社区自救自助的十条管理智慧丨上海团长研究报告

戈尔丁（William Golding）凭着《蝇王》（Lord Of The Flies）获得诺贝尔文学奖。小说生动描写原初状态之下，荒岛上的一群孩子怎么样组成社会的。混乱、矛盾、冲突、权威、神话、文化、秩序，每次社会遭遇突如其来的脆变危机时，人们都可以从这本小说当中找到现实的影子。

疫情，特别是上海这样特大城市的疫情，也突然把小说情节带入生活现实。访谈30位志愿者之后，我们发现，志愿者是社区自救自助的灵魂人物。脆变危机环境下，如何商业再续？如何引领市场新秩序？上海志愿者的实践智慧有广泛的借鉴价值。

志愿者最需要管理智慧，因为他们面临的管理情境有下面的独特之处：

（1）问题与解决问题的资源严重不对称。

（2）临时遭遇的环境，习惯的社会系统突然停摆。

（3）陌生的群体。

（4）不熟悉的任务。

（5）永远短缺的资源。

（6）前后矛盾的信息。

（7）此起彼伏的冲突。

（8）微弱的权威。

（9）五花八门的动机和参差不齐的技能。

（10）无法追责的各种承诺。

这就是志愿者面对的环境脆变现象。考虑到气候与生态恶化、地缘政治冲突和逆全球化的国际经济、社会系统可能突然停摆，社会秩序暂时真空的脆变危机也许会频繁出现，上海志愿者表现出来的管理十条原则就特别珍贵。

第一条：理解临时组织现象。疫情环境与日常氛围一个根本的区别，就是临时组织现象。临时组织的4T包括time、team、task和transition。它体现在临时的组织、临时的任务、陌生的成员和我们所不熟悉的流程。它们也是危机环境的一般特征。

周而复始的日常事务活动（Routines）是组织秩序的保障，生产效率的来源。而临时组织状态下，人们习惯的权威规则、协调方法和控制机制都突然停摆。社会秩序的起源，这个日常习惯中无知无识的问题，突然成为关键条件。

针对临时组织挑战，志愿者做了下面的安排：

1.分批招募志愿者，保障轮岗的人数。如果出现封控楼，无法上岗的有人顶替。将志愿者分为定时和不定时的两种，自然而然形成了一个主力和替补的团队。

2.从网站上下载抗疫安全防护知识开始，对志愿者的任务岗位持续培训。后来，每天的“管理日志”成为积累经验、分享技能和串联任务流程的常态方法。它也成为这段历史的宝贵记录。

3.寻找志同道合者。通过最早物资交换的微信群，建立志愿者骨干力量。建立志愿者大小群。小群是骨干，大群包括所有志愿者。

4.区别时间和任务流程，用共享文档不断优化流程。按一周七天形成7个小组，以时间流程安排人事。 面对问题，大家一起探索流程怎么来做，首先是我们的职责有哪些，最后通过前人的梳理，基本上形成了垃圾清运、消杀、抗原回收，包括物资的最后一百米运送。这4件主要的事情也有先后流程，避免二次污染和重复劳动。围绕流程建立的文档允许所有人参与修改和评审。骨干发起，所有人参与。经验总结数字化，网络化，视频呈现。经验共享，形成沉淀，以老带新。这样，不需要每次从头学起。

5.细节决定成败。例如，合理的工作顺序是垃圾清运、再消杀，后面是抗原加上物资分配。这样的顺序有利于保障、保持整个楼道的环境，防止后面的污染再带来新的问题。穿防护服也有细节讲究。戴两层口罩，完成工作的时候，你外面那层脏的口罩要随医废垃圾打包封存起来，里面那层相对干净的口罩可以戴着回家，避免污染家里面的环境。上岗的时候，保持通讯很重要，防护服没有办法带手机，但可以用密封袋通过胶纸把手机贴在身上，这样有消息还能看。

