圆桌｜数字化转型：为何数字化？如何数字化？未来趋势如何？

“十四五”规划和2035年远景目标纲将"加快数字化发展 建设数字中国"单列成篇，提出"以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革"。而对于数字化转型本身，如中欧国际工商学院战略学副教授陈威如在“中欧教授话未来”系列论坛之“数字经济”专场中所说的，“它犹如迈向宇宙新大陆去探险，其实行业里面还真的没有一个现成的成功案例，也就是还没有人真正登上了火星去生活。因此大家都在往那个地方走，企业如何在充满未知的情况下能更快的到达那里？”

为什么数字化？数字化的阶段目标是什么，到底是要降本、增效，还是要提质、增收，还是要能自我颠覆？

数字战略到底从哪里切入和开启？当前的业务是应该舍弃，还是升级？

数字化技术工具怎么导入，怎么提高转型的成功机会？怎么能够激发团队？

对于为什么要数字化，即数字化到底能给企业带来什么，陈威如以物流行业举例，“这10年来，电商物流快速成长，整个链路上做了很多改变。比如仓库或分拨中心，已经从以前的人眼看、手写面单，变成机器眼扫描电子面单，无形之中速度和效率就会比人快10倍以上，而且准确率也会提升100倍以上。”

在物流业信息的完全联通后，消费者可以通过APP，就能在线上看到快递包裹已经运出来了，在什么位置，预计什么时候会到等等。这些给予消费者很强的确定性，同时也帮物流公司去分析哪里可以再增加更多效率。未来经过AI大数据的运算，还可以实时调拨，提高效率。

“物流其实是一个存在很久的老行业，通过数字化以后，在全链路上都做了提升，这个提升使得其中的就业人员不但没有减少，反而这个行业更加蓬勃兴盛，带来更多就业，消费者享受了足不出户就可以买各种各样东西的便利。”陈威如总结道。

那么如何去做？

如何数字化？

陈威如提出的第一条，“看十年，想三年，做一年”。看十年看什么呢？即创想未来十年这个产业发展的场景，以及十年后客户的真正需求，以终为始来引导现在的想法、做法。想三年即是要发展打磨一个新的业务，“这个业务一定是要符合未来的、可持续的，所以它一定是数据驱动的，而且是能够跟生态圈共赢的业务。要仰望星空，还要能够脚踏实地，做一年是你要让团队很清楚的知道我们在未来一年里面的目标、任务是什么，要按什么节奏来进行，这样才能够真的带领团队到达一个历时十年的数字化未来。”

具体的操作上，陈威如首先说到的是认知的升级，“要探索未来世界的变革，有更多的想象力，真正思考客户需要什么。第二是要选择一个最好的切入和侧重的环节，因为数字化投资挺花钱的，要能够带来一些阶段性的效果，给大家带来希望。”

比如为什么青岛啤酒在做数字化时候先以物流供应链整合开始？陈威如认为，因为它要处理的问题是产品品种相较于日化用品没有那么多、那么大的变化，但是它有庞大的传统经销体系，再加上与日俱增的各种线上销售平台，它的渠道变得愈加碎片化。因此第一要做的就是整合线上线下，把物流和供应链统仓统配，这样才能够满足未来多渠道分拨的要求。“每一个企业要按照产业的特性和能力处境来决定他要先做什么、不做什么。”

第三，储备技术人才，理清技术路线。“我觉得懂技术的人一般不懂业务，懂业务的人一般没有能力去处理新的技术，因此怎么在公司里面有能让懂技术的人跟懂业务的人协同共创的氛围，他们彼此欣赏对方，彼此能够通透合作，我觉得这是所有的企业都应该先准备的地方。”陈威如说道

第四，推动团队共事，通过上下一心有计划、有方法的方式来进行数字化转型。

中欧国际工商学院经济学与决策科学教授方跃则提出，企业要把信息化和数字化的区别弄清楚，信息化能力的建设是数字化的第一步。

“谈到信息化，从企业角度来讲多数都是IT部门主导，搭建统一、整合的平台或系统，数据标准规范化，打通信息孤岛。而怎么通过数据优化业务，就到了数字化部分，即在信息化基础上充分发挥数据价值，通过数据驱动业务，优化或协同或共享。这个过程从企业角度来讲，不是IT主导的，一定是一把手工程，人才是一个挑战。这一定是个长期过程，绝不是光是资本投入或基础设施就能解决的。”方跃说道。

为什么实际操作中信息化做好了，数字化也做到一定程度了效果还是不好？

方跃认为，这背后显然是企业的其他方面还需要跟进。方跃以制造业的灯塔工程举例，比如一家企业开启采购运营的数字化模式，这个采购实际上涉及到了整个供应链上下游，像订单响应速度的提高、整个柔性和智能生产促进，甚至包括新产品研发上市的速度。

