高鹏：寒冬会加速催化新一代SaaS企业

增长是企业的最终目标，营销是其中的关键通路。

2015年，高鹏从SAP全球副总裁的位置上离开，和两位合伙人一起创办了Convertlab这个带有实验室色彩的一体化营销云企业，以“数据驱动增长”为核心定位，帮助企业实现营销破局。

创业7年，他们见证了“营销云”从非主流成为主流，“私域”成为行业流行色。15年到17年，哪怕大数据、增长黑客，流量池这些概念轮番出现并成为市场热点，客户对数据驱动的平台和应用，如CDP、MAP却仍然陌生。以至于到了2017年9月，Convertlab尝试把“营销科技（MarTech）”这个词引入中国，举办了国内第一个营销科技峰会，试图借此加速行业认知，推动客户需求的出现。

但什么都比不上疫情带来的冲击，数字化一夜间成为企业普遍的战略重点，而营销恰是众多企业触达数字化的首个入口。外部需求猛增的同时，“从去年7月开始，黑天鹅们开始排着队出门”，资本市场进入周期性调整，今年又遭遇新一轮疫情下的经济调整。国内SaaS的发展，正在面临近些年来的最低谷，资本也正在将更多的关注转移到新材料新能源等硬科技领域。

“我们习惯的SaaS基本逻辑，是在确保可重复的订阅收入高速增长的前提下，借助持续融资，提前大量投入到研发和市场，来加速形成产品壁垒，并快速占据市场份额，但从去年下半年开始，这个逻辑，首先在一级市场受到挑战，这也迅速影响到二级市场对SaaS这种商业模式的判断和信心。”

如何回应这个行业共性的挑战，高鹏认为：所有的商业模式都得盈利，在整个行业已经大规模投入并高速增长了近10年的情况下，这次的“寒冬”，只会加速国内SaaS企业的商业价值落地，会催生出 “独特的真正的能力”，甚至有机会走出一条和国外不完全一样的发展路径。

我相信产业互联网

问：能否大概介绍一下你在SAP的工作经历，以及为什么离开，开始创业？

我在SAP呆了12年，一直做云计算，中间至少有7到8年是扎扎实实在做研发，从项目经理到架构师，再到研发经理和产品线的区域负责人。2011年开始，我接受了一个内部全新业务的offer，从零开始，以全球小企业为目标，策划一个新的云计算产品线，公司表示会给充分空间（“Free Hand”），这件事我一干又好几年，一直到2015年离开SAP并启动Convertlab这个创业项目。

这个新产品，最初期望的定位，是面向小企业的云端ERP套件，侧重传统的流程管理。但我隐隐约约看到，SaaS不应该仅仅只是把传统软件部署到云端，而应该进一步和互联网融合，甚至和传统流程驱动的应用有区别。从2012年开始，我开始关注到北美营销领域内发生的汹涌的应用创新，这是一个全新的空白市场，特别符合企业现实的增长需求。我当时很兴奋，因此2015年离开SAP的时候，毫不犹豫的选择了营销云这个领域，作为我们创业的方向。

到今天，我们清晰地认识到，营销也许是企业运营层面，第一个彻底被数据驱动所重新定义的领域，也催化出一系列和数据驱动相关的新的应用和平台。

问：可以说，在SAP工作的过程中，完成了两件事：一是明确了创业方向，二是锻炼了做一个to B企业CEO的能力吗？

SAP教会了我很多，尤其是在企业级应用的产品管理和走向市场上。在这些领域，我觉得SAP独步海内外，我很幸运地深度参与了SAP主要的云计算产品的研发过程。

但要说成为一家创业公司的CEO的话，说实话，回头去看，2015年的我没达到创业公司CEO的要求。在体系内部创业和自己创业，资源的供给、团队的成熟度和心态、问题的范围和优先级、做事的方式，差别很大很大。比如说融资，内部创业就是向董事会争取资源，尤其当我们跟董事会有一致的目标时，他们会主动帮我们在一个整体而言相当充沛的口袋里进行规划，这是创业团队完全不可比拟的。几年前有投资人反问，你应该没有经历过SAP的从0到1吧，我只能点头。