让临时组织活动常态化，魔鬼就在细节中，持续技术改造，用集体记忆串联任务、角色和流程，它们体现出志愿者的实践智慧。把未知和无知造成的复杂性化为可知和已知的繁杂步骤，再逐渐梳理，志愿者趟出一条反不确定性，推动渐确定性的策略道路。无论是志愿者日志，还是网上共享文档，它们起到很强的凝聚作用，通过阅读分享集体记忆，志愿者理解的不仅是自己的任务角色，还能感知行动的意义。我们是记忆的人，就好像一位画家说的，“在我没有放下画笔之前，我怎么知道我画的是什么呢？” 没有进到组织的集体记忆之中，我们怎么知道自己是怎样从自然人化为组织的人呢？

第二条：补救中求突破（Breakdown for breakthrough）。临时现象中，掉链子是必然的。因此，管理目标不应该定在“保证不掉链子”上，而应该对准“如何迅速连接”。但是，修补连接只是任务的一半。另外一半是，通过补救，找到刷新的好办法，找到突破困境的新路径。

“掉链子”现象一定包含两面性：当下的流程难以维持，对任务的性质还有没有理解透的地方。如果仅仅执着于修补和再续，深层次的问题就没有暴露的机会。以至于总是在打上一场战斗，反复应付老问题。把“掉链子”当作刷新认识，系统提升的机会，这才是合适的思维。

疫情中，聪明的志愿者发现，经常掉链子的是下面的情形。然后，他们找出突破的方法。

1.核酸检验的排队是一门学问。它常常出现拥挤、等待时间过长、受特殊情况干扰的掉链子事情。以降低交叉感染概率为原则，志愿者重新设计叫楼排队的顺序。考虑到医生数量变化这个重要因素，志愿者设计2-3套时间方案。单管或混管测试是另外一个重要的排序变量。结合经验，利用软件，志愿者找到下楼排队时间和顺序间隔的优化方案。再根据现场情况微调按门铃下楼顺序。如此，排队从30分钟降低到5分钟。除了时间，小区里排队动线非常重要。优化动线，标识地面流程方向，它不仅节省时间，也避免交叉感染。

2.团购计划永远赶不上变化。商业合同是一切预期的总和。疫情期间，一切预期都是变化的交易。对此，上海团长体会最深。一位面包团的大团长给21个小区团购面包，从23家面包工厂里面选择了一家烘焙工厂，集中采购。因为它防疫证件齐全、内部隔离消杀管理严格、能做到闭环生产（员工住厂）、司机无接触上货、面包品质也非常棒。有了面包，还要配送车辆多，装卸货司机能干。司机要特别有能力完成在封控小区门口交货的临场应变，因为各个小区的团购政策不一样。由此可见，疫情中的交易包含各种新变量。4月23号那天，13个小区团购面包，横跨了三个行政区。面包上路了，静默行政令却下达了。很多车没有办法在小区卸货。1位大团长，13位社区团长，一队在路上的司机，大家进入动态发现新需求的频繁调整：一边申请卸货许可，一边接龙需求，让新鲜的面包即时找到消费者。我们说，在飞行中造飞机只是一种夸张。应对多变量频繁调整，行驶在80公里时速的高速公路上，上海团长搞出一套敏捷反应的配送方法。

补救中求突破，它成为上海志愿者应对疫情极端现象的一种新思维。不惧突发事件，思考隔离控制它的快速方法。不止于暂时稳定，寻找能重复、可以标准化、方便一般人执行的新方法。掉链子，先续上，再优化流程设计。这样，组织坚韧力才不会陷入“零失误”强迫症，才能利用失误，激发系统思考和创新解决方案。

第三条：引导建立快速信任。如何快速的与一群陌生人建立起社会信任？它是秩序真空状态下的关键任务。在习惯的社会环境中，信任的人际关系往往与多种多样的理念、行为和制度规范交织在一起，支持人与人之间的合作，控制冲突，维持日常秩序。它是一种不可或缺的社会资本。但是，脆变危机状态下，对于临时组织，陌生人之间的社会信任要么不存在，要么就是极其匮乏。受紧迫的任务环境影响，组织者必须快速建立起社会信任，否则混乱加剧，合作互动难以维系。

