百人谈丨企培机构难成规模，如何破局？

随着企业培训需求扩容，赛道细分品类逐渐增多，多数企业选择稳中求进，形成「巨头+小而美」的生态格局。在大量初创机构中，持续经营 22 年的百仕瑞可以称得上是行业「老字号」。至今，百仕瑞已为 10 万余家企业提供服务，与超过半数全球 500 强企业建立长期合作关系，服务覆盖全国超 15 个城市。

2000 年创业以来，百仕瑞经历了三次重大「变革」。2003 年，受非典疫情影响，初创团队选择将百仕瑞由北京迁至上海；2008 年，在市场以内训和咨询为主要业务的背景下，百仕瑞逆势扩大公开课业务投入，并开设独立的商业单元；2016 年，百仕瑞决定将公司分化为四个子品牌独立运营，自此，形成百仕瑞制造、睿选优课、睿邻、瑞制咨询四个核心子品牌并行的发展局面。

近日，多鲸对话百仕瑞 CEO 管锐，立足百仕瑞运营经验，共论企业培训差异化需求、线上化趋势，从中国企培行业现状，一探企培机构未来走向。

分化公司经营路径，独立出四个核心子品牌，是百仕瑞发展棋盘上的「关键一子」。以此为载体，百仕瑞协调内训、公开课和深度咨询三大业务，建立了统一、高效、多元的服务体系，扮演「外脑」角色赋能企业增长。

管锐介绍，百仕瑞制造、睿选优课、睿邻、瑞制咨询均配备单独的销售团队，以独立公司形式运作。四个子品牌虽然定位不同，产品服务也各有侧重，却能在百仕瑞集团的统一调配下，形成互相补位、并行成长甚至各自竞价、良性竞争的商业模式。

分别来看，睿选优课是百仕瑞独立经营公开课业务的实际载体，以年销售额超过 5000 万元的企业为目标客户，为多行业、全渠道、多职位提供公开课外派学习平台。从交互形态来看，睿选优课以小班授课为主，每期时长 2 天，覆盖学员 30 人左右，2018 年-2019 年，睿选优课基本实现每年开课约 1700 期。百仕瑞制造聚焦制造业的人才培训和发展，深入企业内部交付课程项目，提供应用实操型培训内容，助力企业实现敏捷管理、精益生产、数字化升级，弱化战略务虚服务。相比睿选优课，客户企业体量有所抬高，主要为年销售额 10 亿元以上的超大型企业提供咨询和内训业务。睿邻主要面向年销售额在 10 亿元至 50 亿元之企业的中基层管理人员，输出管理能力提升咨询和内训服务，推动人才梯队建设。瑞制咨询则扎根深层细分品类，不配备培训业务线，仅提供工厂精益生产、精益供应链和智能制造咨询，将「深度咨询」定位贯彻到底。

百仕瑞子品牌矩阵

如何避免互相「踩脚」？理清业务差异是重中之重。管锐形象地比喻：「公开课就像超市，而内训、咨询就像专卖店。」先看公开课，这类业务的同班学员一般来自多家企业，学员所在企业彼此间的发展阶段、城市差异较大，很难定制化设计课程内容和交互方式。因此更多来讲，公开课是搭建了企业间交流经验的平台，提供了前沿的方法、知识和工具。这就像超市，货架上的产品多、品类多，可以一站式满足客户的主要需求。睿选优课便属于此类。再看内训、咨询业务，这类业务强调到企业内部交付，深入企业一线，针对具体情况和实际场景提供定制化解决方案，因此更像专卖店，百仕瑞制造、睿邻、瑞制咨询则属于此类。

这也从根本上决定了师资配置的差异。管锐表示，为了配合业务定位、客户特征，百仕瑞为四个子品牌配置了不同比例的专职讲师和外部合作讲师。睿选优课业务平台上，30% 的课程由集团培养的专职讲师交付，70% 的课程由外部合作机构讲师交付。百仕瑞制造、睿邻则有 80% 的培训项目由专职讲师负责，仅有不到 20% 的外部合作讲师参与其中。究其根本，专职讲师和外部合作讲师在提供深度服务能力上有所不同。相比外部合作讲师或自由讲师，专职讲师能够付出更多精力深度研究客户需求，更能满足内训和咨询业务对定制化的高要求。

稳定优质的专职讲师又从何而来？管锐表示，2008 年开始，百仕瑞着手设立自有专职讲师队伍，重点推进两方面建设：一来，让产品和服务聚焦，提升深度钻研能力和稳定交付能力。百仕瑞将大量师资力量投入在同一领域，一方面，在细分领域不断深挖下潜，慢慢积累深厚的专业能力，另一方面，也能够保证每次交付的内容质量稳定，「这也只有在很聚焦的场景和环境中才能做到。」二来，以「师德」为选人标准，解决流动性问题。筛选讲师时，百仕瑞将「师德」的重要性置于背景和专业能力之上。在管锐看来，培训工作的本质仍是授业育人，如果讲师不以育人为内在驱动，那么无论名气多么响亮，都不会成为百仕瑞的考虑人选。这个过程中，百仕瑞逐渐提纯队伍，汇聚起一群有愿景、有使命的讲师，同时通过讲师间相互影响、彼此激励，进一步提升团队凝聚力。

