关于互联网下半场，王兴、程维和张一鸣在乌镇3个小时聊了啥

中国互联网市场的竞争与生存格局，已经进入了它的“下半场”，互联网从业者对未来趋势有何思考和预判？

11月17日下午，浙江乌镇西栅河边的转角咖啡馆里，2016年第三届世界互联网大会期间，今日头条创始人张一鸣、美团点评CEO王兴、滴滴出行创始人程维与科技网站PingWest品玩创始人骆轶航进行了一次长达3个半小时的闭门长谈。

相识多年的老朋友，从扩张、盈利，聊到技术驱动、负面舆论，聊到他们眼中的未来互联网趋势——移动互联、互联网区域经济、人工智能、国际化以及他们的希望与焦虑。

张一鸣说，十年前的那批公司当年应该更快，应该“低空飞行”。王兴说，竞争到了极致，很残酷。程维讲，Uber是个章鱼，你只跟他的一个触角打，是永远也打不赢的。

以下是三个中国互联网“少壮派”领军人物的对话实录，由PingWest提供。4万字长文，文章内含丰富细节、人物性格、大格局与边角料。

谈旧交：张一鸣感谢程维，王兴是否说滴滴“垃圾”？

骆轶航：王兴跟张一鸣认识是2007年，当时在做饭否，其实后来就分开了。但是其实这两年交集反而变多了。

张一鸣：2007年我还在酷讯的时候认识王兴，后来加入了王兴团队。

骆轶航：那会儿是一鸣加入王兴的团队，现在今日头条是一个很成体量的公司，一个国民级产品，当然美团点评也是国民级产品，滴滴也是国民级产品。王兴，你觉得这么多年你们俩谁成长更快一点？

王兴：我觉得一鸣学习能力超强，而且超级理性。

骆轶航：对，他超级理性这个我们都有体会。那你觉得他的成长是不是超过了你的速度？

王兴：这样不好比。比如我比他大3岁，当我们是10岁和13岁的时候我们差30%，当我们是33岁跟36岁的时候，这个差距就变小了。

张一鸣：对，分母变大了。

骆轶航：对，然后程维，你认识他们可能会稍微晚一点，之前你在阿里工作。

王兴：我跟程维认识也挺早，2011年。

程维：应该是2011年。

骆轶航：那是一个什么样的场合你们俩认识？

程维：当时我在支付宝，因为业务合作认识王兴的。

王兴：程维负责对接我们，当时他在支付宝商户事业部。

骆轶航：一鸣跟程维认识是哪一年？

张一鸣：我们晚一点，2014年或者2015年。

骆轶航：什么样的契机？

张一鸣：应该是行业的会议。第一次是哪次我记不得，但我记得上一次互联网大会，跟着程维去敬酒。

骆轶航：我还特别好奇一个事，一直想求证。程维做了第一版滴滴，外包做的那版APP，去给王兴看了一下，王兴说它是垃圾，有没有说过？

王兴：我说用户体验可以有很多改进的地方，例如不应该要有注册。我不习惯用“垃圾”这种词。

骆轶航：所以当时你没有说垃圾这个词？

王兴：我肯定觉得有很大改进空间。

程维：他说了（笑）。其实是这样子，我不太正式地请他给我一些意见。

骆轶航：对，他说话很直。

程维：他很客气地给我指了一些意见，可能是口语。我记得很清楚，他说这个现在哪个APP还有这样复杂的注册流程。

王兴：一上来就先注册，不然运行不了。我说这样不利于推广。

程维：对，就是讲这个点。这个注册流程设计太垃圾了，大概是这样的语境。

骆轶航：后来就被别人传成“王兴说滴滴很垃圾”。以至有人认为你们俩关系不好。

程维：没有，我们是很虚心接受的，回来以后很快就改掉了。我也认为那个设计其实挺垃圾的。

骆轶航：但这后来变成了励志故事的一部分，王兴说垃圾，程维不服，然后把滴滴做成了一个很大的公司。这个（媒体）语境就变了。（笑）

骆轶航：一鸣跟程维你们俩现在很有意思，我想知道一个故事。程维怎么请柳青加入滴滴的故事，已经被写了很多，都是真的吗？你们聊了很多次，大家参加团建，你们都哭了，有一天柳青终于决定加入。

程维：这部分是真的。

骆轶航：最近大家都知道，一鸣招了一个女士做高级副总裁，那个女士叫柳甄，是柳青的堂妹，你是何居心？

张一鸣：我没有因为她是柳青的堂妹，或者之前是滴滴的竞争对手，或者Uber跟滴滴合并，跟这些是没有关系的。程维知道，我很早之前就接触她了。

骆轶航：很早之前就接触了。

张一鸣：对，去年这个时候。

骆轶航：所以就是说去年这会儿，一鸣去接触柳甄。那你为什么正好捡到了人家事业和情绪一个适合转变的期间，把她给请过来了？

张一鸣：谢谢程维嘛。

骆轶航：滴滴跟中国优步这个交易之后，程维你跟柳甄有过什么样的沟通？

程维：其实挺好的，我们挺平和的。我知道柳甄去一鸣那里，我是第一时间给祝福的，我跟一鸣讲，柳甄是好同志，我是鼓励的，也是祝福的。

骆轶航：所以你是等新闻出来才知道的吗？

程维：差不多那前后才知道的。一鸣之前一直在做动作我是知道的。

骆轶航：就是他在底下做小动作你是知道的。

程维：如果两个人特点相差最远搭配起来，可能化学反应是最强的，所以我觉得柳甄跟一鸣在一起会有很强的化学反应，我很期待的。

张一鸣：不会吵架。

骆轶航：那我们其实都蛮期待的。

移动互联网是不是分界点？

张一鸣：移动互联网肯定不是一个分界点。

王兴：不能孤立地看移动互联网或者互联网的时代，钱穆有句话，叫“过去未去、未来已来”，它们是完全交织在一起的。

程维：移动互联网出现以后，可以跨越时空，构建很多超级连接。

骆轶航：我们接下来可能要稍微严肃一点了。为什么会请王兴、程维、张一鸣三个人坐在一起去聊，因为这三个人之间的确互相的关联是很强的，某种程度上来说，就是我们走向下半场一个非常重要的关联。那要说到下半场的话，我也非常好奇，因为李彦宏乌镇大会上有一个主题发言，讲得非常好。他说移动互联网战争已经终结，未来不会有独角兽。我同意前半句，移动互联网这个概念，某种程度上来说我们的竞争已经告一段落；未来不会有独角兽这个说法，我高度存疑。但其实如果说移动互联网的竞争终结，那实际上是三个事情的终结。

人口红利的终结、流量红利的终结、超常规高速增长的终结。这三个终结导致整个移动互联网格局上的竞争有了一个终结，终结完了之后就进入下半场。我记得最早提“下半场”的时候，一个核心意思就是流量红利终结、人口红利终结之后，该怎么增长，怎么发展。当下半场来临，或者开启下半场，这个只是中国互联网行业自身的现象，还是整个大的社会和时代现象。

因为我们的国家现在，现在有一个说法，改革进入深水区，就是要持续深化改革。当我们的改革进入深水区，另外一个词就是新常态。其实我们很幸运，我们这一代人都很幸运，经历了国家经济、社会、文化二十年的高速发展，大家被进步主义的情绪所笼罩。到了一个时候你现在发现在这种基础之上，产生了所谓的新常态，我们要从超高速发展变成一个中高速发展。表面上看速度慢下来了，人口红利渐渐没有了，这是一个现象。

另外从全球去看的话，我觉得全球化也进入了下半场。全球化上半场享受红利嘛，到下半场全球化的一些问题暴露出来了。但是我们不可能走回头路，每个国家都不可能把自己重新孤立起来，那我们应该怎么用解决矛盾、解决问题的方式继续保持增长，这也是一个下半场。第三个下半场说得难听了，在座的各位的下半场，人生差不多还有半辈子。

张一鸣：我希望长一点啊。

王兴：应该大半辈子。

骆轶航：大半辈子，你没有说四分之一我已经觉得很欣慰了。

那其实下半场的意思就是说，在座的三位跟上一代的，马云老师、李彦宏老师、马化腾老师，跟他们不太一样。他们现在哪怕进入下半场，某种程度上来说他们也OK了。当然他们每个人都有更大的雄心，但是其实他们也还OK了。过去的二十年，各位或者受过非常好的教育，或者勤奋努力工作，把握住了时机，获得非常好的增长。在自己还要继续往前再去走的时候，达到巅峰、高潮的时候，下半场来了，速度变慢了。

你们觉得这个下半场是中国互联网自己的现象，还是我们一个大时代、大环境，包括这个国家的改革发展、世界的变化，是同步的事情。你们怎么去看这个问题。

张一鸣： Robin说移动互联网结束，要看下半场这个词是在多大周期来说的。可以说移动互联网是一个浪潮，但更大范围我们可以说信息技术是一个小浪潮。如果说信息技术的话，大概是二十世纪初。

王兴：没那么早，我觉得六七十年代，半导体发明。

张一鸣：起源于无线电，就在一九零几年吧。可能计算机的话是从半导体开始，那就是六七十年代。

骆轶航：就是大规模集成电路开始。

张一鸣：我们说新技术，信息处理，通信，TMT。如果以这个角度来说，我觉得移动互联网可能是相对的一拨小浪潮，最活跃的、最active的时候已经过去了。但是以信息技术来说我觉得还在展开的过程中。

骆轶航：还在展开的过程当中？

张一鸣：对。

骆轶航：那我这么去解释你的说法，如果说信息技术产业，上半场可能不是移动互联网，就是整个互联网发展，信息高速公路是上半场，下半场是在这个基础之上的。

张一鸣：我认为移动互联网肯定不是一个分界点，应该是互联网的放大。

骆轶航：我觉得移动互联网是互联网整个浪潮的一部分。所以你的意思就是说，其实互联网的路铺好了，我们往上放什么东西的问题，放数据，放智能。

张一鸣：也不全是，因为移动互联网渗透率提高嘛，连接的密度增大，信息传输，吞吐量增大。这些规模增大之后，我觉得还会有质变。所以移动互联网的浪潮可能是暂时过掉高峰了。但是更多的连接，更多的数据，更强的处理能力之后，应该还有机会。

骆轶航：还有大的变化。中间可能会有一个短的摸索期和沉寂期。

张一鸣：对，可能会有短的沉寂期，从渗透力角度上来讲可能上半场已经结束，中国可能过一半了。

王兴：全球也差不多。

骆轶航：全球也差不多了，为什么那些美国公司现在着急东南亚市场，对他们来说东南亚就是下半场。

张一鸣：昨天有一篇文章说，工业革命之后，很多产业一开始搭建铁路，搭建电场，然后就有很多创新，到后来可能是重品牌，重渠道。那有人说，我们是不是就已经进入到重品牌，重渠道的时期了？我其实打问号的。我觉得我们不像工业时代。