快速建立社会信任，不能只依靠讲道理。混乱无序的气氛中，人们的情绪和心理活动主导着理性沟通的方向。陌生人之间沟通，主观感受在先，理性验证随后。因此，志愿者必须要懂得感性与理性并举，情绪与证据同步。

一位有风控专业背景的志愿者首先从分析和讲解疫情风险开始，迅速建立小区居民对志愿者团队的专业信任。她们的做法包括：

1.发公开信，选择讲解大家高度关注和敏感的风险问题。

2.做建立社区信任的模范。志愿者捐助小区第一批应急防疫物资。

3.运用投保申请书的逻辑，去设计了一个团购货源的调研表。它成为团长的工具，帮助筛选物资，分析交易全过程的风险，例如包装和预付款支付方法。

4.起草团购志愿小组的工作指引，发征询稿，获得小区民意支持，汇聚微意愿。

5.与居委会合作，建立志愿者团队的合法地位。居委会的抗原资助成为有形的信任加持。

抓住社区民众的人心，从他们最担忧的话题开始，这是快速建立陌生人之间信任的方法之一。利用制度合法性，与权威组织（居委会）结盟，这是巩固信任的方法之二。通过公开信，收集社区对工作指引等新政策的社会意见，在汇聚微意愿的过程中，它积累了社会资本。建立信任，不能只用一种方法，要多管齐下，因为人们感知来源是多元的。眼、耳、鼻、舌、身、意，都对信任感知有影响。方法很多，如果用一句话来概括，那就是主观感受在先，理性验证随后。既要有打动人心的方法，还要有能理性检验的实际证据。

第四条：微冲突，动平衡。冲突不一定是坏东西，它能刺激接触，引发联系，刷新关系。日常管理有一个大前提，即维护已经建立的运营秩序。为此，防止、降低和消除运营中的冲突就是一个重要的管理目标。但是，脆变危机下，日常运营已经溃散，值得维护的互动关系还在尝试建立过程中。这时，低度冲突频繁发生。既然如此，利用冲突就成为危机管理的一个新任务。

冲突、误解往往是理解的开始，因为冲突，我们打破了成见，打破成见之后建立起新的定见，机会才出现。所以，管理者可以利用“微冲突，动平衡”，在利益相关者之间建立更加有韧性的新关系。一位律师志愿者提供了她的证言。

作为审批团购的规则执行者，这位志愿者要与形形色色的团长们打交道。其中，一位商业团长屡次违规，给小区增加疫情风险。不甘心财路被阻，团长先是群里抱怨，再是谩骂，后又扬言上门寻衅滋事。律师志愿者以简洁的法庭语言，告诉对方，胆敢犯法，从起诉到送监，可以有一条龙服务。同时，借此机会，她把团购审批，公示，向居委会申诉和特批原则一一向团长说明。冲突缓解后，团长们更加配合。居民也看到一个系统的机制在层层过滤团购风险。新机制不背书，居民也不接龙。凡是志愿者审批通过的团购，都能在特别设立的帐篷里消杀。进帐篷，成为小区团长显示质量信号的新传播媒介。在这个小区，一个自组织的正向循环，借助冲突，得以强化。

让冲突成为建立新认识，接受新规矩的一个契机，另一位志愿者把它用得恰到好处。它是由发放物资引起的。两个小区，一条马路之隔，属于同一个居委会。第一次发放物资，就全部卸在一个小区。

当这位志愿者最后去领物资时，蔬菜和干货都没有了。剩下的只有几块肉，几个土豆，很惨淡。为了舒缓自己的心情，也是响应“加菜保房价”的社交梗，这位有艺术范的志愿者就加了自家的蔬菜，点缀一些牛奶，拼了一张图，上传到自己的抖音日记中。

抖音发出去之后两天，两个意外。第一是上了头条。第二是被截图，成为同一个居委会辖区，贫富小区不同物资待遇的“证据”。不久，豆瓣、微博上都出现一个话题：本地人与外地人待遇有差别。上海人有肉、有菜，外地人只能吃素。那张截图也被推上新闻头条。