问：你刚才提到SAP做企业应用全球领先，能不能提炼一些方法？

我指的是在上个时代应该是最顶尖的。至于方法，很多人提炼过了，抽象、穷尽、一体化。SAP是随着德国制造业的发展成长起来的，当德国制造业拥抱全球化的时候，SAP也随着走向全球。在企业应用这个领域，SAP思考的很深刻，原因首先就来自于在这个领域内不断扩大的实践，以及在“抽象，穷尽、一体化”之下对产品进行的持续迭代。我们今天面临的很多问题跟SAP当年的经历是类似的，1988年SAP在IPO的时候，还主要靠自己为客户提供服务，当时它的产品服务比例是6：4，之后逐步有了重要的生态伙伴，这个比例也逐渐变成了1：10，到了云计算时代，复用同样的生态体系，这个比例目前据我了解在3：7左右。这三个阶段，在国内的SaaS行业内还没发生，将来也有可能不一定同样发生。但第一阶段，一定是先把面向大客户复杂业务需求的产品服务比例做到6：4，甚至借助新的应用设计，借助智能化，把产品化程度做到更高。一个成熟的企业级产品，需要大量的研发成本，同时需要长期投入。

问：中国企业服务市场的独特性是什么？

一，看上去是一个巨大单一的市场，但是企业所在行业，所处区域，以及由于规模导致的成熟度差别特别的大，在北上广深可以找到和世界500强PK的企业，但是其余绝大部分可能连信息化都还没有做到位，从认知开始就存在巨大的断层和差异。二、美国的软件支出大概占GDP的15%左右，中国不到2%，考虑到中美两国的GDP差距，整个软件支出大概有一个数量级的差距，如果放到产业互联网这样的企业软件采购上，这个差距估计更大。三、有钱有资源在软件上投入的往往是大型企业，这种企业当前不少有自建倾向，往往要求你把设计和人员给我，我自己搞一套。再考虑国内的工程师红利，发展了30年的开源体系，加上国内普遍的技术服务类企业，还有最低价中标的普遍规则。我常和同事们开玩笑，在国内做SaaS产品，开局绝对是地狱级的难度。

不过，我相信产业互联网，我们为企业带来的价值是真实而显著的，今天的问题，如果找到有效的方法加以解决，反而是国内SaaS发展的巨大潜力和机遇之所在。

坚定地走SaaS产品之路

问：2012年的时候，你觉得营销云会是一个机会，到今天刚好10年了，大概可以分成几个阶段，每个阶段有什么特点？

2012年，营销和云这两个词也只是第一次被放到一起。2015年我们开始Convertlab的时候，国内对营销云是很陌生的，或者换一个表达方式，企业的需求是真实存在的，但是没有认知，大家缺乏一个广泛统一的词来表达这个需求，也没有就这个需求的答案形成共识甚至标准。

从2014年到2016年，先是大数据，然后是增长黑客，到2017年开始提“流量池”，隐约有点私域的影子。这一年，看到市场一直没形成认知，我们着急了，所以开始借势，把“营销科技”（Marketing Technology，也称MarTech）这个词引到中国来，在2017下半年办了中国第一届营销科技峰会，外部反馈很正面，“营销科技”这个词一下子很受欢迎，当2018年开始出现和我们真正合拍的需求，当客户自己念出MarTech，CDP，MAP这些词的时候，我真的很兴奋。

之后陆陆续续，又出现了数据中台、数据业务双中台、私域，但是什么都不及疫情冲击来的大。2020年之后，数字化迅速成为共识甚至一种焦虑，“营销云”的需求在数字化的旗帜下变得顺理成章，在有些行业，“客户为中心”的数字化甚至有点“军备竞赛”的味道了。

外部变化的同时，我们发现，一方面客户在实践中迅速建立起对数据驱动的认知，行业的“审美水平”其实正在迅速提高。但同时，企业自身的数智化能力建设，和人员的专业知识和经验的积累有关，其发展的速度远远滞后于认知形成的速度，这就把我们逼到服务的问题上了。面对数据驱动新形态应用的早期市场，当企业甚至整个行业都缺乏足够多有经验的专业人才的时候，我们无法回避为企业提供服务的问题，以确保产品可以被有效的使用起来。而要在业务侧能体现出效果，服务势必很复杂，对于一家“产品公司”来讲，这种服务肯定不是一个讨人喜欢的商业模式，甚至是一个沉重的负担。

在这点上，我很羡慕北美的初创企业，企业客户的信息化数字化成熟度更高，能力在不同规模下差别相对更小，同时还有更友好的软件服务消费环境，规模大一点之后，也有相对更专业更成熟的服务生态来分工解决服务的问题。但在国内的企业服务市场，我们认为，面向大中型企业复杂业务需求时，提供有竞争力的产品并不断保持产品壁垒，只是SaaS厂商成功的先决条件，面对产业互联网、数智化这个早期市场，基础设施重要但不充分，服务才是当前第一位的需求，服务的效率才是制胜的关键。