稳定优质的讲师队伍同时激发出企业发展动能。管锐指出，师资优势为百仕瑞带来大量的订单，目前来看，百仕瑞基本可以保证专职讲师每人每年 100 天以上的课量，大量的订单保障了讲师收入稳定，为讲师安心投入研究和交付营造了环境，进一步推动产品服务质量提升。

乌卡时代，新冠肺炎疫情反复跌宕，科技革命和产业变革趋向深入，多变的外部环境，让线上化、数字化成为培训机构降低经营风险、增加创造能力的「性价比之选」。为何有些产品还是要坚持线下交付？在管锐看来，企业培训和咨询行业，天生贴近客户实际，要针对具体情况解决问题，而这类业务无法单纯靠线上渠道落地。「我们认为，有些产品的特性，决定了线上交付的客户体验、学习效果都不尽如人意。」

目前看来，只有两类产品不受线上交付制约。一是纯知识普及类。讲师只需要利用简单的交互形式，将标准化的知识讲解出来即可。二是有标准答案操作类。例如财务报表操作、工厂安全规范等内容，本身具备流程化操作规范，相对来说适合线上交付。两类产品的共同特点正是「标准化」，但标准化的产品能提供多大价值，管锐表示怀疑：「如果企业要把业务规模做大，就必须推进标准化，但值得思考的是，标准化的程度有多高？如果说交付内容从头到尾都是标准化的，我不太相信这种项目的实际价值。」

管锐坦言，即便在新冠肺炎疫情影响下，停课风险不时爆发，百仕瑞仍然没有调整业务的打算。这样的经营定力主要来源于两方面「信心」：一来，对疫情防控有信心。企业应当坚信，以当前中国社会管理能力，疫情制约一定不会长期存在，疫情防控和经济发展定会双向畅通。二来，对市场和客户有信心。百仕瑞的目标客户具备较强的抗风险能力，可以保证稳定的培训预算供给。从公开课业务来看，2022年有近4千余家企业采购了公开课，上半年疫情的影响下，课程大部分无法交付，但与客户沟通后，发现几乎所有的客户均相应调整培训安排到下半年，并没有取消预算和培训计划。百仕瑞客户自身稳健的经营和竞争能力，使得百仕瑞并不担心会突然出现需求大幅消亡，因此而导致的被迫转型。

管锐提出，企业培训完全线上化其实是一个伪命题。「线上化」这一概念，更多指向客户通过移动端学习的交互形式。但在交互形式的大框架下，无论是线上还是线下，都有各自的发展逻辑和受众群体。就拿电影来讲，人们可以选择线上观看，也可以选择前往电影院，两种场景的观影体验不同，无法泛泛地讨论哪种场景会成为「未来趋势」。

未来线上培训如何演变，目前仍无法预测。不论如何，线上或线下只是一种交流工具、交互形式，企业培训的本质还是在于内容本身，在于如何落地以及赋能客户业务增长。总而言之，如果学习工具没有科技性的突破，线上化可以为企业培训「锦上添花」，但绝非不可或缺，也不至于颠覆如今的行业格局。

企业培训市场，大体可以分为服务于上市公司、500 强企业的大 B 市场，以及服务于中小企业的小 B 市场或大 C 市场。百仕瑞属于典型的大 B 市场企业。

面向大 B 市场和小 B 市场，企业客户有何差异？管锐比喻，做大 B 市场就像培养研究生、大学生，而小 B 市场则像培养中学生、小学生。其一，发展阶段和培训需求不同。大 B 市场客户具备相对成熟的知识体系和思考方式，如同研究生一般，已经经历过大小考试的竞争选拔。对于这类企业的培训，更多的是助力企业发掘潜能、突破限制，进而创造社会价值。但反观小 B 市场客户，他们所掌握的知识和资源相对匮乏，未来面对竞争选拔更是「生死未卜」。管锐强调：「中国市场上，超过 50% 的企业没有办法进入大学阶段。所以培训小学生，需要传输大量基本知识，激励企业向上向前，帮助他们从井底之蛙的状态跳脱出来。」

这也导致客户与企业培训机构间的合作关系出现较大差异。管锐指出：「大 B 市场里，很多时候企业客户比我们懂得要多，规模和成熟度也远远超过我们，因此我们是在擅长领域里对客户不足之处进行定向辅导。与其说单向传授，不如说是和客户教学相长。但在小 B 市场，培训机构体量大过客户，客户时常抱着学习和求教心态，甚至会把老师视为膜拜对象。」

