皮克斯和迪士尼动画总裁：好创意来自不断的提问和提问

提起皮克斯动画，大家一定会想到那只活泼调皮的小台灯，还有《玩具总动员》、《海底总动员》、《怪兽电力公司》等一系列回忆杀动画电影，以及这几年赚足了大家眼泪的《飞屋环游记》《寻梦环游记》……包括近期大火的《青春变形记》……

这家诞生于1986年的独立动画工作室的风头甚至一度盖过代表幻想、美梦与创造力的“迪士尼”，成为无可厚非的“造梦”工厂。

为什么皮克斯动画工作室总能灵感爆棚，有那么多好点子冒出涌现？

皮克斯和迪士尼动画工作室总裁艾德·卡特姆（Ed Catmull）在为《问题即答案》撰写的推荐序“创新与提问”一文中，为我们分享了皮克斯公司是如何启发员工不断创新的故事的，大家起来看看吧~

皮克斯部分动画电影在某网站的超高评分，包括《玩具总动员》系列等老牌动画，平均分都在8.5上下（网络截图）

用不断提问和“智囊团”制度产出好创意的皮克斯公司

虽然我经常反思自己的工作，但是我最近去麻省理工学院拜访赫尔·葛瑞格森的时候，他提到了一件我从来没有意识到的事情。事实上，赫尔的办公室中有一本我讲述皮克斯公司运作方式的书：《创新公司》。这本书的书脊已经被翻得裂开了，而且书里布满了密密麻麻的笔记和下画线，简直要散架了。

“你在那本书中总是不断地提问题，”赫尔告诉我，“问题贯穿始终。”

拓展到公司维度，他根据自己对我们公司各个部门员工的采访总结说，我们都非常善于对彼此提出“催化性问题”。

他说：“受过训练的你们似乎有这种本能或习惯，在做事的时候总是以‘我不知道我需要知道的信息’为前提。然后，你们再想方设法使这些信息清晰地浮现出来。”

我立刻明白了他的意思。

在皮克斯公司，我们多年来已经形成了几种方法，我甚至可以称之为制度，来推动我们自己、我们的故事和电影制作进入新的创新领域。

比如，我们的导演都知道， 当感觉项目遇到瓶颈或者需要他人的意见时，他们便应该组织同行参与“智囊团”来挑战他们的思维。这并不是随意的、松散的聚会。

“智囊团”的会议遵循特定的程序，有一系列不断改进的规范，以期帮助导演发现新的创新可能，但不会剥夺他的主导权。

在与迪士尼公司合并时，我们发现可以把这一在皮克斯公司非常成功的操作推广到那里，后来便有了迪士尼动画世界的“故事智囊团” 。

安全环境很重要：不敢提问是担心暴露不完美，引发严厉评判

在我看来，采取类似措施推动创意合作是我在皮克斯和迪士尼所能做的最重要的工作。（也许对任何一个需要不断创新的组织的领导者来说都是如此。）

一切都取决于我们的创意产品的质量，而这又离不开同事们出于共同追求卓越的精神而给出的直言不讳的反馈。创造这些条件并不简单，但也许最值得我们精心思考的是如何营造安全的氛围，使得大家都能畅所欲言， 提出自己的问题和解决方案。

也许不言而喻的是，要想拥有这种安全感，大家聚焦的应该是问题以及解决问题的需要，而不是那些尚未解决问题的人或者主动提供建议的人。但是，即使大家的关注点全都聚焦在问题（比如，如何使这个角色更具感染力）上，任何对现有工作的建设性反馈或评论，都暗示了对其现有状态的不满或排斥。

这是极其伤人的，因为创意工作者很难把自我价值与大家对其解决问题的能力的评价分开来看。

生活在社会环境中的人们经常感觉需要证明自己，这正是我们所面临的挑战。他们不想暴露自己不完美的想法，因为担心会引起他人严厉的评判。

事实上，这种情况的确存在，不是吗？如果有人在你面前说了蠢话，那么你通常会注意到他；如果是你说了蠢话，那么你也许会感觉到他人的鄙夷。如果你总关注自己是不是显得傻气或毫无贡献，或者你总想尽可能展示自己的才能，那么你就是真的没有关注需要解决的问题。

因此，对需要监管一个团队工作的领导者来说，最重要的就是找出办法，消除人们这种担心因为发声而被鄙视的风险。

提问的作用：引导人们换个角度深入思考问题

大家应该如何营造理想的环境，使得同事们积极评判某个想法，而不是去评判提出这个想法的人？怎样才能避免不成熟的想法累及提出该想法的人？

从逻辑上讲，只有这样，所有的想法才会得到公正的评判，但是从情感上讲，这有悖于我们的直觉。大多数人都很难把自我价值与别人对自己想法的评价分开来看。

赫尔就是在这样的基础上评价我的同事们的提问技巧的。直觉告诉我，我们也许的确倾向于提出他所谓的“催化性问题”：通过挑战既有思维打破壁垒，从而产生新的能量，然后踏上新征程的问题。如果事实的确如此，部分原因也许在于提问能够有效地引入新思路，而且不会导致别人对你评头论足。

提问毕竟不是宣告观点，不会引发冲突，它只是建议人们换个角度深入思考。如果这个角度不可行，提出建议的人也不会因此遭受名誉上的损失。因此，大家对于提问并不会畏首畏尾。

有人拿着一面镜子对着你和你的组织，帮助你意识到自己从未想到过的事情，这真是有趣。我认为，关于提问在皮克斯员工创意合作中起到的作用，赫尔的判断是合理的，现在我开始更加有意识地关注这一要素。

把答案看作一个新问题产生的基础，会怎样？

提到问题在创意合作工作中的力量，我还想再谈一点。同事们都知道，我从来都不喜欢宣示组织使命。这并不是因为我不赞成集体使命感，只要人们在正式的组织中一起工作，他们就应该深入思考工作的意义。但是根据我的经验，顶层管理团队宣布组织使命往往会终结讨论，阻碍大家进行深入思考。

我现在更加明确自己抗拒宣示使命的原因了：它们听起来很像答案。

我想我们最好提出关于使命的问题，或者至少描述模糊的使命，使得人们不得不积极地思考：“我们的使命到底是什么？”

如果认为自己的工作就在于得出明智的答案，那么我们经常容易把答案误认为工作的结束。我们因为自己无须进一步探讨而欢呼雀跃，但生活并非如此。

的确，我们经常努力呈现自己的最终作品，比如皮克斯公司发布一部电影，波音公司推出新的喷气发动机，一位教授写完一本著作。这的确是个重要的终点。但是对许多人来说，这一终点变成了目标。

如果我们不这样想，而是珍视那些带给我们新的、更好的问题的答案，那又会如何？换个说法，如果我们不把问题看作解锁答案的钥匙，而是把答案看作新问题产生的基础，又会如何？这一洞见显然颇具标新立异之感，可以大力推动团队的创新发展。

在阅读这本书时，我希望大家能和我有同样的收获：促使自己思考，更加有意识地应用问题会对解决眼前面临的挑战产生何种帮助。

以我为例，很久以来，我一直都知道自己的责任是为大家营造能够畅所欲言的氛围。也许你努力解决的事情与管理组织无关，而是一些关于家庭事务、个人目标或社区的问题。但无论你的目标是什么，你也许都可以像我一样，乐于看到自己在这一问题上的既有思维受到有益的挑战，那么也许你就会发现：问题即答案。

（本文系《问题即答案》一书推荐序，小标题系编者所加，原文标题为“创新与提问”，作者艾德·卡特姆，版权归本书及作者所有，转载请务必标明来源及出处）