后20多年里他收集了全世界2734家“隐形冠军”公司的数据，其中德国拥有1307家隐形冠军，美国有366家，日本有220家，中国有68家。

“德国制造”以其追求创新和精益求精的经营法则，受到全世界制造业的追捧，这也是很多家族企业的立身之道。2021年中央经济工作会议、2022年政府工作报告明确提出要求加大对“专精特新”中小企业培育支持力度，要发展“专精特新”中小企业，德国百年家族企业的经验值得我们借鉴。

赫尔穆特·科尔曼和苏明月两位教授聚焦德国家族企业，写就《长期主义生存法则》一书，深入剖析了这些企业的“长寿基因”，或许能对中国企业的可持续发展有所助力。

01

低速增长是德国家族企业的长寿之道

科尔曼教授从很多百年家族企业的管理实践中发现一个规律：“低速增长”有利于企业的长期生存。对于现实中很多在“一夜暴富”中快速成长起来的家族企业，还有经历了初创阶段的成功后面临爬坡的低速增长而深陷焦虑的家族企业，这个结论是一剂抚慰的良药。

“低速增长才是德国家族企业的长寿之道”，这个观点有切实的数据支持。德国腓特烈港(Friedrichshafen)的齐柏林大学(Zeppelin University)研究所分析了三百多家德国家族企业的数据指标，研究显示：这些家族企业增长率超过20%的年份一般不超过20年，极少例外。这一“超速发展”也只发生在第一代人掌控企业的时期。在这一阶段，要想保持融资渠道通畅，公司的资产必须与销售额保持几乎同步的增长，这就要求企业保持较高的销售利润率，但这在如今似乎并不是一个容易实现的目标。因此，即便是业绩增长非常乐观的企业，也会遭遇资金瓶颈的制约。

齐柏林大学

通过对历史数据的分析，可以得出这样的结论：超速发展和与之相伴的资金压力是第一代人常面临的问题。因此，实际增长率会不可避免地降到4%—8%这一区间，只有这样的增长率水平才能保证稳定的资金流。

企业从初期的高速增长进入稳定的温和增长阶段，是战略选择的重要转折点。在衰退的前一年，企业的销售收入和利润通常都会创新高。因此，这时候企业可以轻松地订购新设备，但是往往等设备到货时，衰退也开始了。此时的资金支出需要进行大幅调整。企业应该宣布所有已经核准的资本投资预算无效，同时制订一个全新的计划，只在至关重要的项目中投入资金。这就是科尔曼与苏明月教授提出的“衰退期策略”。

而“行业不景气策略”则是萎缩行业的公司避免倒闭的求生法则。一旦生产率的增长超过了需求的增长，就会出现行业的不景气。此外，如果某个行业的某项新技术取代了既有技术，该行业也会出现不景气。在这些日趋萎缩的行业中，依然会有企业维持运营状态，甚至有些企业的盈利状况还很好。因为企业无力负担昂贵的新工厂和新设备，所以，拥有老旧而且已大量折旧的工厂和设备就成为企业的一个真正优势。

02

制定适应市场趋势的多样化运营策略

许多成功的公司都是在一个行业处于初始发展阶段时起步，并随着该行业的发展而成长壮大起来的。但是，如果整个行业都在走下坡路，那么企业的发展也会受到影响。因此，没有一个企业或单一的管理团队能够通过卓越的管理技能来阻止整个行业的衰落。上文提到的“衰退期策略”和“行业不景气策略”能够帮助企业挨过行业寒冬，但更积极的对策是制定适应市场趋势的多样化运用策略。

管理学家西奥多·莱维特(Theodore Levitt)在其发表在《哈佛商业评论》上的成名作《营销短视症》中指出：“我认为根本就不存在增长型行业，只有用行动去创造并利用增长机会的公司。”

管理学家西奥多·莱维特(Theodore Levitt)

但是很少企业能够提前意识到行业的衰落和兴起，从而转换赛道。新兴行业所需要的技术和诀窍与旧行业完全不同。因此，通常情况下，新兴行业往往都是由新型企业家推动发展的，因为既有企业不太能将他们的资源转化为新的需求。这意味着很多企业的产品和技术被大规模淘汰，或面临较高的风险。

德国赫尔根公司是一个正面典型。起初，赫尔根家族出售煤炭。在煤炭被石油和天然气基本取代之前，他们就有先见之明地拓展了经营范围，开始运送建筑材料、粮食和其他散装货物。这些业务有一个共同点：他们运送的都是成堆的散装货物，便于随时运送、分发给终端客户。后来，由于家庭燃气和工业用煤逐渐被石油取代，正是这一大宗货物运输业务帮助企业生存了下来。

为了扩大运输散装货物的范围，公司收购了一个砾石场地，作为运送货物的中转站。由于集装箱可以提高运输效率，于是他们购买了可装载集装箱的卡车。与此同时，不断扩张的工业生产规模和现代消费市场使垃圾越来越多，废物也可以用集装箱收集起来。自然，赫尔根公司可以用卡车把这些集装箱运到他们自己的砾石场。经过不断的适应，赫尔根公司实现了新的完美盈利模式。

然而，随着人们环境保护意识的增强，废物堆积场地的使用受到了严格限制。因此，该公司原本完美的商业模式就再次被淘汰了。此时，家族第三代克里斯蒂安·赫尔根(Christian Hürdgen)决定将公司的业务从废物收集堆积转为废物处理。如今，他管理着一家大约有140名员工的公司，经营着大约14万吨的垃圾处理业务。