坚持不删，志愿者成为两边居民和居委会的众矢之的。冲突却也让隔一条马路，老死不相往来的邻里碰到一起，聚在一个屋檐下。冲突也把物资分发的方法流程推到核心问题的地位。人们意识到各自都有信息盲区，发现双方都有物资调剂的需求。拿到太多肉类物资的想要蔬菜，领到太多蔬菜的，担心发黄腐烂，希望用它换蛋白质。因为冲突，有了纠正信息不对称的机会。不打不相识，两个小区的志愿者团队从此建立跨马路协调小组，社区互助更上一层楼。

冲突的表面是利益，深层是思维、价值观和行为模式。利用冲突，双方能看到隐含在深处的差异，感知和解的可能性。冲突也为调整立场创造理由。解决冲突的过程就像意愿双人舞。双方互相试探进退的时机与节奏，自我梳理意愿的强度与方向。“能攻心则反侧自消”，一旦双方意愿相契合，没有无法调解的冲突。

第五条：化因缘为因果。组织行为背后都包含一个“如果…那么…”格式的因果逻辑关系。例如，如果提高员工的工作满意度，那么他们会更加积极参与创新活动。因果关系代表着我们对事物规律的认识，组成管理知识。概要地说，日常管理活动就是不断重复已经建立起来的因果关系。可是，危机打破和中断日常管理建立起来的因果关系。

这时，我们的思考和行动逻辑就不能是重复因果关系，而是寻找和选择善意的伙伴，强化相互之间的支持，并逐步积累善意互动习惯，为实现共同的策略目标服务。它是一个积累因缘关系的过程。起初，双方都不知道善意合作习惯有什么策略价值。只有回望的时候，人们才能理解因缘关系是后来的因果关系的前世。这就是通过善意互动，制造正向反馈回路的积缘逻辑。

在我们的访谈中，所有的上海团长都反映，第一次找到供应商最难，因为疫情中团购是市场中没有先例可循的举措。而超过80%的团长首先在同乡、同学、同事中找资源。社会信任关系铺陈出新型的商业交易模式。初创的连接起缘于各式各样的社会关系。重复多次，它被强化为商业交换的因果关系。

另外一种因缘化因果是对环境条件的善用，它具有偶然性。在上海一个小区，他们团购的基本模式不是“上海团长”，而是小区“菜鸟驿站”。驿站小哥刚好被封在小区。小哥平时与小区居民非常熟络。开始，居民请小哥帮助团购必需品。一来一往，偶然变为必然，顺便帮忙演化为商业习惯。菜鸟驿站成为小区团购的集散地。

还有一种因缘发轫于社交媒体能力，它恰恰与疫情期间的团长属性相通。一对网红夫妇本来就擅长在社区微信群中展示各自美好。平时，他们也用自己的直播小号带货。他们的社交媒体能力自然而然地造就两位出色的团长。与其他上海团长相比，他们天然关注客户感受，懂得如何不断改善互动界面。例如，从接龙成团到货品入户，他们逐步建立起过程跟踪、到货存证、私信通知、入户销账的全系统流程。

积极和善意的互动能够激发良好的社会关系。它们是因缘关系的发源地。但是，并不是所有的互动都能保存下来，重复使用的。那些有明显使用效应的关系，能自我组织正向反馈的关系，有助于能力完善的关系，容易跟从和模仿的关系，它们会强化成为习以为常的因果关系。

第六条：传导新希望，汇聚微意愿。社区志愿者没有正式权威，很难调度资源。不过，所有物质资源都受到拥有人和使用者意愿的影响。当志愿者能够引导和积攒足够的社会意愿时，物资就水到渠成，从愿如流。那么，志愿者撬动社区意愿的支点在哪？支点是希望，是传导新希望。它包括改善的希望，稳定的希望，秩序的希望。

危机情境中，传导新希望的有效方法不是语言，是行动，特别是标新立异的感人行动。 汇聚微意愿的途径不是控制，是设计能够触动集体共鸣共振的自发协同效应，是如同水波荡漾开来的场效应。

