周云杰：改革不是形式和技术变革，而是灵魂深处的自我革命

【编者按】

12月10日，北大国家发展研究院举办第二届国家发展论坛，本届论坛的主题为“国家发展进程中的改革开放”暨“纪念中国改革开放40周年”系列活动启动式。海尔集团总裁、董事局副主席周云杰发表了题为“改革开放与企业发展——以海尔为例”的演讲。

周云杰总结了过去33年中，海尔在改革开放中成长的历程。他表示，海尔正努力提供商业模式的中国方案，公司从十多年前开始提出人单合一模式，希望能把每一个人和市场结合起来，让每个员工不是企业付薪，而是客户付薪，让员工的价值和用户连在一起。

以下是周云杰现场演讲实录：

大家好。我分享下海尔在改革开放中成长的历程。虽然在做分享，但我们明白成功都是过去式，改革永远在路上。这里要强调一下，海尔是集团企业，不是国企，我们是改革开放的受益者。

海尔从1984年创立，到现在33年，经历了三个阶段，第一个阶段是引进德国的标准；第二个阶段是整合全球资源，全面改革开放；第三个阶段是布局全球市场，创造世界名牌。现在可以说是海尔集团网络化发展的阶段。

海尔的第一个阶段，是引进德国的标准。在我们创业的时候，市场是处在供不应求的状态。当时全国有42个冰箱企业，海尔是其中最后一个上来的。我们引进了很多欧洲、日本、美国的技术，那时候主要在消化这些技术。改革刚开始时，大家质量意识淡薄。所以才有了张瑞敏砸冰箱的事，用一把大锤砸毁了所有不合格的冰箱，虽然生产工人都认为那些是合格的。现在这个大锤已经被国家博物馆收藏了，因为它代表了一个时代。为什么砸呢？因为要树一个核心理念，技术上通过检验的产品并不是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。这个理念使海尔不仅把技术转化做好，还使品牌也成长起来。

所以在创业第四年，我们获得了中国冰箱业的第一枚金牌。因为从第一年开始，我们就从德国引进技术。德国经销商对中国产品都说NO，我们建议把海尔的产品和德国、意大利的产品放一起，让他去挑，如果我们是不好的，就不进入德国市场。后来他发现海尔的产品竟然比较好，才同意进口。从此，产品一步步进入发达国家，进入欧洲市场。

为什么会这样？同样是来自德国的技术，因为制造理念不一样，最后产生了不一样的结果。所以改革不是形式和技术上的变革，而是源自灵魂深处的自我革命。如果哪个企业能够做好自我革命，才会越走越远。

第二阶段，是整合全球资源，全面改革开放。在1990年代初期，很多企业压缩规模，不敢前进。普遍的看法是，中国企业要做好，一定要专业化，而不是盲目多元化变成百货商场。我们反而加大了扩张力度，开始了多元化经营。在1992年，海尔建全国第一个家电工业园的时候，投资到一半，还差8000万元，我们省吃俭用，压缩广告费等费用，同时依靠建行的支持，才有了海尔的工业园和多元化的发展。1993年，我们在A股上市，筹集了4亿多元。

1995年，我们并购红星电器，不是传统地注入资金，而是通过企业文化的改变，提出8020原则，怎样让员工以管理者的角度承担责任。同时使用休克鱼理论，即我们不投入资金，资金是改变企业，由其自身创造。所以在兼并这个企业的过程中，海尔没有投入过多的资金，主要依靠管理模式发展起来。我们的核心理念是摸着石头过河，大踏步往前走，幸运的是摸对了，把这个企业做成行业第一，然后就可以进入其他行业；另外就是开放整合，自主创新，形成专利，把世界变成我们的研发部。

从成果来看，1984年公司创立的时候，收入是348万元。经过33年的发展，去年的收入是2016亿。利润从1984年亏损147万到去年的203亿。目前我们的冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜连续8年蝉联市场份额第一。中国家电里面80%的国际标准来自海尔。