骆轶航：如果是那样的话，这个世界太无聊了。

张一鸣：对对对。

骆轶航：所以王兴怎么办，下半场是你挑出来的一个概念。

王兴：我喜欢思考一些边界的问题，划分一半一半是最容易的边界。很多问题都是A乘B的问题，例如用户数乘以每个用户平均时长，那是总花费的时长，或者用户数乘以每个用户创造的价值，是总价值。增长有几种情况，一个是A涨B也涨，这个增长最快；一个是A涨B不动，这是一种增长形态；另一个是A涨B下降，就这几种组合。可能最早两个都涨，用户数快速增长，还能翻倍，每个用户的价值也能够翻倍。

到今天，从用户来讲，中国的网民正好过了一半，中国十三亿人，现在7亿网民过一半。全球也正好差不多，那么你的用户数不可能翻倍了。但是每个用户能够创造的价值还远不只翻倍的空间，还有巨大的上升空间。

骆轶航：就是说白了在既有的用户数量基础之上，每个用户的价值，这个价值你可以把它理解成是ARPU值。个体身上所承载的数据的量，可以被挖掘的这种信息的量，可以被智能分析的量，ARPU值都包括在里面。

王兴：我觉得这里还有好几个数量级的上升空间，不是一倍两倍的问题。

骆轶航：但那个挖掘起来，中间可能也是会需要有短暂的半年、一年、两年、三年的振荡期和摸索期，还是会很快。这事是可以无缝的下来？

王兴：这个我觉得不好讲，你看从哪一个角度。原来我想的下半场概念的时候，一方面中国的网民渗透，这是一个很核心的事情。另一个也是很多角度，例如宏观的角度，中国人口红利过去了，中国劳动力人口数，就是劳动年龄定义的16岁到60岁的劳动人口数量已经下降了，过了拐点。并不是所有事情都会一路向上的，所以这个拐点也过去了。

骆轶航：也过去了，跟大的时代，包括跟社会发展也是有关系的。

王兴：但另一方面很多是交织在一起的，我非常同意一鸣的说法。你不能孤立地看移动互联网或者互联网这个事情，人工智能现在方兴未艾，可能这些搞了几十年的铺垫，现在终于有强大计算能力，很多的数据，也有好的算法，它才刚刚开始。这个事情并不是很简单的，一个东西结束之后再开始另一个事情。就跟钱穆当年有句话，叫“过去未去、未来已来”，它是完全交织在一起的。所以在于每个时间点你是往回看还是往前看。

骆轶航：所以我们用像钱穆这样历史学家的眼光去看待这个事情。程维你怎么看，你的下半场来了吗？滴滴能做的事情还有很多，快车、专车、出租车，现在还有很多城市，我们可以让出行更深入，很多神经末梢还是可以进去，还是说现在你觉得接下来可能，过去几年这种大规模的增长也到了一个阶段，接下来我们可能要围绕这些车、这些用户，做一些更多、更不一样的事，你怎么看，你是不是会比他们更慢一点进入下半场阶段，还是会更快？

程维：上半场肯定滴滴还没结束，但下半场已经来了。

骆轶航：也是过去未去，未来已来。

程维：因为我们三个坐在这里，企业能够在四年、五年、六年放到这么大，肯定有一些大的时代的背景。信息时代也好，互联网时代也好，其实都是定义而已，再往前工业时代，再往前农业时代，农业时代两千多年，工业时代三百多年，应该说正是因为互联网时代之前这二三十年的大时代背景，开始出现了很多大的互联网公司，在不同的领域里面。

我认为九几年开始的那一波互联网浪潮，像BAT，再到后来像移动互联网出来的滴滴，头条，其实都是靠“连接”。最早人和人的连接受制于一些物理的限制，人和人，人和商品，人和信息。原来的连接其实是必须要在一定的物理空间里才有可能发生的。但是PC技术，后来的移动互联网出现以后，可以跨越时空，构建很多超级连接。

所以腾讯整合了所有人和人的连接，淘宝整合了所有人和商品的连接，头条整合了人和信息的连接，美团点评整合了人和所有线下服务体系的连接。

王兴：吃喝玩乐。

程维：对，吃喝玩乐，滴滴整合了人和交通工具的连接，这些超级连接重塑了原来每一个割裂的产业链，构建了巨大平台的机会。

骆轶航：原来不可能连接的东西和点连在一起了，打破了产业的壁垒，时空的壁垒。

程维：这个连接效率肯定更高了，整个产业链的效率提高了，发生了这个时代。我们看到前20年的所有变革，构建了很多这种大平台。所以上半场大概就是这样的一个时空背景吧，我觉得滴滴无非是在2012年的时候，所有的都已经连接了，但是交通工具仍然全是离线的。因为你不可能抱个电脑让车在外面开的时候上网，但是因为智能手机普及，便宜到几百块钱，因为定位技术，因为4G网络的这种稳定，使得这个交通工具开始可以连接。

骆轶航：是，如果每一个智能手机都是五千块钱的话就不行。手机成本的降低，让连接变得更方便。

程维：所以滴滴的使命就是连接所有的人和交通工具。我觉得大家其实都一样，更高效率连接人和信息，更高效率连接人和吃喝玩乐。我们已经连接了各种各样的交通工具，连接了一千多万辆，连接了几亿用户的时候，我们就在想，就永远这么连接下去吗？什么时候是边界，什么时候是尽头。像人一样，我觉得他的上半场，就是人的早期是长身体，越来越大，但是20岁以后身体就不会再越来越大了，但是你的智慧，你的心智，你会越来越成熟。

我觉得这个平台也是一样的，它不再靠更多的连接，就像王兴讲的，可能是ARPU值，可能是更多密度以后，带来的大数据和人工智能的突破，它可以更高效率地完成重构一个产业链，可能进入更深刻的形态。包括国际化，在国内的连接到了一个瓶颈以后，你开始要构建更大范围内的连接，这个我们开始在想滴滴可能要准备好下半场了。我觉得我们是很幸运的，是抓住了上半场连接构建平台机会的最后几张船票。

骆轶航：刚好说就是这个意思，你们三个人这五六年做的事情，其实都是在程维说的20年高速发展的大变革中最后几年，抓住这个东西，前边的一批人他们可能抓住了那十几年。你看BAT的话，也就是1992年我们变成了一个市场经济体制的国家，到现在24年了，他们基本上抓住了其中的十八九年，然后你们抓住了其中的五六年。

程维：其实我们还是很幸运的，因为我们做了一些海外的投资，投东南亚，投印度，其实像欧洲、中国台湾、日本，并没有出现很多年轻人可以快速地去通过创业，通过投入未来的一些技术，去获得很快的成长。

骆轶航：所以这是这个国家的幸运，我们有这么一个机会，在过去20年让大家抓住一些东西。

程维：所以我第一次见到孙正义就问他，为什么日本有了索尼、松下、软银这些企业以后，年轻的企业就听得不多了。我说我们这种企业是属于最后的机会，其实还会像美国一样，他会持续不断一代一代技术进步，会有一代一代的企业创业，能够持续推动这个国家发展。

骆轶航：这个我觉得是非常厉害的，包括刚才我们看郭台铭先生在会场，在台湾已经是青年企业家了基本上。因为还有更成熟的像张忠谋先生这样的企业家，今年86岁。

程维：孙正义说他没考虑过这个问题。

骆轶航：在我们这里马总都已经算是岁数比较大的企家了。

怎么处理发展速度快的问题？

张一鸣：大家都还可以发展更快。

王兴：竞争到极致对人性是一个考验。

程维：这一轮快速增长之后都要去补课。

骆轶航：刚才程维说我们赶上了一个快速发展的，一个大时代的快速、高速发展的一个尾巴，但是其实我觉得这两年，最近看到很多反思，一个人是雷军，雷总最近有一个反思，他觉得如果说今年小米可能出现了一些问题，那就是因为过去几年，小米的发展速度和他的能力可能不完全匹配。

最近又有一个人在反思，这个人反思我觉得问题就更复杂，就是贾跃亭，我们过去一两年我们太激进了，我们生态化，横向铺的东西太激进了，导致撑不下来。但是我觉得他应该更早，预想到可能撑不下来这样一个局面，才是一个更科学的做法。你看很多人都已经在反思了我们过去过快可能会造成一些问题。其实我想跟三位去聊，因为三位其实过去五六年，是用一种现象级的速度扩张，现象级的速度发展，有这样的一个速度，高速发展你们觉得中间有没有什么力有不逮的地方，或者让你们觉得是可以去反思这个高速发展过程，有哪些事情你们可能没有注意到，或者错失了，或者觉得比较有遗憾。说白了就是对于快速发展，有没有什么样的重新复盘和反思没有。当然快速发展总归是好的。

张一鸣：其实滴滴和美团点评，如果从公司，包括这个组织的增长速度来说，都比我们要快很多。尤其滴滴其实时间更短，可能是2012年下半年，比我们晚三个月，多地扩张，竞争，还有补贴大战，速度非常快。但是我有时候又在想，倒回来想，因为我在2012年之前在想一个问题，在2012年之前，大家都是强调精益创业，那本书刚好流行，包括有一个控制团队规模的观点。

骆轶航：幸亏那本书没有，《精益创业》那本书在中国就只是小范围的人有人在读，谢谢大家没有被他洗脑。

张一鸣：对，是的，我想说的就是这个问题。

骆轶航：Uber也没有被这种硅谷的理论洗脑啊。

张一鸣：对，但是他强调的是小团队慢慢增长挑选，我当时觉得瞎扯。

骆轶航：他那个适合做一个，像YC孵化的那种公司，马上被人收购了，那个是最适合的。

张一鸣：我觉得那是不符合长远发展的，长远发展是不等人和不等组织的，甚至我觉得他不等你这个睡眠规律，你最好把睡眠大块地调到后几年，多移一点精力过来。所以从现在来看，真正做到非常好的话，第一，大家都还可以更快。

第二，这个速度还可以更极致，这个速度优化了，但你的思维方式、工作方式、组织方式，其实还没有。虽然我几乎没有受到那本书的影响，但是我也还没有完全照着事情本身需要的速度去做，就是你还是受着其他很多想法的干扰，你要按这个时间，这个事情要这么做，要几个步骤。我觉得应该完全就着事情来。我觉得应该都可以更快，所以虽然你说的已经很快了，但我觉得都还不够快。

骆轶航：所以快没有造成任何负效应对你来说？

张一鸣：你赶不上快的那部分会有，就是你自己应该更快。事情有节奏嘛，如果你赶不上事情的节奏，你就会有负担。比方说，假设它要求你国际化，你没有去，那你的市场就没了，就带来问题，当地对手就起来了。那你可能需要把出租车转向专车做起来，如果没有足够快，那可能海外的就进来了，我觉得不快是问题。

骆轶航：不快是个问题，程维你也这么觉得吗，就是如果不快的话，Uber早就把你们给制住了。

程维：互联网发展到现在为止，早期比赛规则跟现在确实有很大的不同了，所以你不能简单地把上半场的一些胜负经验直接照搬。在BAT创业的时候，大家并不懂互联网，并不了解互联网发展的规律。但现在我们再创业的时候，大家对互联网是非常了解的。