所以，从18年需求开始出现，到过去2年市场的飞速发展，一方面我们基本完成了产品基础设施的搭建，另外也给了我们一个意外收获，我们无意之中，初步形成了一个面向“以客户或渠道为中心”数字化转型的完整服务能力。而国内市场的特殊性，也在推动甚至逼迫我们反复思考如何以产品的形式，为企业提供包括咨询、交付甚至运营在内的完整服务，我们认为，这是大规模推广营销云的核心，有可能也是我们差异化发展，反过来胜出更早起步的北美大厂的关键。

从去年下半年到现在，SaaS厂商所面对的外部环境也发生了天翻地覆的变化。面对变化，盈利性变得前所未有的重要，而盈利性就等于人效，如何通过包括智能化在内的各种手段，达成“服务即产品”，面对和产业互联网相关的复杂服务需求，达成对传统软件服务模式的“数智化转型”，并不断的提升整体人效，这一方面是度过寒冬，迎接春天的关键，同时甚至成为形成新的核心竞争力的机遇。

问：你指的是每一个软件公司都应该有这种能力吗？

产业互联网覆盖面很广，不是每一家SaaS企业都需要考虑这些。

比如工具类的厂商，哪怕这个工具再复杂，只要其采买和使用不涉及企业内太多业务环节，或者即便是面向企业复杂业务需求的应用，但该应用属于企业信息化成熟的标准流程，比如财务管理，内部协作，企业内部的IT部门有足够的经验来管理好这些应用，这类情况下，“服务即产品”没这么迫切。

今天的数据驱动的新型应用或平台，和工具或“传统流程管理”应用相比，往往体现在对企业相关岗位的自动化之上。理想情况下，数据驱动的应用，会以自动化的形式来完成岗位职能，即便无法完全替代，也会尽量提供“辅助驾驶”的能力，比如在销售高价值产品或服务的过程里，客户经理是企业建立和传递信任必须提供的角色，很难被自动化所替代，但数据驱动的应用，着眼的就是“增强销售— Augmented Selling”的能力。当这些应用和企业业务职能甚至指标相关的情况下，从日常的诊断分析到运营的执行和优化，这些都超出了IT的职能范围，而原本从事这些岗位的人员，又无法在短时间内具备信息技术和数据处理方面的专业技能，这种情况在产业互联网里普遍存在，尤其在营销云的领域内。我们看到的一部分企业，在依赖一两种主要渠道的情况下，甚至都不具备完整的市场和客户经营职能。“服务即产品”面对类似的复杂服务需求时，我认为会成为一项必须具备的能力。 

尤其在国内，我认为在中国面向企业做没有门槛的简单应用是没有前途的。

问：为什么？

因为SaaS在国内面对一个地狱级的难度啊。9000万工程师构成的工程师红利下，如果依靠的是连大学毕业生都能搭出来的简单应用，参与市场竞争是没有意义的。

如果说面向大中型企业的复杂业务需求，在产品能持续保持竞争力基础上，大概率得经历一个先做重再逐步做轻的过程，最后靠人效胜出，那即便面对企业特定需求提供轻量化工具，也得具备能力，可以保持极高的成功率，持续推出爆款产品才能成功。产品本身没有门槛的简单应用是无法让一家SaaS企业生存下去的。

包括SaaS企业在内的软件公司的本质，是可以源源不断的研发出新的产品，甚至迅速地把新产品推入盈利区间，然后利用逐步扩大的研发体系，开发越来越多成功的产品。它像一台复杂又精密的机器，一个装备生产车间，一个有完整内部生态的大型工厂，不停地创造出新的盈利产品。产品只是结果，下蛋的鹅才是关键。

问：你指的是每一个软件公司都应该有这种能力吗？

是的，没有例外。当然，产品是有生命周期的，而且需要巨大的投入。我专业是电子工程，但毕业后一直在软件行业，我觉得集成电路和软件类似，都属于“高毛利的传统产业”，都需要大量研发投入，都需要汇集大量专业人才，都需要时间积累和长期坚持，同时在收获产品带来的成功之前，需要应对大量风险。

问：今年大家都在说要提高自主研发产品的比例，这个跟你分析的大环境是不是也有关联？

我认为这是正确的方向，这也关系到收入质量。和收入的规模相比，收入的质量更可贵，尤其在经济收缩的背景下。但刚才也提到，研发创新是很昂贵的行为，经济下行，也意味着研发的规模不宜盲目扩张。