在这些年的改革过程中，很多企业倒下了。市场上永远不缺好机会，缺的是发现机会的眼力和变现机会的能力。在物联网时代，机会多得是，但是怎么发现机会，怎么变现机会，可能要企业更多思考。

第三个阶段，是布局全球市场，创造世界名牌。在这个过程中，我们顶着很多压力。那时国内家电很赚钱，所以我们在国外建厂的时候，也有很多企业走出去了，但是觉得做名牌很难，又退回来了。我们不仅在海外发展，建了自己的工厂，而且还在海外有世界工厂。1992年，GE想收购我们，结果2016年我们把GE家电收购了。为什么呢？第一，坚持这个核心理念，国门之内无名牌，必须要在国际市场竞争，才能创造名牌；第二，我们走出去分为三步走，走出去，走进去，走上去，即一定要走到国际市场，一定要进主流渠道，一定要变成当地的名牌。

经过持续的努力，我们连续8年全球白电第一，市场份额是10.3%，第二位是6.1%，第三位是5.2%。中国家电品牌占海外市场的份额是2.89%，其中海尔占86%。

所以，你要么成为世界名牌，要么就为世界名牌代工。改革开放的目的，绝不仅仅是把世界名牌引入中国，更重要的是让中国品牌走向世界。

现在的难点是什么呢？在国外创建品牌，培育期大概要8至9年。假设是一个国企，它需要有非常大的耐心，因为机制不一样。如果是个民企，它需要马上赚钱，投入这么多资金，8至9年才有回报，是不是可行？华为可能也有这种特性，花八九年的时间培育一个名牌。而我们进入美国市场，到第8年才开始盈利。

第四，讲一下商业模式，怎么提供中国方案。中国企业在改革开放中，一直借鉴和模仿国际先进管理思想和管理模式。现在改革进入深水区，在管理的探索上，特别是在物联网范畴下的探索没有样本，没有参照物。过去可以参考国外的管理，但是现在物联网时代消除了距离，企业内部的一些交易理论都受到了挑战。怎样把企业变成一个更大的平台？我们从十多年前开始提出，人单合一模式，希望能把每一个人和市场结合起来，让每个员工不是企业付薪，而是客户付薪。让员工的价值和用户连在一起，这需要有一个非常重要的信息化系统。我们花了12年时间建设这个系统，在今年看到了效果。

我们原来是集体所有制，现在把它变成全体创客所拥有。只要能为公司创造价值，你就能拥有公司的股份。但是公司股份兑现的时候，不是与拥有的比例挂钩，而是与创造的价值挂钩。这可以充分激活公司内部的活力。从这个角度来说，我们要人人生而平等，但平等不是结果的平等，而是机会的公平。让每一个人都有施展身手的公平机会。

中国企业应该有自己的管理模式。我们也非常有信心，可以在世界舞台上建立起中国的管理模式。

从商业模式角度讲，我们正在尝试把人单合一模式做试点。总结一下，第一，海尔从一个家电制造公司，变成一个孵化创客的平台，现在孵化的企业有2个价值5亿多，有22个过A轮，从天使轮到A轮的成功率一般不到10%，而我们的成功率是48%；第二，跨领域复制，不仅在家电领域，我们在医疗、金融和传媒行业，都取得了很好的效果；第三，跨文化复制，不仅在中国做，在美国也做，我们把这个模式应用到了GE家电，GE家电过去这么多年成长率是负的，并购一年以后，成长率增长大概6%到7%，而利润增长达到20%，员工感觉到非常大的活力。我们改革以后，GE内部的福利有120多项，很多人感到很新奇。不管在哪个国家，员工都是希望得到尊重，然后价值被释放。我认为这是改革最大的魅力。

物联网范式催生全球商业模式的创新，我们要让这个模式真正地走向世界。最后我想用北宋曾公亮的一句诗结尾，要看银山拍天浪，开窗放入大江来。海尔愿意以开放的心态拥抱物联网的到来，谢谢各位。