比如说互联网到最后每个纯粹领域里面只有一个胜者，哪怕像阿里和京东，这么大体量，好像还在拼命互掐。那大家都知道，你要赢，要不然就是死。其次在互联网早期还有很多差异化竞争，你看比如阿里和eBay他们的打法就不同，但现在已经很少有差异化竞争了，基本上这个打法摸索得都已经比较成熟了。

骆轶航：就是你做了我就必须要做。

程维：对，在没有差异化的竞争下，这种竞争就变得非常的短兵相接。所以我觉得之前的竞争有点像拉力赛，就是大家80迈的速度开三天，现在有点像F1，200迈的速度三圈，这个直接决定胜负。而且资本在这段时间又是一个推波助澜，整体资本非常充沛，中国又很多热钱，所以使得这种F1赛道里面的直道竞速赛，就是一个直道。比如说油门踩得狠，如果你跟不上，那确实可能是因为技术跟不上，团队跟不上，组织跟不上，资金跟不上，什么都跟不上，那你就不行。

因为环境在变，未来会不会更快，关键看环境是怎么样，我觉得第一资本没有那么疯狂了，很多地方进入了弯道，那弯道里面可能就不是比赛油门踩得狠，可能要比其他的一些切入点。但总而言之我觉得，快呢确实一定不稳。

骆轶航：但稳有的时候没有那么重要。

程维：就看企业追求什么，这是一个企业价值观的问题，你是追求企业时间够长，还是追求它发展的绝对值够高，更灿烂。欧洲很多小企业，他是隐形冠军，他并不追求规模无限扩张，他并不作多元化，并不吸纳投资，但他要的是久，要的是一百年以后还有竞争力。这个其实再往后其实是企业价值观、哲学的问题，但我觉得我们生在这个时代，它的背景、它的规则是要求企业快的。

一个企业的资本可以很快成长，规模可以很快成长，但有些东西是很难很快成长的。比如说团队，不是说花钱买一些人，就可以变成一个好的团队，这里面需要人成长的规律一定要经过的。比如说技术，它也不是简单可以买过来的，有很多东西在这一轮快速增长之后都要去补课。

骆轶航：要去补课，就是承认之前这块可能是弱了。

程维：对于企业这些，你可以把一辆拉力车直接踩到200迈，这是可以的，但你可能要进检修站，不然你永远踩下去，总有个地方轮子会飞出去。

骆轶航：对，轮子会飞出去。所以一鸣，你不承认你有课要补，是吧？

王兴：他已经时刻都在补课嘛。

骆轶航：这个好，那王兴你呢，你要补什么课？谢谢你程维，谢谢你给我一个补课的说法，都给了他们。

王兴：我觉得快是需要的，就跟物理上面，第一宇宙速度环绕速度，第二宇宙速度逃逸速度，它慢于一定的速度你是脱离不了大气层的。

张一鸣：你就更费劲。

王兴：对，这是有一些客观的要求，你必须快于这个，就是第一，快是必要的。第二，因为快必要，然后加上竞争在某些时刻是非常残酷的。因为程维打F1赛车的这个比方，我想起一个很受触动的片段，可能是舒马赫和阿隆索在一个很经典的最后对决的时候，双方非常近，长期齐驱并驾。就看最后关头，谁先松油门，或者谁先踩下刹车，决出胜负。经过长时间僵持，激动人心僵持之后，最后阿隆索胜出了。事后别人问他为什么，他说那一刻我是这么想的，就是大家都不松的话，可能车毁人亡，他有小孩，我没小孩，他应该让我。

骆轶航：OK，所以他利用了舒马赫的其他的一些弱点。

王兴：对，这个是很极致的竞争的时候，其实有点残酷，就拼这个。因为竞争到极致的话，对人性是一个考验。你刚才提到补课的问题，但另一方面我就想，当竞争到极致的时候，有可能出现另一个问题。就像拍卖，拍卖有个说法可能就是winner’s curse（赢者诅咒）。最后拍到最高价的很可能是付太多钱的，这是一个拍卖理论里面一个比较经典的研究，如果大家疯狂的竞争，疯狂的竞争，疯狂的竞争，就可能第一名通常是超出实际价值的，不太划算的。

骆轶航：你说的不太划算这一条，其实我今年8月份写了一篇文章，叫《一切都该结束了》。我讲的就是滴滴跟优步的这个事情，因为我觉得大家都投入弹药太多了。程维你现在说句实话，你觉得这两年大家投入弹药是不是太多了，已经没有弹药给你们再这么投下去了？

程维：我们之前刚刚融了一轮，很大一轮，倒不是说缺钱，我觉得Uber也不是因为没钱了。合并这件事情有点像是王兴讲的，这种双方轮流竞价到一定阶段之后，到极致时候的一种必然。就是如果你并不能够靠一直踩油门把对手踩死，这个也不是说一定要车毁人亡才能结束战争，还有没有第三种解决方式。

骆轶航：这种快就是，如果不踩油门可能会出问题的情况之下的一种选择？

程维：对。

骆轶航：这里程维和王兴你们俩都经历过这个事儿，就是停吧，或者弯道上我们换一种方式吧。一鸣你就没有经历过，你比他们是不是要幸运一点。是你确实没有什么可以经历这个事儿的，还是说你觉得其实你也很危险。因为老实说我觉得过去几年这种竞争里边，他们俩的危机感可能是比你要重的，所以你才能够比他们俩在这个方面要乐观这么多，就这么下去，反正也挺好，反正也没人跟我争，腾讯又怎么样，百度新闻又怎么样，反正就都那个样子了，一点资讯就更不要提了。

张一鸣：对，这个我们确实确实没有他们这么激烈。

骆轶航：你为什么会这么幸运，这个我没太想通。

张一鸣：我觉得我们确实没有high to high的竞争。其实竞争我们不少，我们跟BAT都有竞争。

骆轶航：它不是全面的战争。

张一鸣：对，第一它不是这么全面的战争，第二，它不是在一两点上，他们战争有点针尖对麦芒。比如补贴，同时对用户，但是我们还是做好自己，看能不能做得更好。整个事情总体来说比较复杂，所以它不是在具体某一个点上。所以我觉得竞争也挺激烈，但不是那么针尖对麦芒，不是那么聚焦的这种方式。

怎么看公司盈利问题？

王兴：长期来讲，企业肯定是需要盈利的。

张一鸣：我觉得之前的公司都错了。

程维：免费打法有奇效。

骆轶航：刚才其实程维提到一个，进入下半场，包括速度的调整，竞争方式的调整，思路的调整，包括其实讲到了这个合并。那其实这块让我想到了一个问题，因为程维也提到资本嘛，资本其实没那么疯狂了。我就想到一个事，刚才在开始之前我们简单的争论了一下，我觉得这一批互联网公司，我说以你们为代表的2010年之后新兴的这批互联网公司，移动互联网公司，比起BAT这批巨头，你们的成长速度比他们慢，然后程维说错。

张一鸣：对，我也不同意。

骆轶航：我说你们的增长速度，用户增长速度确实比他们要快。

张一鸣：对。

骆轶航：但这个是建立在你们的用户，2010年的时候基础就比他们要大了，这是第一。

张一鸣：你说渗透力没有比他们快，是吗？

骆轶航：其实也不是，你们是用一个更高的增长率牺牲了。

王兴：渗透率还真没他们快。

张一鸣：也不好说。

骆轶航：他们是从零，他是从废墟上，从荒芜中去建立自己的东西。然后你们是，那个时候中国已经有那么大的市场了。但是我觉得另外一点更重要的一个事儿就是说，其实各位某种程度上可能一鸣你是一个例外，你还真是一个例外，我觉得简直不应该把你放在这里来聊这个问题。

他们其实更多的时候，用增长速度，建立在一个牺牲了利润的前提之上。显然滴滴和美团点评现在都不能说是盈利的公司，今日头条是一家盈利的公司了。

张一鸣：也不怎么盈利。

骆轶航：你们一年广告收入都那个数了，你们还不盈利。

张一鸣：我们基础投入也挺大的，我们是个不烧钱的公司。

骆轶航：你们是个不烧钱的公司，但是你们广告收入是那个数，你们怎么可能不盈利呢。所以在这种情况之下，你们觉得这事是一个好事还是坏事？因为某种程度上来说，你要用一些比较经典的商业逻辑来去判断的话，当在资本的催熟和中国互联网特有的竞争环境之下，这个事情被放大和被鼓励了。接下来你们怎么去看待这个问题。

百度1999年成立，基本他2002年他盈利了，然后阿里2002年、2003年的时候盈利了，1999年的公司。腾讯，稍微慢一点，1998年成立，但他也是2002年，2003的时候盈利了，四五年之后盈利了，然后第六年上市了，腾讯第六年上市，百度第六年上市，阿里是第八年上市，但是他之前他也盈利了，这个事儿你们怎么去看。这个代价是不是有点大，或者这个事情如果到了下半场，是不是一个你们要去追求的一个转变中的目标。

王兴：长期来讲，企业肯定是需要盈利的。但是在不同的环境下面，有不同的策略，还得知道到底是什么样的一个游戏。BAT里面，阿里是这三家中最晚盈利，但最后是阿里比百度大很多，所以并不是简单比拼谁更早盈利。

张一鸣：对，其实我觉得之前的公司错了。

骆轶航：你觉得之前的公司错了？

张一鸣：对，我觉得之前的公司错了，你在一个非常有前景，非常长的跑道上，你就应该低空飞行。不论腾讯也好，百度也好，他应该把之前的利润都用到，再更深层次、给大规模的投入，他们可以取得更大的成就。

骆轶航：如果他们在当时不那么，其实也不是他们着急赚钱，是因为当时的资本环境也不像现在，资本的量那么充沛。

张一鸣：那可能是认知的问题，我觉得他们可以做出很好的事情啊。比如说国内一家互联网巨头，我觉得可以大很多很多，他其实就不用盈利。如果它今天再盈利的话，不论是品牌还是营收都能够变得更大更好。

王兴：我觉得非常显然，亚马逊就是这个策略，他就很早想清楚这个事情，长期就是在这个盈亏线上。我非常同意一鸣的说法，在早期的话其实投入是很划算的。

骆轶航：所以你觉得是他们的认知或者当年他们错了。

张一鸣：我觉得相对来讲他们更短视，现在为什么竞争那么激烈，因为大家一下往终极优化，往长期优化，往长期优化的话可能就压缩短期。

骆轶航：所以现在其中你们三家都有一个共同的策略，就是你们拿了BAT的钱，一鸣你没有，又把你给排除在外了。很多情况是拿了BAT的钱，然后迅速地再去投一些可能会对未来的业务布局更有利的公司，你们有干这样的事儿吗？比如滴滴有投了像类似于ofo这样的公司嘛，这个是你的一个做法，就是迅速地拿BAT的钱然后拿下来再去投他们，保障自己。

程维：滴滴肯定不是一个靠投资赚钱的公司。我在想，企业发展两个阶段，第一个阶段它首先要赢下自己的一块阵地，你把自己主业要做好。第二阶段是在这个阵地里面怎么控制利润率和投资的问题。第一个阶段，互联网早期是有收费的，早期杀毒软件，早期哪怕像B2B、阿里都是收费，都是赚钱的。