其二，体量规模和订单可持续性不同。从地域分布来看，全国各地中小企业数量众多、分布广泛，这些「适龄的中小学生」都有接受教育的诉求。相对而言，研究生、大学生数量少，而且更为集中。这样一来，面向大 B 市场的培训机构获客难度更大，一旦成功争取到客户，就需要付出极大努力研发产品、维持口碑，进而保证稳定的订单来源。小 B 市场虽然企业数量庞大，但能实现长期有效经营的极其有限，因此企业培训合作的可持续性相对来说弱很多。「这也是为何服务小 B 市场的企业培训机构，不会把太多精力放在产品的研发、服务和交付上，而是重点放在营销拓客上。」

其三，决策链条和交易特征不同。大 B 市场客户规模大、层级多，要想达成一次企业培训合作，需要从人力部门、业务部门再到公司老板的多方决策。而小 B 市场客户以公司老板决策为首，容易受到个人情绪影响，出现「冲动消费」情况。

一言以蔽之，大 B 市场属于养成模式，企业培训机构要兼顾决策者、HR 和学员三方需求，「养成口碑」最为重要。小 B 市场则倾向于割韭菜模式，企业负责人的个体需求排在首位，优化营销策略成为企业培训机构赢得主动的不二之法。

但不论在哪类市场，企业培训机构想要持续做大，都是难上加难。管锐分析：「事实上，企业培训行业和餐饮行业属性类似，具备投资不大、门槛很低、需求海量、口味分散、创新技能的特点。所以就像餐饮行业在全国各地成立无数，又倒闭无数，但真正能够做大的很少，企业培训也是一样。企培机构想要建立起高竞争壁垒，困难非常大。」

如何破局？管锐给出建议，企业培训机构应当把好四个关键维度：一是核心生产要素标准化。交付如何尽可能标准化？产品服务如何实现规模复制？老师培养如何效率更高？销售团队人手有限情况下，如何加强与客户的连接，并将企业价值观传达到位？管锐将之称为核心生产要素的标准化。

二是业务的标准化复制。如何将业务在不同区域内实现标准化复制，是稳步扩大市场规模的基础要素。

三是产品质量稳定输出。管锐根据经验发现，1.5 亿元年销售额是企业扩张的一道「关卡」：「很多培训机构前期发展非常迅速，客户满意度也很高，但一旦到了 1.5 亿元规模，不论是讲师、顾问还是产品、销售都开始出现质量不稳状态。如何在扩张到一定规模后仍保持产品质量稳定？这一挑战是极大的。」

四是不同业务细分市场有效组合。企业培训往往聚焦不同细分领域的业务，如何保证协同性，是培训机构必须厘清的问题。管锐以百仕瑞为例，旗下有四个不同的子品牌，如何将其有效组合，形成聚合效应，发挥协同价值？这一点尤为重要。

在管锐看来，现在的中国企培市场仍在持续增长，但增速缓慢。通过市场经营现状可以佐证，管锐指出，无论是华北、华东、华南三大主市场，还是武汉、长沙、郑州、南昌组成的中部市场，以及成都、重庆组成的西部市场，在最近五年里能够超过 5 亿元年销售额的机构极少，这也说明企业培训细分品类已被基本瓜分干净，未来很难再出现整体市场迅速增长现象。

必须看到，中国企业培训市场已经经历大浪淘沙的快速发展期，正进入产业变革期。纵观中国企业整体情况，在发展水平、产品竞争力或市场影响力上，仍落后于发达国家企业。其中，以产品竞争力这一细节观察，中外企培在课程研发上有差距。管锐认为，至今为止，国内尚未有一门企业培训课程成为爆品，甚至可以说国内还未真正开始研发原创课程。课程缺失背后，是市场环境的缺位。在国内，版权保护尚未成熟，机构花费大量时间精力研发的课程，很容易成为竞争对手的剽窃对象。此外，消费习惯不同等因素，也制约了企业培训市场在中国的大规模发展。 

「在德国、日本可以看到很多细分领域的独角兽企业，这些企业生命力极强，无论是企业文化、管理水平、产品质量、工艺水平，都比国内企业完善很多。目前在中国也逐步出现了这样的企业，但数量上与德国、日本等国家还有很大差距。」对于世界 500 强企业来说，更换关键人并不会引起大的波澜，但这在中国民企中，却会掀起惊涛骇浪。

管锐指出，在当下的市场宏观背景面前，企业培训机构能做的微乎其微，只有顺应行业发展规律前进，才能获得发展。

那么，中国企业培训行业，未来会走向何方？管锐强调，要对中国企业和企培市场的未来发展抱有信心，把目光放在长期利好因素上面：「我相信中国企业一定会实现赶超，而这也符合自然界事物发展既有的周期性波峰波谷的自然规律。相对应的，中国企业培训依附于企业，与客户共生共荣，也必然会朝着这个方向前进。」

未来，中国企培还有很大的发展空间。「等到一批中国企业真正成为世界龙头，我坚信中国本土的企业培训机构也会成为全世界学习的对象，并将代表中国文化的管理方式推向世界。」