一位志愿者总召集人分享，汇聚微意愿从重点需要关注的小区问题开始。在他们小区，解决独居老人的基本生活问题很容易得到全区居民的响应。所以，选择志愿工作的重点，从能够引发集体共鸣的事情开始，人们就能看到微小意愿汇聚在一起的形态和力量。

他的另外一个汇聚策略是“汗水定律”，让群众看到你在出大力，流大汗。汗水与社会尊重成正比关系。广泛的社会尊重带来号召力，激发社区响应。例如，第一次封控期团购两万个鸡蛋，因为大家足不出户，只能靠志愿者运输大队来接济。一板是30个，有三千多板，既要小心呵护，还很重，很繁琐。两万个蛋，安全送到每家每户。人们印象立即加深。很多电商平台买菜，晚上10点半之后送到小区，志愿者基本上要送到11点半。一出电梯，每家每户都开着灯，就像迎接久违的家人一样。无论多晚，灯火通明，整个小区都是这样。在等菜到来的那一刻，志愿者给大家带来切实的希望。

他的第三个方法是建立新的社会期待和行为。疫情中，可口可乐是硬通货。通过保供单位，志愿者团队自己出钱，原价购买一批堆在业主办公室，贴一个二维码，开启自取自付模式。事情不大，影响不小，因为它把无形的社会信任有型化，促进人们对“有型的”志愿组织的认同。

另外一位志愿者用镜头记载小区志愿活动点点滴滴。负责摄影摄像的宣传组每天记录小区的情况，真实记录这段生活。在网上公共号分享的影片中，志愿者可以看到自己劳动的身影，居民也可以看到小区被志愿者很好地保护起来。专业的记载似乎也激起居民上镜头的欲望。一般小区只有3-4个志愿者功能小组。而这个小区有超过10个任务组，并且还在增长中。他们有绿化养护组。除草志愿者变成了最内卷的岗位，因为可以户外活动。只有选择最劳累的任务，才能搭配获得除草志愿者的资格。最近他们还增加了理发志愿者，汽车点火互助组，以物易物小组，心理互助和健康咨询小组。小区有近400个不同的志愿者，根据自己的擅长进行各种不同类别的分选。因为可以发挥特长，志愿者到现在为止依然热情饱满。毫无疑问，没有人愿意在镜头中看到无精打采的自己。

传导新希望，往往不能靠语言，要用行动。汇聚微意愿，必须懂得大道理，小声讲，抽象的道理，生动展示，复杂的道理，用行动表演。

第七条：商业和公益并存的价值孪生。我们熟悉数字孪生，即实体和虚拟体并存的数字化组织现象。疫情中，志愿活动显示另外一种孪生，价值孪生。它反映的是一种商业价值和社会价值合体并存的现象。之前，商业创业和社会创业被视为两种不同的创业活动。现在，人们发现，它们完全可以共存，并且应该共存。

对企业，价值孪生提出未来新挑战。企业是否应该延申商业核心竞争力到公益领域？公益领域的创业活动能否转换为商业创业活动？目前看来，两者没有生而不同的区别，反而有相互哺育的潜能。

率先感受到价值孪生的是一位做“预制菜”的志愿者。疫情打断了他早先的商业规划。但是，他发现疫情也提供了一个无价的商业模式测试“风洞”。

首先，他意识到，疫情团购与“预制菜”的商业设计有相通之处。通过做上海团长，他对商业模式的几个重要环节做了平行运营的测试。例如，B2B和B2C之间，物流能力的测试。市场需求信息反馈回路的测试。需求规模和多样性兼容的测试。改善性消费和边缘性刚需之间联系和区别的测试。

其次，通过组织各自团购，不经意之间，他摸清楚直接进入社区的渠道，建立起一个分布上海小区的团长网络。在服务居民的同时，他已经建立起分布式营销网络。团长就是网络节点上的合伙人。

最后，他认识到，社区居民与消费者之间的联系和区别。同一个家庭，如果你是上海公益团长，他们就是居民。如果你是上海商业团长，他们就是消费者。有启发的是，居民对公益团长服务的亲近度高于商业团长，对商品和服务的苛刻要求程度低于商业团长，对个人信息的开放程度高于商业团长。通过上海团长的经历，这位志愿者意识到，未来的社区服务应该兼容公益与商业价值。它可以是公共供给和市场供给之外的第三条道路。