但是后来免费打法发挥了效果。淘宝他说我坚持免费，360说免费，那这个在平台业务是有奇效的。平台业务它需要低门槛，甚至零门槛，他长时期的零门槛使得这个平台的规模增长是很快的。所以在很长时间，马云讲说开放、分享、负责任，开放的定义其实就是低门槛。但到我们创业的时候，这个零门槛已经没有作用了，他是负门槛，这个免费就是零嘛，负5、负10，你来吧，不但不收你钱，我还给你5块钱。我觉得跟免费没有什么区别，他是更高维度的这种，更高强度的这种保护和攻击。

这就是加快用户教育，加快平台规模的扩张，对。这些策略都是为了赢得第一个市场用的，那我觉得从结果上看，几乎没有什么好讨论的空间。你说一开始就想赚钱，但没有现实空间，现实意义，短时间里面很难在技术在产品方面构建超过价格的壁垒。所以使得这个比赛进入了这样的一个赛道，跟大家选择其实没有太多相关。

骆轶航：就是你没有什么可选的，一来这个市场就是这个样子的。现在如果你想获得一个增长，那只能去做负门槛的事情。

程维：我觉得我们跟美团点评可能都还是在第一个阶段，怎么样赢得第一块市场，这个市场只有真的赢下来，你才有可能去播种，真的去有利润。可能一鸣是下个阶段了，就是你有利润怎么花的问题。

张一鸣：行业不一样。

怎么看技术驱动？

王兴：希望美团点评被认为是一个以客户为中心的公司。

张一鸣：技术是个生产要素，跟商业化的成功多少没有这么大的关系。

程维：数据、技术，是无与伦比的重要。

骆轶航：接下来想说一个事情，我觉得大家或多或少这两年开始去提这个事儿了，因为王兴之前也提过，人口红利、流量红利结束之后，接下来深耕细作，挖掘每一个用户更深度的价值、ARPU值，实际上只是一个非常小的问题。

那每一个用户作为一个互联网的上的一个节点，一个原子，一个节点，本身它能够承载的数据量，身份识别，往下一个东西的话，其实就到了一个问题，就是数据驱动或者所谓的技术驱动的这个事儿。我坦率地说句不客气的话，中国互联网商业化，从90年代末到现在，将近20年了，技术驱动这句话一直是个海市蜃楼，常年在扯淡，这是一个事实。新浪是一个技术驱动起来的公司吗？不是，网易是吗？不是，然后腾讯是个产品体验做的好的公司，阿里是一个商业感觉非常好的公司，百度早年某种程度上来说，是一个技术驱动的公司，但很快就不是了。所以技术驱动这个话在过去很长时间内会非常扯。

但现在的话一鸣从一开始，几乎从2013年，你们就说自己是一个机器学习的公司，然后现在是个人工智能、机器学习，去决定人们阅读什么东西的公司。

这两年因为人工智能，数据量够了，然后另外就是说，现在人工智能可能进行到一个阶段，它现在开始发展了。那么数据驱动，包括技术驱动这个事情现在可能会变得越来越重要了。我觉得现在外界来去看，现在越来越多的人相信今日头条是一个智能驱动、技术驱动的公司了。滴滴现在似乎开始做出一点要往技术驱动这块走的意思。

所以我想知道技术驱动这件事对于三位来说，到底是不是真的那么重要，或者说这个东西你们是不是真正相信，这件事跟我们下半场要做的事儿到底有多大关系。

王兴：我先来回答一下这个问题吧，因为之前我在讲下半场的时候我也说了，我认为下半场可能有三个大的增长点出路。一个是真正的硬科技，因为我觉得科技有很广的层面，通常理解的是一种特别hard core的技术。人工智能或诸如此类的，这是一条路。

骆轶航：对，hard core的技术。

王兴：那另一条路是跟传统产业的全面深度结合，这也是一条路。之前例如我们猫眼，卖电影票我们卖的全国最多了。发现你电影这个事情不是光卖票的事情，要跟发行，要跟制片，要跟整个B端平台去结合，这是一种深入。那么我们美团点评最大的业务是我们让中国人吃的更好，那这个事情就不是光互联网简单最后到消费者这一节的问题，也不是说光送外卖，我们美团外卖送啥都快的问题。整个分析下来，产品里面的成本，营销这部分，因为我们通过互联网、美团点评已经帮他消解掉了。我们可以为餐馆去提供这个IT系统，帮他去提升管理效率，降低人工成本，因为餐厅里面有一部分是人工成本，餐厅里原来还有一部分是房租成本，是不是他用外卖的话，他可以不用当街店面，就算二楼也差不多。另一块是食材成本，他怎么样能保证食材更加健康，损耗更少，这些事情确实是需要各个行业去深入结合，这是第二条路。

第三条路就是海外市场，因为还有更多未开垦的，或者用户还没到像中国一样，已经过半饱和的地方。这是你刚才问的第一个问题，我觉得科技很重要，我当然是非常相信科技的，但我认为如果你一定要我排的话，我还是希望美团点评被认为是一个以客户为中心的公司。

骆轶航：以客户为中心的公司，而不是一个以技术为中心的公司。

王兴：以客户为中心，但是在这个时代，因为我们做的最多是传统产业，我永远不会比餐厅更知道怎么样做个菜。我们能给他们提供服务的还是科技。

骆轶航：但你不是那种深科技。

王兴：对，我再讲一下这个科技的问题，我觉得大家别一谈科技就一定认为是rocket science，发火箭的那种东西。

骆轶航：但因为过去我们一谈科技我们就是互联网，跟这个矫枉过正也有关系。

王兴：这个真的是需要相对澄清一下这个理念，就以做软件来说，很典型。编译器是非常难做的软件，通常被认为是软件的皇冠，因为它是深层程序的程序，那这是很难的。但是另一方面其实Office也很难，你认为Office的技术含量很高吗？他可能多数功能不是靠少数特别难的算法，但他要实现好的用户体验，那么多功能组织，在软件工程要求其实是非常非常高的。

那你说这个Office是技术驱动吗，他创造最大的价值，毫无疑问是个技术产品。但他可能不是有些人认为那种高科技的技术驱动的。

所以我觉得回归讲，美团点评现在在全国有三万多人，算上我们骑手的话，就是每天在外面有十几万人，我们每天送七百万份饭。这些事情你要数据信息及时收集起来，然后调度，这些都是IT技术，可能不是那种。

骆轶航：深科技的，所以深科技并不是你们的一个标签，但是其实你们提供了很多更solid的基础，信息技术，然后能够让美团点评更覆盖到人们衣食住行，吃喝玩乐的神经末梢，但它未必是深科技。但一鸣，你的事儿又不一样了。

张一鸣：虽然我们其实是更偏技术，但我也没有这么强调，我们不会老说我们是个科技公司，技术公司，我们只是不希望人家说我们是媒体公司。但是就从公司而言，公司作为系统对外产生服务或者产品，最重要还是你的服务跟产品给用户、给社会带来什么。所以从这个角度来看，我觉得技术是个生产要素。它在有的产品中扮演的角色会更重，有的技术是解决很难的问题，有的可能是以大规模应用。所以它跟商业化的成功多少没有这么大的关系。

有的很多公司很赚钱，比如Visa，这个跟技术没有太大关系，但是我们很多人就会觉得，“我喜欢高科技，高科技才酷或者才赚钱”，我倒是没有这个想法，没有这个优越感。

骆轶航：但是你们有数据实验室，你们现在开放给一些媒体机构，大家是能够受用到这个东西。

张一鸣：未来的话，技术还是蛮有机会扮演一个重要的生产要素的。当然短期来看，品牌也是，渠道也是。在这个时代，技术和技术的应用在加速，我相信我们公司更擅长把技术这个生产要素发挥得更好。

骆轶航：程维怎么看，因为你们现在研发实力也在往上去补很多的课，也从硅谷，从Palo Alto Networks也挖了非常资深的科学家进来，你怎么去看这个技术驱动对于滴滴的这个作用。因为老实说，过去我去Uber，看他们那个图，整个全美的。

程维：交通云图。

骆轶航：对，交通云图。那个就是唬人用的，其实你们也有，我也知道，但是我想知道你们怎么去看待这个数据、技术，然后对于让出行更方便、更智能、更聪明这个角度，有那么重要吗这个事儿，还是说其实没有那么重要？

程维：我觉得有那么重要。

骆轶航：真的有那么重要吗？

程维：我觉得是无与伦比的重要。

骆轶航：无与伦比，一鸣你听听，人家承认这是无与伦比的重要。

程维：主要他们做得好（笑）。

骆轶航：就没有那么重要了，是吧。

张一鸣：他们未来说不定要做无人车，无人车技术难度超高。

程维：抽象地看滴滴今天的业务，上半场的主要工作是连接所有交通工具和人出行的需求。那下半场就是在云端构建一个人工智能的交通引擎，DiDi Brain（滴滴大脑）。下半场的关键就是连接这些需求和交通工具以后，怎么样能够最大程度地去匹配供需，去调度运力。包括像无人驾驶，无人车是我们未来的一个方向。

骆轶航：所以你们未来是要做无人车的。

程维：这个我们在很多地方都讲，无人车是我们未来的一个方向。

我问过杨致远，大概两周前，他是我们的顾问。我说未来五年，我两个最重要的工作，一个是怎么让滴滴变成个国际化的公司，好像很难；第二是怎么让它变成一个技术领先的公司，好像也很难，中国也没有多少公司这两个都能做到的。

骆轶航：这俩都是中国过去十来年都比较缺的东西。

张一鸣：华为。

骆轶航：华为是一个特别大的例外。

程维：杨致远问你们为什么要成为一家技术驱动的公司。他说中国成功的公司好像都不是技术驱动的公司，商业成功就成功了。

骆轶航：运营成功、渠道成功、商业成功。

程维：我一分钟也没说上话来，他有这种模模糊糊的这种感觉和概念，然后我们就讨论了一个小时。上个礼拜我们见了一个车厂，一个中国的民营汽车厂，那个创始人跟我讲他的理念，他说他十年时间就在研究变速器，研究发动机。他说他也可以去研究外观，他也可以去研究内饰，也可以去研究品牌营销，后来他就花了十年时间去研究这些核心的技术。

我觉得任何企业，传统企业，现代企业，如果公司三个维度，最里面可能是一些核心技术，是最长时间投入，最缓慢拿到回报的。外面是把这些技术包装成产品。比如汽车，可能是驾驶的这种交互和外面的外观，它也是产品的一部分，打中用户的痛点，满足你的需求。再外面是营销，帮你把那个东西能够很好地卖出去，抽象出来看，其实就是到底你希望自己的公司是一家营销驱动的公司，还是一家产品驱动的公司，还是一家技术驱动的公司的问题，我觉得可能你营销驱动也会很快成功，就是商业上可以很快成功。什么我都能卖出去，什么车我都能够把它包装得很好。也有很可能我变成一个产品很强的公司，就是技术我不掌握，比如乔布斯，并不是他研发出这些技术，但他洞悉人的需求，他能够真正知道你要什么，超前的去把这些技术打包成一个产品，你根本不需要懂这些技术，符合人性深处的需求的一样产品，也很成功。我觉得他起码比营销驱动的公司要成功。所以你看他不参加双十一，他不主动去开很多的店，但是你依然想尽一切办法买水货也要去买他的产品。也有很多技术层面的公司，就像百度一样，我是尊敬百度的。