事实上，这家企业发展的特别之处在于其对不断变化的市场趋势所给出的多样化运营策略。这就是企业能长盛不衰的原因。当煤炭分销业务彻底被市场淘汰后，企业必须找到新业务。实际上，企业不仅找到了新业务，并以每年10%以上的速度发展新业务，实现了6.5%的实际增长率。

03

不确定性造就企业的韧性

企业要想基业长青、实现可持续发展，前提条件是企业在经历重大危机后依然可以存续，并始终坚持长期主义导向。

在最近一个世纪里，我们每一代人都经历过每10年一次的经济衰退——当然，战争时期例外。而2008—2009年的衰退则是一场非常严重的衰退，但延续时间很短——原因在于中国经济发展态势良好，同时得益于全球各国的中央银行和政府注入的大量资金。最近一次经济衰退是仍在持续的全球疫情导致的。衰退来临时，一些企业消失在历史长河中，而另一些企业因为不确定性的无数次磨炼，生长出有效的应对机制，拥有了百年企业独有的韧性。

创始于1674年的梅茨勒(Metzler)银行，是德国最古老的家族金融机构，三百余年的经营历史中，它妥善处理了许多次衰退，根据不同的处境优化业务重心。梅茨勒银行靠自己的力量挺过了1929年的世界经济危机和1931年的银行业重大危机。

梅茨勒银行的标志

在“德意志第三帝国” (The Third Reich)和第二次世界大战期间，由于该行业受到了法律监管，加之德国与外部世界的相互隔绝，银行业日渐式微。1944年3月，法兰克福的梅茨勒银行大楼被一场空袭引发的大火摧毁，银行里的资料与文件也不复存在了。战争结束后，银行业务开始缓慢恢复。梅茨勒银行的所有者决定，采用数年前遵循的战略路线，复兴银行业。梅茨勒家族第十一代成员弗里德里希·冯·梅茨勒(Friedrich von Metzler)后来提到：“这时候，梅茨勒家族已为在20世纪70年代末稳定下来的全球证券市场扩张做了非常充分的准备。”

显然，梅茨勒银行在一次次不确定事件中，得以提升危机情境管理的能力。这也是企业需要不时经历经济衰退的原因所在——每个公司迟早都会因为某些原因经历危机。

那些一直吉星高照的成功企业家，常常也因为缺乏危机管理经验而面临极高风险。所以，对家族企业的管理者而言，一场小型危机(如一场常态衰退)，实际上大有助益，可以帮助管理者积累应对严峻挑战的宝贵经验。

04

怎样在中国打造长期盈利的家族企业

老牌资本主义国家有很多长寿家族企业的实例。而在我国，改革开放刚刚四十载，尚且年轻的民营企业经过蓬勃发展的阶段，企业创始人的第二代都在为接管公司的权杖做准备。

与第一代人相比，第二代已经占尽天时地利之便：他们已经继承了一家正蓬勃发展的企业，现金流也很稳定。但是，他们需要努力打造全新的战略——这也是企业传承的核心所在。这个全新战略既要应对可预见的挑战，也要识别全新的机遇。对他们而言，机遇既是挑战，也是责任。

创新的前提是维护并巩固既有的业务，这看起来似乎有悖常理。为什么呢？因为每一个成功的战略都要以现有优势为基础，而不是掩盖劣势，也不是从零开始，更不是幻想某个绝妙的主意很快就能成为摇钱树。对第二代人来说，既有业务是推行全新战略的巨大优势，原因有四点：

第一，每个战略都需要在人力资源、实物资产上投资，都需要前期开销。而第一代人构建的既有业务则是现金流的源泉，也是贷款融资的抵押品。

第二，第一代人必须应对创建企业及发展过程中的挑战，尤其是构建质量流程的挑战，而第二代人的战略则可以构建于这些基础之上。因此，第二代人的任务就是通过两个基本战略让这些现有优势再放异彩，这两个基本战略就是提升生产率和创新。从20世纪90年代到前几年，中国的企业还不需要转型，只要正常经营即可实现利润目标。工资一直保持在较低水平，企业不需要为了提高生产率而进行工程项目投资。但如今市场环境已经发生了根本性的转变，竞争也日趋激烈。所有这些变化，让几乎所有细分市场的“利润池”都缩小了。第二代人面对的挑战都是可预见且无法回避的。

第三，第二代人战略的第二部分是开拓新领域，譬如调整商业模式，企业经营多元化，等等。开拓新领域是战略中的未知部分，没人能断言如何能取得成功。如果能下这样的断言，那一定是通用模式的复制，而不是创新。开拓新领域的过程，也是第二代构建自身特质的过程，在这个过程中，长辈是可以施以援手的。

第四，在最近四十多年时间里，中国达成了欧洲和北美历时60—80年才取得的经济发展成就。与其他地区的发展周期相比，中国所有的经济发展，都是以两到三倍的速度推进的。其他地区的家族企业所有者需要两代人完成的转变，中国民营企业的创始人往往在一代人中就能完成。这样的发展规律在中国可能还会延续到下一代人，因此，这也对新一代企业家加快变革和创新的速度提出了要求。

长期主义生存法则：企业如何实现可持续发展

作者：赫尔穆特·科尔曼（Hermut Komann）

苏明月（ Birgit Suberg） 著

《家族企业》杂志 主编

如何成为专精特新“小巨人”企业？——来自多个德国家族企业的经验总结。

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编辑：蕴霏、黄泓

观点资料来源：

《长期主义生存法则：企业如何实现可持续发展》

原标题：《走出高增长情结，这本书指出这个德国家族企业发展真相》

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