医药制造企业人力资源体系常见问题与案例展示

一、医药制造行业发展环境

2020年伊始，由于新冠肺炎疫情的冲击，全球贸易环境的动荡，“三医”政策的变动，我国医药制造企业的收入增速逐步放缓，中国医药市场高速增长的时代已经过去，并进入平稳发展期。与此同时，受医药制造业监管力度高、生产难度大等壁垒因素的影响，目前行业正逐渐转型，百强制药企业的贡献度不断增加，规模企业市场集中度明显提高。此外，药品生产企业存在严格的行业准入及政策、技术、资金、市场、品牌等阻碍，而产品研发和创新、生产质量管理、专业营销与市场等方面，需要长时间的发展与积累才能形成。因此，目前众多医药制造企业面临着业务和能力方面的双重压力，正处于转型创新工作深水区、关键时期，这无疑给公司的组织能力带来了极大的考验。然而，组织能力的提升，需要通过提升人才的工作积极性、忠诚度以及绩效才能得以全面实现。

二、医药制造企业人力资源体系常见问题

01、在岗位体系方面

由于业务范围扩大，员工的岗位结构更加细化，岗位种类也更多，而公司的岗位类别不能反映新职位的工作性质和类型，造成岗位体系不合理；另外伴随着人员规模扩张推动员工类型多元化，员工能力、素质、技能等差异性越来越大，原有的岗位分类难以体现员工间的差异性，导致岗位体制不公平。

02、在薪酬体系方面

由于岗位专业化和员工差异化的扩大，薪酬体系复杂性增加，使得现有的薪酬体系无法适应公司的发展，从而造成薪酬体系缺少外部的竞争力、内部的公平性，其重要付薪理念跟不上行业发展、薪酬水平缺少市场对标、薪酬设计无法体现岗位以及员工价值。

03、在绩效体系方面

由于缺乏合理的指标设置、科学的考核模式、明确的指标设计标准等，导致绩效体系无法激励先进，鞭策后进，存在绩效分配“大锅饭”现象，严重制约了企业的业绩实现和长期发展。

04、三大体系缺乏有效联动

岗位、薪酬、绩效三大体系缺乏有效联动，形成人力资源管理模块孤岛，人力资源管理模块价值无法发挥出来，人力资源管理体系整体价值难以有效实现。

三、某医药制造企业人力资源体系优化案例

01、问题诊断

（1）岗位体系的管理基础相对薄弱

首先，在岗位设置的总量上过多且命名缺少统一规范，导致部分岗位存在职责的交叉重叠；其次，由于岗位价值不够明确，使得难以体现不同岗位之间的价值差异；最后，岗位体系相关的管理办法、岗位说明书不完善，致使对员工在实际工作中的指引性不强。

（2）薪酬体系的管理规则亟须调整

从薪酬外部竞争力看，部分岗位薪酬较同地区、同行业的相似岗位缺乏竞争力；从薪酬内部公平性看，员工的定薪入级与薪酬发放、调整制度不明确，客观上造成员工内在的不公平感；从薪酬结构看，薪酬执行标准不统一，存在“一人一薪酬”的情况。

（3）绩效体系的管理实践有待加强

在指标设置上，缺少部门间协作性考核指标，导致跨部门间的协作较弱；在绩效管理上，虽然具有基础的绩效考核管理制度，但在具体执行过程中，各部门的执行标准不统一，导致考核结果缺乏公平性；在考核结果应用上，由于考核结果等级分布不合理，员工间难以拉开差距，导致绩效的激励效果不够，在分配上存在“大锅饭”现象。

正略咨询拥有丰富的医药制造企业人力资源咨询经验，因此对医药制造行业的相关政策熟悉且理解深刻，并且拥有大量基于政策设计方案并推动方案落地实施的经验，极大地帮助了相关客户的管理提升，有力地支撑了相关客户的业务高质量发展。

02、方案思路

（1）优化岗位设置，完善岗位文件，评估岗位价值

基于部门职能、医药制造企业的管理以及岗位工作性质特点，优化各部门岗位设置，精简岗位数量，统一岗位命名标准，减少原先因为岗位数量过多，而造成的职责混淆不清的情况。其次，基于新岗位设置，开展岗位说明书的编写，以书面文件形式将岗位职责固化下来，同时组织开展岗位价值评估，确定各岗位的相对价值，将公司所有岗位的差异性进行有效地区分。

（2）开展外部薪酬对标，按照岗位等级定级入档，规范薪酬分配标准

通过外部薪酬对标分析，优化公司薪酬水平策略，对于核心岗位，薪酬水平对标市场75分位值，同时保证公司整体薪酬水平处于市场50分位置以上。其次，依据岗位价值评估结果，明确不同岗位间的相对价值，划分岗位等级，并且保证岗位等级与薪酬等级挂钩，依据新的岗位等级定级入档。另外，规范年终奖分配方式，按照岗位序列明确不同岗位年终基数，根据年度绩效考核结果确定年终奖实际应发金额，同时针对原有津贴项目繁多的问题，将原有各项津补贴根据岗位价值并入岗位工资中。

（3）完善部门间协作考核指标，统筹绩效考核执行标准，优化考核结果等级分布

针对部门间协作频繁的部门，通过共同承担相同的关键绩效指标，并根据责任关系设置不同指标权重，以此提高部门间协作性。由于历史的原因，原绩效考核权分散于众多部门中，导致考核结果缺乏公平性，基于此问题，通过明确人力资源部为绩效考核工作的归口部门，将绩效考核的权限进行统筹管理，同时完善绩效管理制度，为落地实施提供保障。针对考核结果等级分布不合理，通过扩大考核结果应用范围，将考核结果应用在月度绩效工资、年终奖发放以及薪酬调整、岗位调整上，同时调整绩效考核系数，拉开不同结果等级的差距，实行强制分布，扩大绩优等级比例，鼓励员工争上游。