骆轶航：我觉得百度最近做的一些事儿是特别不错。

程维：我觉得中国应该给这样的公司鼓励和时间和宽容。他们投入的很多技术，不容易那么快地转化成产品，或者是那么快转化成商业。你做营销是最容易变成商业的，我卖别人东西都可以卖的很好，我觉得中国可能从之前大量用别人的技术，那通过把它应用在中国市场，已经有一批成功了。慢慢往下深入，开始有更多的产品性的公司，开始有更多的技术性的公司，这个是趋势。

骆轶航：从表层到内核更关注技术，其实你还是让我挺意外的，因为我原本认为你们三个人聊完之后，一鸣应该是最核心的技术驱动的。

张一鸣：我还有一点要补充的，我们还是照着事情来。你的目标是什么，你要提供产品服务，怎么更有效就怎么提供。一般来说，你有更好的方法提供服务，或者用更好的方法出更好的产品，或者是更高效的系统。这就是一般所谓的科技，不然你怎么定义科技呢？原来最早的纺织革命是用水车，怎么能更好的纺织，就好像也不是很hard core。

骆轶航：在当时很hard core。

张一鸣：也没有什么物理原理的突破嘛。

骆轶航：那物理原理，那我们人工智能突破的也不是物理原理啊。

张一鸣：人工智能，数学原理，数学物理是hard core。

骆轶航：他是数学物理的应用更深化了，我觉得应该是这个样子。

张一鸣：比如说纺织技术的突破，从一线到九线什么的，是更好的做事方法和更高效的系统。

但是这次信息技术革命，我觉得有一个很不一样的地方是，更多时候不是一个更好的方法，而是一个更好的系统。更好的系统意思是，你一旦做完之后，这个系统就属于这个公司了。比方说搜索引擎有个很好的东西，每天可能全球有十亿人不断地告诉搜索引擎我要什么，那我要了一个什么，你给我一个结果，就是in-put，那可以。

科技还有一个科技专利保护的作用嘛，科技专利的保护是一个公司的门槛。现在不仅是科技专利的保护了，系统本身也是门槛，更好的系统它有的这种规模效应、网络效应，也是它非常大的优势。比如说Android系统，你即使掌握了开发这个系统的能力，你也搞不清这个系统。所以有个比较严重的问题是，如果这些系统都被一些公司做完之后，你去做品牌，做渠道是没有用的。

骆轶航：这就是说数据越强大，系统越强大，控制系统的公司就越强大，它就越来越是一个dominate，越来越它越是一个巨头。

张一鸣：比如说Uber和滴滴和这种，比如说Uber在美国，你再做一个出租车司机，什么形象好，PR好，没有用啊。

骆轶航：甚至他要摆脱Google对于他的数据和地图各个方面的控制。

张一鸣：当然这也是能看得出Google掌握了最强的地理信息，就是最强的操作系统，导致他一定要做的时候，可以让别的公司没法做的。

骆轶航：对，所以Uber跟他的关系才变得越来越疏远，其实也跟这事儿有关系。

张一鸣：所以倒回来在这个层面上讲，其实中国公司在重要系统上占有的成分是挺少的，是挺不够的。我们都知道有一个Windows黑屏事件，那次反响非常大。就是对盗版系统有一个黑屏事件。

骆轶航：黑屏事件，就是微软远程停止中国用户用盗版。

张一鸣：这次科技革命更有效的系统确实是更强大，是商业公司中更重要的部分。

骆轶航：就是我们建立自己的核心的系统和大脑。

张一鸣：对，你再倒回来看这个Google的话，我们知道他收购了那个叫卫星公司Keyhole，然后他街景。

骆轶航：对，street view。

张一鸣：Waze，然后这个地图，整个这个地理信息他全球最强啊。

骆轶航：对，包括收了Waze之后。

张一鸣：对啊，而且他不断地在录入这个系统，不论从Waze来的，街景来的，卫星来的。他真的想做无人驾驶，包括无人飞机。

骆轶航：对，这个都是他非常好的基础，所以我们要有自己的这个东西。

张一鸣：现在其实没有。

骆轶航：对，技术驱动有的时候是一个，为了避免其他的掌握技术的巨头越来越巨头，越来越大，越来越控制一样东西。

张一鸣：技术是一个随着规模在变大的生产要素，昨天我去看那个“互联网之光”的展览，马云在给领导演讲，我挺意外的。他们第一个讲双十一，第二个讲Yun OS，Yun OS跟汽车。我们传统意义上说做营销的公司，其实他们科技投入非常大。

骆轶航：我透露一下，接下来应该可能，云应该是阿里的非常重要的战略性的一个事情，重要性极高的一个业务。

张一鸣：所以现在阿里是个科技公司，肯定是qualified。

骆轶航：对，百度是，腾讯也是，所以大家怎么能够不是。

张一鸣：对。

骆轶航：OK，然后其实这个问题其实我觉得还是给了我一些特别大的意外的。一个是你的说法，如果我们不掌握情况会是怎么样，另外我没想到，我一直以为它是你们下半场的一个补充，我没想到你会把它定义成下半场的一个核心。

张一鸣：如果有人把无人车做出来了，他们的成本就比这个滴滴要低很多了，因为人工成本肯定是占很大的比重嘛。

下半场会更中心化还是去中心化？

张一鸣：不会出现小而美的平台。

骆轶航：其实我觉得还是想讨论，借着下半场这个概念出来，大家经常会讨论的一个事儿，技术驱动是一个。另外一个就是说去中心化。因为这两年可能有一个趋势，大家看到这两年有很多小而美的平台诞生了，尤其是在电商领域，消费领域，很多小而美的平台诞生了。

张一鸣：其实并不成功吧。

骆轶航：他们自己觉得自己挺成功的。

张一鸣：但现在来看呢？

骆轶航：等资本退潮之后这可能是个问题，这个就是我想说的，你们怎么去看，下半场之后，其实去中心化的现象不会有，反而还会更中心化，你会不会这么认为。

张一鸣：整个世界本身就是越来越连接的，整个世界在围绕着信息行业。互联网就是一个核心，整个世界越来越连接。不论是你说的这个太平洋光缆怎么样，中美通信又怎么样，或者产业又怎么样了。

所以整个世界本来就是越来越连接的，我刚才举了Google那个系统它也是越来越大的，就是地理那个系统。所以我觉得小而美跟精益创业差不多。

骆轶航：这事就是非常的扯，所以不存在去中心化的问题，只会变得越来越中心化，只不过新中心和老中心的问题？

张一鸣：中心这个系统连接的能力更强了，它穿透中间很多公司直达用户。比如说滴滴全部连接司机了，不管什么类型的司机他都连接了。他就一个产品，一个公司一个系统，不同定价，自动就覆盖了，所以我们说没有小而美的出行公司。

骆轶航：小而美依然这事儿是不存在的。

张一鸣：小而美，他可能个体户是小而美的，商户是小而美的。

骆轶航：不可能有小而美的平台。

张一鸣：我不能说这么绝对，但我觉得不是趋势。

如何与上一代巨头相处？

骆轶航：接下来我其实特别想知道的一个事，我刚刚听到三位讲，无论讲技术驱动也好，讲越来越中心化的互联网也好，其实他会到一个非常非常重要的话题上。这个话题实际上就是说，还是我们新一代的这些现象级的互联网公司跟老一代的关系的问题。

因为刚才提到资本，三位公司其实都是借助于资本的力量，资本是各位的一个助推剂。头条反正稍微好一点，但其实在前几轮资本的注入也很重要，另外两家就不用去说了，没有钱什么事都做不了，没有钱就没有战争，没有战争就没有希望，没有希望就没有结果。但是如果反过来去说的话，王兴我问你，阿里当年为什么投你，你觉得？

王兴：这个最合适回答的是阿里。

骆轶航：肯定不是这样的，你肯定沟通过这个问题，阿里为什么要投你？

王兴：就看到一个新兴领域，他应该投向比较好的一个公司，阿里投了很多，当时不是只投了我们一家公司，他是投了一整批。

骆轶航：腾讯后来为什么投你们？

王兴：腾讯最早投的是点评，然后我们合并之后，腾讯继续投了我们。

骆轶航：所以程维早年腾讯为什么投你们？

程维：他投了很多企业，恰巧也投了我们。

骆轶航：这个事儿早年Richard Peng跟我讲过，说他投你们有多不容易，有多么苦心孤诣，这个绝对不是随便撒胡椒面撒出来的。你站在那个角度想，他为什么要投你呢当时，仅仅是为了支付吗？

程维：对，打车是移动互联网里面最高频的一个支付产品之一。

骆轶航：可能就跟这个有关系。

程维：对，跟移动生活里面也是很重要的一个场景吧，都有关系。

骆轶航：一鸣，为什么总传腾讯要投你们？你们有没有聊过？

张一鸣：我觉得总传腾讯要投我们，是因为大家太关注腾讯了。

骆轶航：还是太关注你们了？

张一鸣：很多人要投我们，但是大家只传腾讯。

骆轶航：你觉得如果不谈这个事情真假与否，腾讯投你这事逻辑上成立不成立？

张一鸣：我刚才正想补充，BAT的特点是，一切重要的东西他们都要投。所以这个可以回答三个问题了，就是一切重要的东西他们都要投。

程维：这个我讲一下，因为我们跟Uber激烈竞争，Uber也要面对Google。但是整体来说，中国互联网的不安全感更强，这个不安感来源于国际化的不成功，一部分吧。所以你看美国的公司就好一些。

张一鸣：还有法律的问题。

程维：对，那他们可以纵向发展，全球化发展。他横向发展并不多，就是多元化不是那么的强烈诉求，但中国企业确实有不安全感，这个使得新兴的企业，哪怕在A轮、B轮就已经被盯得很紧了。

骆轶航：就被巨头盯上了。

程维：都已经被巨头资本全部盯上了，但在美国应该不至于。

骆轶航：就是美国的ventures没有那么疯狂。

程维：这使得今天，新的创业公司把如何处理跟BAT的关系会变成非常重要的一个事情。独立发展的时间是比较短的，你看BAT发展，它有很长时间的独立发展，独立意志的，这个时间现在越来越短。

骆轶航：其实这个问题可能就更是一个问题，因为更早期的公司，A轮、B轮的公司，被巨头投了，对他们来说积极意义大于忧虑，因为获得很多资源。但是当各位的公司都已经是百亿美元的公司的时候，那跟BAT的关系，接下来会不会将是你们特别痛苦的一个事，因为这个牵扯到未来的一个阵营怎么去。说难听了，就是这像一个苍天已死，黄天当立的问题。

张一鸣：我觉得跟3Q大战有一定关系。

骆轶航：有一定关系，是吗？

张一鸣：对，大家会发现说，一个行业本来跟我们没关系的，但突然就来了。他在这个环节上突然拦进来一道，而且这是以意料不到的方式。所以他不管跟我有没有关系，我就得至少……