疫情期间，上海团长一般是直接联系生产厂家或一级批发商，因为中转商业环节都暂时关闭。许多厂家在支持供货的过程中经常出错，要么是数量，要么是品种。但是，人们似乎理解和容纳临时转换职能带来的失误。这个经验启发厂家去思考未来商业创新的方法。依据现有的核心能力，开拓新市场和开发新产品，它一般有较高的商业风险。但是，让企业核心能力与社会需要的公益相结合，下游的利益相关者对失误的承受度比较高，也愿意反馈改进意见，给与整改的时间。

企业的核心竞争力是本分，公益创新是基于本分的服务衍生。围绕本分公益线，周边的利益相关者愿意分担风险，支持初始模式不断优化。有这样的社会和市场环境，企业创新的选择和动机都极大提高。总之，公益与商业价值孪生的局面有利于公司创新。

资本主义的市场经济模式发展200年，出现了一系列的问题。对此，全球各个经济体都在反思如何建立有社会责任的、包容性高的新经济。疫情中，公益和商业价值孪生的实践对改变单一市场经济模式的弊端有深远的启发。

第八条：要群体智慧，不要团伙思维。心理学家指出，“团伙思维”（Group thinking）是一种人云亦云的从众心理。它往往被少数意见强烈的成员利用，获得表面上的共识，但实际却泯灭集体思考的多样性，导致较低的决策质量。而“群体智慧”（Swarm intelligence）则不同。通过自组织的集体行动，群体智慧能够集聚众多个体的力量，有效分工，展现协同效果。

群体智慧的另外一个属性是简练的信息沟通。简练来自两个方面：

（1）利用环境媒介，经济地传播信号。例如，蚂蚁分泌出一种酶，通过环境，传导食物来源信号。

（2）信号与角色匹配的灵活性。例如，当任务角色比例失调的信号出现时，负责采集的工蜂与担任护卫的蜜蜂可以转变角色。

在志愿者实践中，利用群体智慧的社区，管理表现都不俗。解释如下。

正规组织有一套战略、组织、能力、角色、权威之间对应的系统。志愿者组织则难以做到按岗定责，按责述能，按能用人。通俗的讲，捡到碗里就是菜，谁先起立谁领导。这样的特殊情况就特别需要发挥群体智慧。

据一位志愿者分享，他们的楼长就是先站出来的一位。他不得不坐下时，再站起来的就是新楼长。第一位楼长有公共卫生单位的管理经验。他先收集问题，再对工作排序。利用专业身份，他建立起小区和居委信息沟通规则，确保疾控信息上传下达。他开了一个好头。而下一位楼长完全是不同的能力背景。新楼长是一位中年妇女，非专业人士，但是极具邻里亲和力。重要的是，老楼长下岗不离职，保持对新楼长的支持，保持线上随叫随到。类似的能力互补、新老延续的安排成为这个小区利用群体智慧的特征。

另外一个小区则实施不同的策略。他们有一个大约10人的核心志愿者团队。社区中大大小小的事情，特别是棘手的问题，他们出现在第一线。他们年轻，有不同的专业背景，对核心团队有极强的归属感。经过多轮冲突管理，团队形成一套轮流上阵的应对方法。在这个小区，核心志愿小分队成为极有影响力的非正式组织。受小分队文化的影响，社区团购没有详细的书面规则。因为很长时间属于封控区，入户货运必须依靠志愿小分队。经过两次拒绝运送，社区团长也掌握了团购范围。对于什么可以，什么不可以团购，大家都似乎理解了隐形规则，即潜规则。在默契范围内，社区居民可以自由发挥，组织多项活动，包括健身，入户日常修理服务等。