以应用场景为例可以更好地理解这样的上下游协同是如何在一个工厂的体系中具体体现的。

“第一个场景是全球控制运输塔台，我们在全球有7个运输控制塔台，它负责管理整个运输环节。这只是运输环节，我们正在努力打通上下游所有的信息环节，做到端到端的供应链的透明度。这意味着客户在下了订单以后，他能够知道的不仅仅是产品的运输环节，还包含整个供应链，包括上游的原材料的准备以及生产的进度，同时还有后端生产完了以后发货的整个过程进度，这是与客户端的协同。”施耐德电气武汉灯塔工厂总经理李聪对澎湃新闻（www.thepaper.cn）表示。

他继续说道，“我们跟上游供应商端的协同有几个方面，在计划方面，供应商会知道生产的优先级和排序。在库存方面，供应商和我们一起找到最合理的、经济的库存去提高整个供应链的运营效率。我们会在系统平台上把供应商的库存纳入到我们的管理平台，一起做计划，一起做生产的排单。”

第三个质量管理的场景尤为值得注意，“在以前的质量管理思路中，更多的时候我们是被动接收一批原材料，在原材料到达工厂后，我们才能知晓这批原材料的不良比例，从而进行退货、换货等。但是现在打通和连接到供应商的整个制造过程中的一些关键参数，那么就意味着当原材料的制造过程中出现异常，就会有提前的预警。那么在一批物料有潜在质量风险的情况下，它就不会再送到工厂了。这个过程中，我们就会去分析原因、找到改进措施及替代的方案，来满足交付和供货。”

除此之外，据施耐德电气全球供应链中国区数字化解决方案负责人冒飞飞对澎湃新闻记者介绍，重点在做的还有用需求预测指导生产，“从需求端我们可能会用一些AI的方法感知市场上的一些需求，同时结合施耐德电气本身的一些精益指标去做预测，指导生产。”

“这绝不光是只跟技术相关，也不光是一家工厂的问题，它涉及到整个产业链。在这个意义上讲，转型的核心有什么呢？实际上是横向、纵向的体系构建、生态平台化，传统的制造模式及原来的惯性思维都需要有变化。”方跃说道。

当谈到数字化变革和创新时，一般会着重技术方面的讨论。方跃则提出，转型中的领导力、变革力、创新力才是关键，激励制度和奖励分配也需要跟着变化。很多企业走到一定程度走不下去或觉得困难重重，实际很大程度是组织文化方面的问题。

大者恒大：数字化未来发展趋势

对于未来的发展，方跃认为，融合一定是未来整个发展的重要特征，一方面是产业融合，包括产品服务之中的软硬融合，线上和线下融合。这种融合的背后一定发生的是行业间的、地域间的，乃至全球的协同和合作，这里对物流、供应链、人才的流动会提出更高的要求。而这种协同性实际上更容易受到不确定性的冲击，像这次上海长三角一带及长春疫情对汽车业供应链的冲击，所以这是未来特别需要重视的。

第二点，从单一维度逐渐演变成多个维度。方跃解释道，“企业的数字化转型，一般从效率开始，还有一部分如互联网、C端的消费型企业，可能从客户的体验开始，这两点是两个重要维度。原来从效率开始的话，当走到一定程度就遇到天花板，在效率提升上的空间不大，最后一定要到的就是在客户方面做文章。新的客户从哪里来？一方面是消费升级的客户；另一方面是传统方式没有服务到对象，比如一些一些特殊群体。还有一个维度是企业应变能力，也可以叫柔性或敏捷。”

第三点，数字员工。方跃主要谈到了办公室“白领”，“一个比较吸引眼球的例子就是‘2021年万科总部优秀新人奖’崔筱盼。这是一个数字员工，工作还不到一年，主要工作就是处理一些典型的办公预付款、单据、核实工作，比人工速度也好、准确率也好，都提高很多。在很多大型企业，这个已经非常广泛。后疫情时代，数字员工会大幅增加。”

第四点，随着数字化进一步发展，企业竞争力的差距很可能会进一步扩大。为什么呢？方跃以信息举例，他提到信息行动悖论，即市场上企业可获得的信息量越多，利用信息所获取价值的自由度就越低。“你所有的信息，别人也有，你想发挥数据的价值变得越来越难，谁数字化提前一步做得好一些，数字化能力强一些，转型做得好一些，实际上竞争能力就会更强，剩下的很多企业就会被远远抛在后面。”

陈威如从数字化的特征角度也做了相似阐释。因为数字资产的特性与传统经济资源的特性不同，如土地、资金常常是不能复用的，一个人用了另一个人就不能用，所以常常会有竞争博弈。但数据和数字工具却可以复用，一个人在用微信的时候，另一个人也可以用，而且说不定还可以带来更大的增值性和网络效应，大家的数据汇总在一起能够有更好的共赢效果。在这种情况下，第一个优势明显的人，越做会越好，可能会容易变成大家都要向它靠拢，所以大者恒大。因此，未来数字世界的平等与共赢就尤为重要。