程维：防御一下。

张一鸣：就防御一下。

骆轶航：你是最适合说这个话的，不敢保证以后，目前还没有拿他们的钱，那你们是不是也这么认为，这个事情他们投新公司的心态过于防御？

程维：无可厚非吧，我们也投ofo。

骆轶航：对，这个就是我要问的，所以你们是不是也要用这个思路再去防御下面的公司，新起的一拨公司？

程维：其实我觉得没有对错的。互联网早期是开荒时代，那个时候都是传统企业，海尔、万科、联想，那互联网出来的时候，他们是高一个维度的企业，大多数人看不懂它，他们更多是把事情做好，做一个一个的这种商投。但现在已经不是开荒，是战国时代，就是有很多跟你类似的公司他们很懂，很了解，而且已经先发展了十几年。那你说战国时代最重要的，可能不仅是军事，还有外交，就是怎么学会相处是很重要的。

那原来早期因为大家都是刚刚长大，立足未稳，都还没有安感觉，又没有打通对外的渠道，所以整体里面是比较紧的，竞争远大于合作。但我自己觉得未来五年，中国互联网走出去是大势所趋，因为中国总体的技术、能力、资本我觉得整体来说到了一个可以往边上辐射。未必能到美国，但是在中立的赛场上面应该是有一些机会了。

骆轶航：东南亚啊，拉丁美洲，新兴市场。

程维：这个会缓解内部的压力，就像一个水坝，原来这个坝被围住了，你只能对内压力很大，但慢慢的这个洪泄掉以后，那内部的合作会慢慢多于竞争。所以你看BAT我觉得也还好，也没有那么洪水猛兽，还是有机会的。

骆轶航：一会儿我们会花很大的篇幅去聊国际化，因为我觉得这个问题现在特别有意思。所以王兴其实我对你还有个好奇，因为我知道头条在投一些垂直领域的，无论是在和内容有关的技术、渠道、营销，还是和垂直的个性化内容都相关的一些东西，他在做投资。因为头条它的状况，他不用去投平台性的东西，他自己就是平台。但他需要把和内容相关的好的营销，技术，内容，渠道去做一个布局。滴滴是在投一些在出行领域跟自己非常相关的公司，你包括像ofo，某种程度来说交通和出行，然后在更细微的神经末梢的延伸。在最后一米，50米，500米的一个延伸。那美团点评的投资部这么多年在做些什么样的事情？

王兴：我们也是围绕核心业务。例如刚才我谈到说就是餐饮是我们最重要的业务。例如我们除了做点评，做团购，做买单，做外卖。我们在餐厅的IT系统也投了很多。

骆轶航：投餐厅的IT系统？

王兴：就举个例子，我们酒店预定量很大，那么我们去投酒店的管理系统。

骆轶航：投酒店的管理系统？

王兴：像“别样红”就是一个很好的酒店管理系统。

骆轶航：所以你们投的可能更多的是一些2B的，后台的这种东西是吧？

王兴：对，因为刚才我提到三个路嘛，一个是高科技，一个是跟传统产业的深度垂直结合，另一个是国际化。那么在第二点上我们是做了很多。

骆轶航：所以你们现在三家，如果看BAT的话，说实话，你们觉得他们对你的态度更多的是友善还是井水不犯河水，还是戒备防御，还是攻击，四种的话让你们去选，你们选一个的话，你觉得他们对你们的态度是什么，王兴？

王兴：大家的目的不是攻击或者是其他，而是要保证安全和增长。所以我觉得这个各个企业，不管大小，尤其是大企业，他更会从这两个点出发，一是安全，二是增长空间。我们所有业务都不是把对手业务抢过来。

骆轶航：所以这还是一个增长的问题，这还是一个增长思路的问题，对，一鸣怎么看这个事儿，凤凰不算。

张一鸣：我觉得还是挺有竞争的，他们也很重视这个业务，阿里数字文娱集团，其中的UC会跟我们直接竞争；百度现在搜索里面的Feed，也是如此。

骆轶航：百度新闻现在也会有很大的动作，包括在用人工智能做新闻客户端上会有很大的动作。

张一鸣：对，所以我觉得可能攻击谈不上。

骆轶航：对，他们现在有一个让我觉得还是挺酷的想法。

张一鸣：所以我觉得能攻击谈不上，但是竞争是非常明确的。但我不是特别提倡跟别人竞争的。我们有个假设，现在还是在高速发展的阶段，高速发展会有新的机会出现，我们更强调看新机会，或者说出现新市场新的技术。我们自己现在来说不这么强调从别人的份额增长里抢。所以在面对竞争的时候，不是直接看竞争或者竞争渠道，还是看我们自己怎么能够更快地进化，跟他们不在同一个层次。

骆轶航：不在同一个层次，比他们再往上高一个层次，程维怎么去看BAT跟你们，就是这个关系。

程维：现在都比较友善的，都是我们的股东。

骆轶航：都是你们股东了，对，连百度都间接的算是了。

程维：直接也是了，都有滴滴的股票。

骆轶航：那你是这里面最有安全感的一个，就是在跟BAT的关系上，那这也是打出来的，当真是打出来的，这还有点意思。

如何应对复杂的社会舆论和承担社会责任？

张一鸣：我们是社会基础设施，确实要承担更多的一些社会责任。

程维：我们改变了一些利益格局，但确实自身有不足。

王兴：首先起心动念是要对的，这是非常重要的。

骆轶航：下半场还有一个非常重要的现象。就是说这几年特别有意思的一个事就是互联网公司，或者我们这些科技公司越来越变成社会的一个主流公司，这个事儿它会面临很多问题。那比如像过去我觉得主流媒体很少讨论互联网公司，很少讨论科技公司。公众可能会用你的产品，但是会很少去讨论你本身。比如大家用淘宝，他不会去讨论淘宝本身，我觉得在2012年，2013年之前都是这个样子。但是这两年科技公司或者互联网公司越来越多被人讨论，越来越多被公众关注和讨论就会有一个问题，他们会放大对你的很多批评。

刚才我们说百度在这个人工智能领域做了很多的事儿，这个我是看得到的，我作为内容生产者，或者作为这样的一个平台我们也非常支持。但是这里有一个东西，现在整个公众舆论，批评百度成了某种程度上的政治正确。

张一鸣：你不赞同，是吧？

骆轶航：我不赞同，我特别不赞同这件事。

张一鸣：我同意你。

骆轶航：有一两个人因为医疗出了问题，就是百度的问题，一提百度这个公司他做了什么事儿，马上要反过来去讲这个公司做了多少坏事，在医疗上他做了什么样的事，他有多少假广告，好像百度就是一个靠假广告来盈利的公司，好像就变成了这个样子。那这个问题实际上对BAT当中可能T是稍微好一点的，因为过去指责的主要是抄袭，其实对阿里也有这样的指责，最近这一年有很多对阿里特别离奇的指责。包括他们自己也在辟谣嘛，比如他们没有给这届美国总统选举的基金会去捐钱，常识都告诉我们不可能，但是别人会一次一次地说。

现在我觉得某种程度上随着进入下半场这个阶段，互联网公司现在已经成了公众公司。舆论对于互联网公司，其实越来越关注，但有的时候公众的批评，尤其是有很多不受控制的批评也越来越苛刻。我是为百度叫不平的，这话如果我在我所在的圈子中说出去，是会有很多人骂我的，你怎么会给百度叫不平呢，但真的就是这样啊。百度到底有多坏你告诉我，阿里就更无辜了。其实这个问题现在面对，这三个公司可能也都会有，你们怎么去看这个事儿，或者面对这个事儿你们能做些什么？

说白了，下半场之后，一方面大家增长上要寻求新的突破，增长方式上要寻求新的突破，要补很多的课，要处理更复杂的跟巨头的关系。但同时又有一个问题，就是要处理更复杂的社会舆论和社会责任。我觉得现在大家对互联网公司的批评，很多程度上是因为这些公司被大家认为太新贵了，公众舆论有时候对快速崛起的新贵公司实际上是有一些负面意见的。

怎么去应对这样的事儿，大家可能有的时候会很委屈，但是大家怎么去应对，怎么去让这个事变得可以调和。这个误解一次一次的扩散之后，很多人就信了。

张一鸣：其实这不是一个新问题，我记得应该是在《基业长青》这本书中说到，是不是某某公司——名字记不准确了——他们当时的CEO就定了一个目标，他买《基业长青》的关键是变成公众公司，不然太大了之后就会麻烦。然后华为在欧洲有个说法就是说，一定要把竞争对手保留下来，不然也会有麻烦。所以可见不是一个新问题啊，因为科技公司集中程度更高。你非常大了之后，会被认为是社会基础设施。

你非常大之后，你既然占了那么大的市场份额，他对你的标准要求就更高，高很多。当然实际上不是这样的。比方说以前可能这个是动物园卖假货，现在集中在一个地方，但总体是更少了。滴滴上可能也有一些交通事故，但你如果真去统计的话，它比其他公司累计起来，按公里数平均下来是少很多的。但是它比一家小公司要多，因为它很大嘛，所以这可能有一部分是认知的问题。

我觉得现在解决方法肯定还是，当然，企业大到一定程度，你成为基础设施之后，你除了完成商业的这种运营之外，确实要承担更多的一些社会责任。

骆轶航：怎么去承担，靠头条寻人吗？

张一鸣：我们做很多事情，有三种方式，第一，你的业务标准要提高要求，就是除了合法合规之外，还要提高一些要求。我们有专门的对虚假内容、低俗、黑稿做打击处理的。当然还包括，内容的扶持计划，其实，有时候不用补贴也行，但还是可以更高标准。第二个你发挥你的强项，比如说“头条寻人”就是，我们现在是找到走失人口最多的公司了。第三才是你出一些钱，用一部分利润，做一些公益。

骆轶航：一鸣你觉不觉得实际上在这个过程当中，让别人对你的核心业务的批评更谨慎，实际上是一个更重要的工作。

张一鸣：怎么样让别人核心业务批评更谨慎呢？

骆轶航：说白了一个意思，别人批评你们，当然我的头条上面newsfeed一点都不低俗，基本上全是科技新闻和时政新闻两种。但是很多人他会，这个没有办法。所以怎么去办，请允许我一个诛心之论，你真的发自内心的要去反低俗，还是说你们其实对这个事儿睁只眼，闭只眼。既然已经习惯有人看了，一边看，太低俗了，一边还继续去看，所以就放任他。

骆轶航：你在犹豫，看见没有，不要这样。

张一鸣：我们认为庸俗跟低俗不一样，低俗肯定是不允许的。尤其是用户看了之后不满意，看完之后觉得，我不应该看，这个不应该有，那个不应该有。但比如说原来那个叫《知音》杂志，还有《故事会》，它不是低俗，是通俗。

骆轶航：《读者》。

张一鸣：包括电视剧，很多韩剧，就是说这其实是不一样的。我觉得庸俗跟低俗不一样，我们会有标准。我们期望是阳春白雪跟下里巴人我们都要有，但很多时候是，真正的批评来自一些人主观的判断。