创新是昂贵而且稀缺的机会

问：你认为营销云领域内决胜的关键是什么？

创新能力。

问：能不能具体讲一下这种创新能力在你的公司的表现。

创新第一靠人和文化，第二靠机制的推动和保障。

人和文化方面，从刚开始的创始团队到今天的管理团队，就是创新和创新文化的原点，除了日常工作，如何应对不确定的外部环境，如何应对我们面对的各种问题？我们作为一家成长期的公司，每天面对的问题仍然比已经取得的进展多很多，本身就是一个不断创新的过程。在这个过程中，我们努力让绝大部分的同事们认同并跟随我们的态度和方法，这就是文化建立的过程。 文化一定不是贴在墙上的口号，公司里绝大多数同事用什么方式工作，这就是文化。

机制也大多围绕人来展开，我们这方面未必做的特别出色，最近刚刚腾出手正在加强。

问：能不能讲一个你们在研发上面的创新案例？

比如去年6月份我们发布的新产品Data Hub，作为新一代的CDP（客户数据平台），我并没有直接参与这个项目，但项目过程中，我逐步了解到的各种细节，让我对我们研发团队的创新勇气和能力非常自豪。

我们之前在CDP方面一直有积累，但在研发资源永远紧缺的情况下，之前只是在另外一款产品DM Hub里做了CDP的部分实现。前年我们开始规划产品矩阵后，首先启动的新产品，就是Data Hub。

Data Hub是我们所认为的新形态数据平台。北美市场上，有五家厂商真正具备这种数据平台所必须的Lakehouse（湖仓一体）的能力，其中三家是云厂商（Google，AWS，Azure），另外两家是新贵（Snowflake，Databricks）。Data Hub首先得具备Lakehouse的基础能力，然后提供面向营销的各种特定能力，比如行为数据的采集和跟踪，OneID，数据合规，指标、画像和群组，对和营销相关的其他数据对象的建模和应用，流批一体的数据应用支持，营销相关的交互分析能力，等等。相对我们永远紧缺的研发资源，这是一个庞大且复杂到让人生畏的体系。

带领Data Hub产研团队的是程龙，他也是我前SAP同事，在我们创业一年多之后加入了Convertlab。在那个时候，愿意放弃稳定收入加入我们的，一定是因为创业冲动加上气味相同，而我们研发团队一贯的工程师气味，是严谨到“莫得感情”，程龙尤其如此。我们为了避免研发闭门造车，确保以市场和客户为导向来做产品，要求程龙担当起Data Hub的BO（Business Owner，业务负责人），一方面负责产品的研发，一方面需要和客户以及公司内各部门横向拉通，为所有和Data Hub相关的问题端到端兜底，同时为Data Hub的业务KPI负责 – 简单来讲，程龙就是Data Hub的CEO，这肯定不是程龙熟悉的角色，但我相信，他加入创业公司的目的，就是为了寻找这样的挑战。

在国内，据我所知，到今天也还没有在Lakehouse基础上的成熟CDP产品。程龙带领的研发团队不到30人，结合客户和内部团队的各种反馈，以及接下来“服务即产品”的规划，他们面临着大量的后继增强工作。即便如此，我对Data Hub团队的创新勇气和能力非常自豪。Data Hub也不是我们产品创新方面唯一的亮点，比如宁宁博士负责的Ad Hub产品，发布后10个月左右就做到了整体盈亏平衡。

问：产品做出来之后，如何保证迅速实现盈利？

确保盈利性，重点首先在于产品做出来之前，从产品方向和定位的选择开始，到产品配合盈利性的各种设计考虑。

从走向市场的角度出发，我们现在推动新产品进入盈利区间，比之前已经容易很多了，现在有7年的市场实践，有客户基础，有成型的客户运营体系甚至生态，第一个产品最艰难，我们发布第一个产品DM Hub的时候，甚至连真正的市场需求都还没有出现。

创新是昂贵而且稀缺的机会，创业的最大意义是创造价值并为此保驾护航。

问：你怎么定义产业互联网？

我觉得产业互联网就是今天的数字经济。

这是一个宏大的领域，涉及行业和企业的各个方面。当前经济形势下，特定行业甚至大有可为，会首先聚合包括来自产业互联网的各种社会资源集中投入，比如新能源，新制造，公共健康。这是一个特别宏大的领域，哪怕其中一个子课题，都可以是一个巨大而且完整的生态。