正式组织和非正式组织都能够发挥群体智慧。产生风格差别的是社会互动的过程。互动形成规则、行为模式和组织文化。这其中包括显规则和潜规则。一个重要的发现是，当潜规则和显规则矛盾、不一致的时候，社区难以发挥群体智慧，更容易出现团伙思维。当潜规则支持和维护显规则的时候，社区包容性上升，群体智慧也有孕育和成长的机会。

第九条：必要的组织结构多样性。没有一种组织结构是可以包治百病的，但是有几种组织结构的原型是值得开发备用的。

一种是突击队（Scrum）的组织形式。它的名字来源于澳大利亚橄榄球（Rugby），指的是为一项任务，前赴后继，压茬推进。

还有一种是功能矩阵式的组织形式。它能迅速建立稳定的功能活动，保障运营效率。

第三种是“应急控制系统”，ICS（Incident Control System）。911之后，反恐防恐的组织结构演变而成现在的应急控制系统。它的特征是“折叠式”的组织设计。针对现场事态大小和属性，组织结构可以延伸或收缩。

危机管理永远需要临场应变。组织结构保持多样性，临场应变的策略才能发挥效果。环境越复杂，组织内部应对方法的多样性就越有价值。信息控制学家阿什比（W. Ross Ashby）曾总结“必要的多样性原则”（Requisite variety principle），即组织内部应对方法多样性必须超过环境复杂性。否则，环境的变化就会摧毁组织。

实践中，上海志愿者意识到建立起秩序需要流程，需要周而复始的动作，但同时还要有能力管理例外。一位志愿者在他们小区设立了4+1组织，这个4 是什么？+1又是干什么的？4像矩阵式管理的架构，指的是4个志愿小组，一个是货源组，一个是团长组，还有一个是信息组，另外是防疫流程组。货源组负责对居民需求的统计以及货源信息的筛选，团长组有点像项目经理的制度。团长是项目经理，负责跟进协调团购的各个环节。信息组是在小区的各个群内进行信息的收集和整合，每天小区的团购信息发布，到货的情况整合。防疫流程组结合了有些医疗方面背景的志愿者，对整个流程进行观察，提供改进的建议。也包括拍摄一些视频，辅导一些志愿者的穿脱隔离服的视频等等，这都是有医疗背景的志愿者提供相关的指导建议。另外+1实际上指的是爱心志愿者小队，这个更有点像突击小队的形式，为了应对疫情过程当中任何例外情况。例如，因为货源到货时间不确定，不能预知到到货的准确时间，这就需要做好备案。+1的志愿小队征集了很多勇士帮忙卸货。小分队还设立抢单的模式，志愿者抢单，机动上岗，提供卸货的帮助。

除了上述4+1结构，这个小区的志愿者还有一个比较稳定的核心小组。她们从社区互动中生长出来。首位勇于担当的志愿者会在一系列的互动中察言观色，寻找志同道合、秉性相似的同伴。这个核心小组的成员则有灵活的角色。一旦发生情况，她们能够深入到4+1小组的活动中去，替代承担领导职责。她们的组成就类似ICS结构：有固定的岗位责任，无确定的任务环境，能够随任务环境性质变化而折叠和伸缩。

有趣的是，这个ICS核心小组全部为女性。除了发挥女性刚柔并济的领导风格，她们也是细节控。并且在冲突发生时，感知能力强，擅长找到妥协点。她们还有一个秘密优势。那就是调动先生成为志愿者替补。情急之下，例外之中，她们总有一张先生牌。

必要的多样性，这个简朴的信息控制论常识在疫情期间显示出它的作用。尊重科学原理，小区志愿工作能够井井有条。违反多样性原则，非要横着竹竿进城门，贻害很多人。

第十条：真切领导力。真切领导力（I-SCORE）有下面几个具体的特征：

（1）展现强烈的意愿 （Intentionality）。

（2）自知自明意识 (Self-awareness) 。

（3）有勇敢顽强的性格 （Courage）。

（4）乐观主义精神 (Optimism)。

（5）坚韧不拔，遇难不退 (Resilience)。

（6）直面缺点，拥抱错误 (Error-embracing) 。

真切领导力的对比参照是“仪式领导力”。后者在平安时代非常有效果，能够通过口号、仪式、礼节和庄重的程序强化已经建立的秩序，发送重复的信号。而遭遇到脆变危机，组织就需要真切领导力。