骆轶航：就是他其实看了条庸俗的东西，但他说你低俗。

张一鸣：实际上我们整体上的内容控制还是挺好的，但是很多时候他自己喜欢的东西没人看了，他会说你低俗。

骆轶航：他会说你低俗，正好又有一个新的问题，其实我觉得你们策略一直还是挺温和的，我温和的意思是，其实你们还是跟很多传统媒体合作。把他们的东西引到自己的平台上来，为什么分发流量，同时为自己，机器学习、人工智能提供更多的数据参照的样本和可以学习的数据。但是你也知道现在传统媒体，现在萎缩，其实是一个不可逆的事情，以后你们的内容都来自哪儿？

张一鸣：我们现在就支持新的内容创作者，千人万元计划也好，孵化器创作空间也好，我觉得还是会有新的，比如说PingWest也好，36氪也好，就是很高质量的新媒体公司。你们不是传统媒体，所以我觉得这些起来得非常快，但是还应该更快。

骆轶航：OK，所以程维怎么去看这个事儿，外界对你们的各种各样的批评，你怎么能够通过解决最核心的问题去把这个事儿做的更好？

程维：创业者要有一颗钢铁一般的心脏，这个肯定少不了的。大多数的诋毁来自于两个方向，第一方向是你的事情改变了一些利益格局，第二个方向是你确实有做的不足或者沟通不到位的地方，这是自身的问题。

我觉得第一个问题是要坚定的，很多时候我们发现了一些问题，抱怨是最简单的，但是如果你想要去推动很多改变是千难万难的。你要想推动一些改变，一定会被阻碍，一定会产生这种压力。这方面我觉得最关键是你要想清楚你要什么，为什么要出发，做正确的事情，这个我们是很坚定的。

骆轶航：我能不能说的更激烈一点，就是说其实这个事儿就是要，不可逆的事情就是要往前去推，战斗到底，往前去推，是这个样子吧？

程维：对，所以这方面的诋毁我觉得是立场问题。

骆轶航：我再多问一句，前一段的一些风波当中，其实你们受到一些诋毁或者攻击，那些攻击其实表面上看上去是很权威的和很有杀伤力的。你们会用一种更软的态度去对待他，还是会用一种更明确，更直接的态度去对待他，往前去推，因为潮水是不可逆的。

程维：缓和吧。不一定是去激化矛盾，而且去缓和新旧业态发展过程之中的一些矛盾。你看淘宝刚刚出现的时候，跟传统零售之间也有很激烈的冲突。但是你看这次双十一卖的最好的品牌都是传统品牌，而不是纯粹的淘品牌，是吧。所以从这个新鲜事物在体外出现，再到整体融合，他有一个周期。

骆轶航：但内心还是坚定的，这个事情要让它变得更好。

程维：既然你要往前走，那就要有心理准备，这都是这条路上肯定会经历的事情。除非你维持现状，那就没有人讨论；第二种确实你不完善，我觉得这是要反思的。任何外面适当的这种监督，适当的刺激对企业未必是坏事。我自己看到像腾讯他早期也是被大量诋毁，也有很多骂，早期吧。

骆轶航：被诋毁，抄袭是一个业内诋毁，对，但早年被诋毁的最厉害的实际上是盛大。

程维：有的时候来自业内的诋毁更痛苦。

骆轶航：下手黑嘛，业内诋毁下手黑啊。

程维：但是你看真正解决问题的是什么呢？并不是说你跟他吵架去，这个没意义的，还是首先自己要解决问题，比如微信确实产品好，他创造了价值。他把很多谣言机制，把很多东西要做的足够好，像我们要把安全做的足够好，这个是一个挑战。汽车出来的时候，马车说汽车不安全，因为马车不会爆炸，马车不会撞马车，马车不会掉悬崖，都有道理的。但只有汽车真正安全，只有飞机真正安全了，才有可能新业态往前去发展，所以我觉得适度的刺激未必是坏事。也未必很委屈去跟他们吵架去。

更长期看，我觉得先把自己的事情做好，然后去承担社会责任。我现在觉得因为互联网平台公司，它的社会责任是比我们想像的要重得多的。就是你对于整个的社会影响，你承担了很多责任，因为你集中了资源的能力都远远大于十年前、二十年前的传统公司了。所以你看，腾讯、阿里，它们做了大量额外事情是起了帮助的，它的开放策略，它的发展能帮到很多人成功。但是现在滴滴的发散可能还没有帮到那么多的生态公司去成功。你应该去思考自己从内身的一些问题存在，那你承担哪些社会责任。我觉得一个年轻的公司如果做的不到位，就自然会有这样的一些声音出来。

骆轶航：他就会有这样的一些声音出来？

程维：对，那我觉得这其实是两种刺激在我看来。

骆轶航：那我也追问一个问题，刚才我问一鸣是关于低俗的问题，发自内心怎么看低俗。就在暴露他的庸俗的一面，我觉得这个特别好。我想问你的就是说，最近你们其实从硅谷招了两个人回来嘛，都是安全领域的数据科学家。我们前不久我们北京的活动还请了其中一个，我们请了弓峰敏去做一个分享。其实这里边我非常想知道的，你们在安全领域去招这么多人，这个事儿有多大程度是故意给外面去秀一个姿态，就是说我们更强调是一个在安全方面可能会比传统公司做的更好的公司。

程维：从我内心秀的成分几乎是零吧。因为我们本质上我们首先是出行公司，那出行公司如果你是一个航空公司，如果你是个地铁公司，你是个公交公司，安全都是第一位的。这是第一，首先滴滴是一个特殊属性的互联网公司，它提供出行服务，其他所有的公司，比如你买一个货，你去交一个友，你没有生命安全这个事情就没法说。今年十一当天我们服务了两千两百万单。传统的中国最大的出行服务公司是中国铁路总公司，他今年的峰值，春节服务了一千零二十万人次。然后今年的9月31号他服务了一千四百万人次，都创历史新高。不知不觉你已经变成了从服务人数上最大的出行公司了。

骆轶航：你神经末梢多呀。

程维：就是责任，我也没有什么好说的。今天你承担了这样一件事情，你要保证大家安全，如果你做不到，你就应该死掉。这个是属于交通安全、人身安全，那线下也是一样的，就是今天我们在物理世界里面，有上千万的车，每天有几百万活跃的车接受你的调度，未来会越来越深度地去影响这里面。如果说你的信息是不安全的，举个例子，我们有所有的出行记录，如果你并不能保护用户的隐私，要是真的有一天泄露了，那是一个什么样的情况。如果真的有一天变成自动驾驶时代了，你可以直接调度汽车，如果这里面系统出问题，那就可能涉及到百万的生命安全。

骆轶航：因为车跟车都是联着的。

程维：对，所以你如果考虑到你承担的责任以后，你就知道今天有多大的压力了。他根本不是现在外面一些这种简单的评论，我觉得现在这些评论只是担心而已，他还没有真正兑现。如果你今天德不配位，如果你今天真的有这个服务能力，但是你并没有实际的这些底层的能力，迟早有一天你会跌回来的。

骆轶航：因为我会问这样的问题是因为，我作为一个技术乐观主义者，我对于安全这样的问题，我的考虑几乎是零的。

程维：肯定有人要殚精竭虑，大家才会比较轻松。

骆轶航：王兴，你怎么看，一些小的负面危机会闹得很大，怎么通过做核心业务的精进去解决这样的问题？

王兴：我觉得首先起心动念是要对的，这是非常重要的，你是希望做一些对社会有益的事情，而不是想钻空子，我觉得这是基本出发点，我是非常有信心的，因为我们的起心动念是正的。

另一方面，在实际落实过程中，因为规模很大，小概率事件可能就会发生。我们对这个事情很重视，投入很大，比如我们有非常核心的同事担任首席食品安全官，专职负责食品安全监督和处理。

因为我们是一个更集中的平台，通过信息化手段更好管理，总体看起来比原来零散的，没有管理的要好很多。我们和政府去合作，帮助他们去建立一个绿色通道，这其实是对加强监管是有帮助的。

骆轶航：你们俩想对这个黑公关的事儿有什么可说的吗？

程维：一鸣说说吧。

张一鸣：在我们平台上当然是严厉打击了。本质上掌握话语权的人，他会把话语权当做一种商品。而现在话语权又比较分散，但以前可能也有，以前的黑公关力度更大，报纸或电视台一出你可能就没法翻身了。但以前是集中，现在是分散。我也没有特别好的方法，我们其实也是经常被骂。我觉得现在可能需要更多有公信力的媒体。应该拉开层次，我不管你其他人怎么说，但有公信力的，说我做过一个客观的报道，说这个比例是下降的，那么你报一个个案没有用。我觉得现在可能缺乏高质量的、负责任的认真做的媒体。

骆轶航：行行，这个事儿我觉得。

张一鸣：我指着你说的啊。

骆轶航：我已经看出来了，手一直伸向我了。

张一鸣：因为我觉得真的是缺乏，现在很多事情没有人说真相。

骆轶航：对，每个人说的好像都是真相，但其实都不是真相，但是也很可怕。

张一鸣：对，没有人比较严谨的把这个事情去说，有时候很清楚的东西都没人说。

怎么看国际化？

张一鸣：我们没有生而国际化，但我们积极地国际化，。

程维：我们是被迫国际化的。

王兴：国际化和全球化不一样。

骆轶航：接下来我们先聊国际化，一鸣和程维都想聊国际化，程维中间提了好几次国际化了，这事儿我还要拿程维先开始去说。我说句负责任的话，2014年到2015年，我们认为滴滴打的是一场Uber狙击战，我们当时认为这个战争的核心目的是把Uber挡在国门之外，但是现在来看这个是做到了。当时我们是这么去看，因为这样的战争我们历史上看到过很多。比如百度把Google挡在国门之外，比方说淘宝把eBay挡在国门之外，但是每个方式是不一样的，竞争策略不是一样的，百度当年用过闪电计划，它让它搜索的精准结果迅速地提升。淘宝免费，就各种各样的做法都不一样。

但这是我第一次，我把它形容成基本上相当于是迦太基跟古罗马的战争。Uber是迦太基，滴滴是古罗马，迦太基一次一次地穿越过阿尔卑斯山，试图要通过地中海，各个方向，去打古罗马，但古罗马到最后是用一种，找了一些雇佣兵，包括自己，然后反过来这样的一种方式最后摧毁了迦太基。当然Uber现在还没被摧毁，但我现在看到可能是一场这样的战争。

这个不是一个防御战，一开始是个防御战，但很快变成了一个以攻为守的战争，甚至背后可能会变成一场主动进攻的战争。这个事情百度没有做到，阿里巴巴其实也没有做到，但这话我说过了，国际化这个事儿，我们刚才说中国互联网公司，俩事儿先天不足，后天没劲，一个是技术驱动，一个是国际化。但我现在负责任地去讲国际化这个事儿，滴滴能不能做成这事儿，我是有点存疑的，一鸣最近也在谈国际化的事儿。你觉得我们现在这个时代born to be global，每个公司都是born to be global，生而国际化，但你们能不能做成这个样，我也是很怀疑的。你们仨里边王兴是最少提国际化的，但他其实这个人是最国际化的一个人。我就想知道，如果你们列1、2、3步的话，怎么去做，包括就是您怎么去看国际化的这个问题。

