大厂裁员背后的内在逻辑

裁员的动因一般分为三种，即经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员。

作者 | 博雅 编辑 | 鹤翔

零售商业财经 | Retail-Finance

互联网大厂裁员事件，甚嚣尘上。彼时风光无限的“淘金地”，正经历着穿越经济周期的转型“瘦身”之痛。

事实上，我们不能简单地将互联网企业裁员归结于疫情围困、消费疲软。探寻大厂裁员真相，还需对裁员规律以及背后更深层次的原因进行归纳分析。

01  弃车保帅

聚焦零售电商领域，社区团购“巨亏”重创互联网大厂，该业务成为了人员重点丢包区。

今年2月，美团优选事业部被曝裁员，直营团队和代理团队都难以幸免，而美团最新财报也证实了以社区团购为主的新业务的惨境——2021年巨亏384亿元，同比扩大252%。

3月以来，滴滴旗下社区团购橙心优选被爆已经全面全线关停，业务产研全员被裁，此后回应仅保留了四川区域部分业务。

京东旗下社区团购京喜拼拼（京东2021Q4亏损的大头）先是被爆出“全部裁员”的信息，此后京东官宣开启新一轮组织架构调整，零售V事业群被拆分，优化比例在10%。据悉，京喜事业群的裁员比例达10-15%，甚至更多，这也意味着京喜基本退出社区团购。

对此，不少网友在社交平台上爆料京东“暴力裁员”举措，“逼着你立马走人，不给赔偿，还威胁你要背调。”

阿里人员规模变动最大的是生活服务板块，包括饿了么和口碑等本地生活业务以及飞猪事业部，其中饿了么在春节后加速裁员趋势，裁员比例在15-20%之间，盒马、淘菜菜也有一定比例的人员优化。

生鲜电商的代表叮咚买菜，在去年底今年初也传出了“优化”员工的消息，相比巅峰时期少了上万人，核心部门最高裁员50%。但这一消息随后被叮咚买菜否认，称“公司个别岗位变动属正常组织资源调整”。

每日优鲜则在近日传出了供应商上门讨债的消息。有媒体报道，其拖欠诸多供应商货款，欠款金额最多的接近千万元，还有供应商在其总部大楼下拉横幅讨债。这一幕在已经破产的生鲜电商呆萝卜、同程生活、食享会身上都上演过。

烧钱、亏损，是互联网巨头社区团购业务发展的关键词，此前橙心优选亏损额达208亿元时，滴滴选择撤退、大裁员，而即时零售方面，滴滴货运似乎正成为第二个“橙心优选”。

有消息称，滴滴货运目前整体裁员比例远超20%，或将达到50%。原本定于去年7月实施的开城计划全部停止，已有业务的城市逐步关停，或将收缩至仅有1-2个城市维持运营。

零售科技SaaS服务的头部玩家“有赞”也开启了新一轮的人员“优化”，裁员比例疑似达到70%。

据悉，有赞本轮裁员预计会超过1500人，职能部门和产品、技术等中台性质的部门人员为重灾区。相关图片显示，公司留出了大量空位和电脑，网友称这都是裁员留下的。

随着微信流量见顶，微商城之路似乎走到了尽头。而有赞赖以生存的腾讯也开始“针对某些非核心业务进行精简”，腾讯总裁刘炽平表示：“我们也对亏损业务进行了成本优化动作，以便保持更加健康的增长。”

02  穿越周期

从社区团购、即时配送再到零售科技服务商，为什么是它们被“优化”？

第一，疫情反弹、多点爆发对实体零售带来了重创，而互联网大厂中涉及实体零售的业务板块始终陷在成本和收益的困局里。因此，相较于纯电商业务，实体零售板块的“优化”首当其冲。

据此前深圳市零售行业协会调研报告显示，按下“暂停键”的一周（3月14日-20日），超市、百货、购物中心、便利店、连锁药店、连锁餐饮等多类实体业态面临暂停经营、保障供应等多重压力，深圳超三成企业一周营收损失过千万，最高超过1亿元；疫情一周平均关店86.6个，22.86%的本土企业完全停转。

因此，不少企业通过线上运营寻找突破，近三成（28.6%）的超市企业表示，销售和客流的下降幅度均超过15%。线上销售方面，相比去年同期增长20%，目前，超市企业的线上销售占整体销售比例平均为17.9%。

第二，互联网裁员潮的集体爆发大多基于“断尾求生”的考量，而永辉超市、麦德龙、大润发、家乐福、沃尔玛、卜蜂莲花等曾经红极一时的实体零售企业早在“新零售”转型变革中暗自“优化”许多年，也有部分企业因免租或地块合同到期，最终走向或收缩或退出卖身的结局。

2017年左右，沃尔玛就曾宣布要裁掉7000名员工，主要集中在公司后台部门，卜蜂莲花则通过缩减人员在2017年实现扭亏为盈；2018年，家乐福总部就曾宣布裁撤2400个岗位，从而节省20亿欧元的成本，并将经营重心转向电商和有机产品。

2019-2020年期间，永辉超市被曝关闭全国门店300余家，并对员工实行N+1的遣散赔偿。零售商业财经发现，永辉超市部分区域导购人员的岗位已由供应商驻店销售顶替。

此外，大润发原本420人的单店配置目前已经裁至280人。

据国家统计局显示，在2017年-2020年间，百货、专业店等零售业态的零售额增长率一直低于社零消费总额增长率。2021年，大多零售业态的零售额增长率才大抵与社零售消费总额增长率持平。

图源/龙商网超市周刊

整体来看，自2016年起，实体零售企业便进入了业态转型、人员优化阶段。不同于互联网企业可以通过小步迭代来跑通方法论，零售的转型周期漫长、试错成本极高。

实体零售的困境一方面来自市场需求放缓、成本上升、电商冲击等外部挑战，另一方面也在于不能及时根据消费市场变化做出调整等内因。

另一方面，在中国经济腾飞的大背景下，互联网企业依靠流量红利和巨大的市场空间，在进入实体零售领域后，能短时间内获得高增速。可一旦经济下行，现金流不足以支撑解决问题所耗费的成本，来不及深耕细作，就要因为外部环境的剧变而开启下一段征程。

第三，互联网企业裁员动作明显多于业务收缩，厘清裁员与业务收缩的不同含义，便能清晰看到未来发展的可能。

精简人员只是暂时性的，毕竟企业招人可以随时进行，这是企业应对现有发展危机、缩减成本的必然表现，不代表业务方向有误。

但业务收缩或者砍断，意味着战略布局方向的改变，或者是对赛道的预判失误，若日后重建业务所耗费的成本要明显高得多。

在疫情围困、业态疲软、消费不振等多重因素叠加下，互联网企业不得不断尾求生，“断”掉的部分就是因市场竞争而“贪多嚼不烂”的，比如说扎堆入局的社区团购赛道。

由此也能看出，互联网大厂开始由追求业务盘子“大”，转向专业领域“深”的新阶段，即抛弃传统意义上以规模和效率为主导的粗放式发展模式，转而选择“高筑墙，广积粮”的集约型发展模式。

零售组织变革总是具有周期性、像旋转车轮一样的发展趋势。

互联网大厂正在为曾经的“大”而买单，在穿越经济发展周期的寒冬中，科技纵深向的责任与能力开始被重塑，保有发展“火种”，以新的姿态再现，或许才是大厂裁员背后的内在逻辑。