真切领导力是一种勇敢的行动素质。访谈中，志愿者把各个小区有序的自救自助表现追溯到一位首先站出来的先行者。他们一般用行动表达自己强烈的意愿。行动包括捐助防疫物资，组织第一个团购，承担首次团购的风险和过失，带头纠正社区中违规活动，直面不合理的外来干涉，组织核心团队。

真切领导力是一种迭代改进的学习思维。在一个万人小区，牵头人是一位IT大厂的高管。小区的组织结构从简单可行，到优化流畅，始终处于微调和协同的动态过程中。从一开始，牵头人就传达边做边学的意识，树立自知自明的态度，推广建设性批评的工作方法。每过一段时间，团队反思掉链子的地方，寻找更好的方法。在好方法没有出现之前，允许不完美方式继续发挥作用。

真切领导力是一种直面缺点、拥抱错误的心理素质和自信。前面提到的万人小区，当建立的组织结构不能应对新情况时，志愿者团队鼓励和允许自发型组织去解决问题，然后再反思现有规则和结构的局限性。当小区中有100位老人需要去医院配药时，他们发现，配药涉及到医保卡、配药周期、药品派送特殊要求等多个因素。于是，他们先组成40人左右的配药小分队，按照个案要求去执行。待大家了解流程共性后，再安排标准化活动。

真切领导力还有一种苦中作乐的人生态度。访谈者中，一位志愿者组织了上海第一个阳台音乐会。大家突然才知道，小区中高手如云，每位都身手不凡。音乐与数学是上天的才华，完美的艺术。它们能带来升华效果。阳台音乐会之后，小区的空气中都弥漫着友好的气氛。另一位志愿者总召集人率先在社区发动楼道分享货架。他领头贡献自己家里的好东西，邀请邻里自取分享。一时间，货架上出现许多豪华商品，包括名牌烟酒。经济学中有凡伯伦(Thorstein Veblen)炫耀式消费理论（Conspicuous consumption）。疫情中，上海的楼道里，出现“炫耀式供给”的戏剧场景。共度大难时，人们真正意识到，财物为身外之物。

真切领导力的一个最大亮点在传播一种行为迷因（Meme）。就像生物基因一样，行为迷因通过领头志愿者的率先行动，先是传递到一群小伙伴，再是培养社会信任，吸引一般人追随。期间，领头志愿者擅长化冲突为转折事件，提升社区的共识。他们每一次纪念阶段性的成功都进一步宣贯社区的价值观。通过修补掉链子项目，他们持续改善做法，让每位志愿者切身感受到荣誉和荣耀。这些人把一切活动都落实到一个原则上，即传递新希望，汇聚微意愿。他们是危机管理的大师。

人们常用倒塌的巴比伦塔形容人类社会礼崩乐坏的危难困境。对于《圣经·旧约》中的巴比伦塔，后人有不同的解释。依其字面意思，传说中，世俗的族群，同心协力，希望建造能够通天的巴比伦塔。他们不安分守己，惹怒了上帝。塔倒塌了，每个族群各操一种语言，一种价值观，一种行为方式，再也无法通力合作。它的寓意在于表示，俗人永远的局限性，永远无法建立全社会范围的合作与交流，以至于永远蒙受相互猜忌、倾轧、谋害之苦。巴比伦塔的另外一个寓意是，如果俗人能够找到通力合作的语言和行为，无论怎样的灾难，都可以自主、自助、自救。上海疫情期间，志愿者在许多社区建造自助自救的巴比伦塔。他们为我们带来新希望！向上海志愿者学习，我们可以重建社会协作的巴比伦塔！

（本文转载自界面新闻，作者鲍勇剑为加拿大莱桥大学迪隆商学院终身教授、复旦大学管理学院EMBA项目特聘教授，本文是上海团长研究项目的一部分。袁文龙教授、曾嵘教授、欧阳璨教授是项目组领导成员。特别鸣谢30位上海志愿者。文章仅代表作者观点。）