问：关于判断创业公司该把资源投向哪个方向，你是怎么做的？

我们公司这么小，有限的资源分配，“安全”选项可能是最差的选择。比如租办公室，要么租最好的，要么租最差的，中间档次的，战略上意义最小。

套用这个逻辑到刚才提到的产业互联网，假设我们有一个计划切入的行业，我的个人观点，要么集中精力投入在非常基础的能力上，如一个特定的工具，基础设施里的某一个部分，或者提供某种特定的资源，要么就聚焦在高端领域内，直接追求有极高壁垒的某种能力，介于两者之间的往往是最后的选择。

我们每一家创业公司，其实都拿到了一张由投资人投票的创新许可。真正的创新又激动人心，又有着一个极高的门槛和极强的稀缺性。我们每一家创业公司，都不能辜负这张许可证，都有机会创造出一个真正的价值，来换取在市场上的立足，持续创造出就业和客户，甚至最后扩大成生态，公司的价值从少数投资人变成获得公众的承认和许可，这些都是对创业所必须面临的不确定性最大的回报。在这个逻辑下，经营公司，得为公司和投资人负责，尤其进入成长期之后，越来越得注意经营的稳健性，但创新，似乎和“妥协”、“安全”永远不是一件事情，更依赖于信念和勇气。

问：你可以接受的创新冗余的资源投入是多少？

这就是安全经营的范畴了，创新投入必须取决于资源、现金和生存状况。当前经济形势下，我们就必须更谨慎的控制创新的投入。但对于我们的有利之处在于，过去的几年里我们已经基本上完成了营销云里的产品布局，也搭建起了以产品为中心的完整客户经营体系，今年原本的规划就是以“服务即产品”为接下来的重点，所以无需扩大在新产品的创新，或是走向市场模式的重大调整上的投入。而“服务即产品”的相关创新，直接和人效提升相辅相成，和目前经济形势下的经验策略相吻合。即便如此，当前形势下，我们仍需要踩刹车而非加油门，得集中控制甚至更精细化管理这方面的创新行为。

问：能不能高度抽象一下，你们现在帮客户解决什么问题？

一句话来讲，我们帮企业转型成以客户为导向的公司。

这个过程首先依赖通过新形态的数据管理平台，集中管理并应用好客户数据，其次依赖应用层的各种应用，对客户进行全生命周期管理，包括前链路的流量，中链路的客户运营，后链路的增强销售等数据驱动的新型应用，最后通过“服务即产品”，以数字化的体验，帮助客户以尽可能自动化的方式，进行数据驱动的用户运营。

问：“服务即产品”对于你们为什么这么重要？

直到2年前，我们仍然是刻意回避服务这个话题的，按照传统的解题思路，我们应该寻找生态伙伴去合作分工提供服务。但过程中我们逐步意识到，“数据驱动增长”的服务，涉及到IT，咨询，营销，数据驱动的运营这四种相对独立的能力，目前市场上普遍缺乏成熟的专业机构，甚至连具备这方面经验的专业人员都不多，如果不是像我们这样被迫提供服务，除了少数高端有品牌的咨询机构，大家未必会有动力，能坚持投入到最终形成能力。

而营销云这种数据驱动的平台应用，和业务效果直接挂钩，为了确保效果呈现，服务势必很累 – 需要持续陪伴客户经历一个个复杂的项目周期同时应对各种挑战，很重 – 过程往往很复杂复杂，还缺乏业务扩展性 – 专业人员的养成周期直接决定了业务扩大的速度。

有意义的解决方法，是通过产品来解决这个问题。我们一直在和企业客户们沟通一个基本观点，管理并应用好各种数据，做好客户的个性化沟通，这些都只能看成数字化转型里的防御性措施，进攻性的措施，是思考如何结合数字化手段，为自己的客户提供产品和服务。对应到过去几十年里基本没有太大变化的传统软件服务，问题就等同于如何结合数字化手段，为客户提供咨询、实施甚至运营的整体数字化体验（Total Customer Experience），我们把这个称为“服务即产品”。这件事情，恰好是我从2003年开始，在SAP参与的第一个SaaS研发项目的重点。

营销云是一个直接和增长挂钩的“企业数字化基础设施”，当在各个行业都能获得几十到上百倍的投资回报率的效果验证时，我们认为这个业务基本上不用考虑天花板，如何通过“服务即产品”大幅度提升效率，降低客户的整体拥有和运营成本，缩短客户端效果见效的整体周期（Time to Value），能够在更低的成本上为企业提供业务见效的确定性，是营销云大规模普及的核心，在自动化虽然需要初期的大量投入，但长期来讲，永远比血汗工厂性价比更高的事实情况下，“服务即产品”甚至就是营销云行业的终局。

— 百川计划 第009篇 —

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