张一鸣：你为什么觉得不行啊，对，你没有说原因啊。

骆轶航：现在的团队不是一个国际化的团队，而且我坦率说中国人。

张一鸣：华为团队也主要是本土。

骆轶航：你这些让我就挺没话说，互联网公司，互联网公司。

张一鸣：华为更难啊，华为比互联网公司更难国际化，但它比国内互联网公司的国际化做得好。

骆轶航：你自己去看啊，苹果在中国是能够活得下来的，因为它不是一个互联网公司。互联网公司现在有个特点，我先从你俩说，就是说首先第一个我特别同意一个说法，只有中国和美国能够出巨头级的互联网公司，因为你必须得是大国和强国，你才有能力去出巨头级的互联网公司。

第二个就是说，但中国和美国的一个结果就是说，互相进不去，这个情况现在很明显，美国公司进不来，美国公司可以去欧洲，可以去东南亚，中国进不来。有特殊的国家安全和网络安全的治理考虑原因，但是也有用户竞争，用户体验和他理解不理解中国市场和中国用户的原因，这两个原因都有。那中国公司去美国，然后也进不去，或做的也都不好，前几年UC什么他们想进美国，其实做的也都不是很好。

这两个市场互相进不去，但他这两个市场都在拼命地国际化，这是非常非常有意思的一个事儿。但是从另外一个角度上来说，互联网这个事儿是更严重的。我觉得华为未必是一个最恰当的例子，他做的是传统生意，苹果相比，做的也是比较传统的生意。跟富士康合作，这肯定是个传统生意。滴滴用跟富士康合作吗？不用吧，头条用跟富士康合作吗？不用吧，美团点评用跟富士康合作吗？不用吧。

程维：富士康投了我们。

骆轶航：够了，基本就这么一个。但是就是说他是这样的一个问题，我认为没有做好准备的原因就在人才上。包括互联网是一个非常culture relative的生意，文化相关的生意，那文化相关这个事在中国人面前实际上是有一些问题的。就是说这种国际化或者这样的一个问题，其实中国在这方面其实整个的人才储备或者文化储备上甚至弱于日本、韩国、包括中国香港、中国台湾地区，甚至中国大陆他是弱于这些地方的，包括弱于新加坡，甚至可能会弱于印尼和马来西亚。

张一鸣：我其实不太赞同这个说法，为什么呢？因为比如说去年比较火的musical.ly 。对，他是很文化的产品啊。

骆轶航：如果我们光举musical.ly这种例子的话。

张一鸣：太小了是吗？

骆轶航：太小了，一鸣我再驳斥你一个事儿啊，你说你生而国际化，那你公司建立第一天的时候，你完全没有做任何跟国际化相关的事儿。

张一鸣：首先我没有说我们生而国际化，我觉得现在新的公司应该这么想。

骆轶航：应该这么去想。

张一鸣：但我们积极的国际化，我们没有生而国际化；我们在第一年，把国际化当成重要的一个方向。

骆轶航：可是四年过去了。

王兴：国际化不能着急。

张一鸣：对对。

骆轶航：那这也太不着急了。

王兴：不不，四年时间真不长。

骆轶航：你不能双重标准，你们国内增长还不够快，国际化你们千万4年了，也别着急，你们不能双重标准，他们国际化是有急迫感的，这我看到了。

张一鸣：第一就是说，中国公司确实以前不怎么做，现在刚开始学习。第二，我刚才说了，我们访谈过华为在别的国家的首代或者总经理，他们经常是前12个月，前18个月不成单，一单都没有，或者成一单，但是后来2004年之后非常快。对，我们希望还是很快，我们也非常积极，要有耐心。

骆轶航：OK，还这么说，说你们国际化的三部曲，最重要的三件事，国际化最迫切的是什么？现在我私下认为做得最好的，程维先开始说。

程维：我们是被迫国际化的。

骆轶航：所以你有这个事的想法是从什么时候开始的？

程维：因为它本身全球战场还不是一个割裂的战场，不是说你想在国内偏安，我们就允许你的。这个Uber的策略就是个章鱼，它的头在旧金山，在硅谷，它的触角已经触达全球。

骆轶航：对，Uber后来每次版本更新几乎都是在全球插旗。

程维：如果只是跟它的触手去搏斗，你永远打不过的。就像如果我们只是一个北京的打车软件，但人是在全国范围内流动的，你只能在一个局部提供服务，你怎么去跟全国性的滴滴去竞争呢，这个是必须要去面对的问题。

骆轶航：那时候你是估值20亿美金的公司。

程维：跟快的还没合并呢，就20亿美金的公司。当时我已经觉得很快了，这个车已经飘了，但是人家航空母舰都开进来了，由不得你。

他武器精良，他后面系统开发得非常的完善，可以远距离支持你。他可以调动飞机过来，打法也很先进的，那个时候我们除了人多没有什么优势（笑）。

骆轶航：人多但是不成章法和不成作战体系的。

程维：所以我觉得最重要的事情是进化，就是要快速进化吧，让自己变成现代化的部队，才能对抗嘛，不然靠投机取巧，你综合实力是赶不上的，所以必须拼命的增长，拼命获得资本，拼命去投入技术，拼命学习营销，是吧，然后再利用他在中国的一些劣势，然后在你很小的时候，我们就必须要去考虑在全球的博弈的问题。

骆轶航：中国本土市场也从来没见过这么猛的美国公司。

程维：这个确实。我们客观上讲，他们还是进化了，我觉得中国公司也在进化，他们也在进化，他代表美国这一代比较顶级的公司，他也是未上市公司排名第一了。你看它在中国并没有像早几代的这种互联网公司那么傲慢，它其实是骨子里面是很傲慢的，在全世界都非常骄傲的，但是它在中国，所有的论坛都来参加了。

骆轶航：特别接地气。

程维：这届乌镇他不来了，之前他都来的。每次我们中国大会他都在我们边上，都很尴尬，所以他美国大会我也去（笑）。而且他在中国的团队不像一个外企。

骆轶航：对，这个我们特别有感受。

程维：你看Google中国，雅虎中国，微软中国，你印象中什么样的企业，但是Uber中国你感觉是一个创业公司。

骆轶航：我插一句，我们当时跟另外一个几乎同期想试图进入中国市场的美国公司，A字打头的。同时准备合作一个市场营销的项目，Uber就属于是上午谈了，下午定个人要来我们公司，当天晚上签协议，A字打头的是两个月之后走法务。

程维：对，所以在中国它是一个创业公司的文化，这个也是所有外企在中国难得的突破。其实美国公司不玩儿补贴的，所以eBay面对免费的淘宝直接崩溃了，但它居然比我们还狠。

张一鸣：这跟Ebay董事长是有关系。创始人很早就不是CEO了，而且上市又很早。

程维：总而言之我觉得他们在飞速地进化，如果你国际化，无非是主客场之间的竞赛嘛。我觉得中国主场的比赛告一段落，我们应该去中立赛场或者是客场试一试。

骆轶航：但你们用的一开始办法就是先去其他国家投资。

程维：之前主要精力还在国内，其它办法主要是切入。

骆轶航：所以现在你们要走下一步？

程维：未来不一定，我们也很激进的。

骆轶航：但是这里边的话，其实我特别想知道，就是说你们亚洲小组赛打完了之后，跟Uber去做这样的一个正面PK的时候，你们去找了一圈Uber的敌人们，这个做法你们当时是怎么想的？这个当时你们怎么去考虑？

程维：因为别人可以打到你，你打不到他。

骆轶航：这就是精神震慑。

程维：他可以轻易地打到你，但是你够不到他，这个架就不好打。我觉得中国互联网进化的比美国快，这些年。O2O，中国是有中国的经验的，比如中国市场上第二名几乎没有被打败过。

骆轶航：中国市场的第二名。

程维：对，你回忆一下。O2O市场的第二名被打死的有没有，对吧。

骆轶航：都被合并了。

程维：对，不管怎么样他们没有被打死的，但是美国市场上第二名一般都是放弃了，就直接投降了，他不是第一名，很少有这种顽抗到底，死磕到底的。那这个其实就是没见过世面了，就是他不知道第二名原来可以这么打就能够活过去。

骆轶航：就是打得还不透。

程维：老姚讲的，他说第二名的回报比第一名高点，投第二名。

骆轶航：他是第一名啊。他的意思是老杨赚了，他没赚。

程维：国际化成与败，关键是看绝对实力，我觉得任何单一企业都是偶然性的，都是有把握机会的能力的，但是整体来说，现在中国互联网的综合力量跟十年前、二十年前比，中美的差距在缩小。

张一鸣：我中间补一个啊，我觉得应用层面确实是，微信就好用。

骆轶航：对，应用层面，包括很多靠强运营驱动。

张一鸣：芯片操作系统还早。

骆轶航：人工智能现在还差一些。

张一鸣：也是很糟糕的。我觉得这是因为美国《反垄断法》一定程度上也是自废武功。不然的话，安卓也是它的，如果Uber再是Google的话，别的国家就很难了，你连地图都没。

骆轶航：那这事只能靠川普了是吧，川普会把咱们封杀。

程维：基础设施还是很重要的，比如你到国外，Google不跟你合作，它跟uber合作怎么办呢。

骆轶航：另外一个，我觉得在东南亚这个市场，我觉得中国互联网公司的赢面应该是挺大的，首先第一个，这个市场现在还可待挖掘。

张一鸣：我之前问了一个人，就是问他们为什么用Google的云，他说因为Google地图定位快，所以我用Google云，你怎么办。

骆轶航：技术没劲儿，还会导致这样的问题。

张一鸣：对啊，只不过说美国它把它拆开了，你们这两个公司不能搞一起。

骆轶航：国际化这个事还没完，因为我是觉得，东南亚第一个市场很大，第二个就是说，这个市场如果中国人，中国的互联网不去占领，美国的互联网公司一定会去占领。

张一鸣：我再举个例子，他给你的App Store慢一点，你怎么办。

骆轶航：就它还是掌握了最核心的东西，技术和平台。

张一鸣：他们美国公司很容易沟通，国内也可以有一些制衡。

骆轶航：对。

张一鸣：就说你有版权问题，说你有安全问题，它不给你上架了。

骆轶航：包括像360这样的公司，如果苹果在美国有个像360公司，它不会感到轻易把它权限下架。但它就把360全线下架，头条它也有过一些问题。

张一鸣：肯定不容易，我看你们说过很多困难。

骆轶航：所以你们一点都不做国际化？

王兴：我们在看。

骆轶航：因为你从来没有讲过，在任何场合没有讲过国际化的事。

王兴：对，我们不是所有事情还没做就整天说嘛，没什么意义。我首先认为中国企业，不光是互联网企业，整个中国企业国际化是必然的事情，是需要去做的。

骆轶航：这是下半场的一个核心工作。

王兴：最终，中国人再多，还是13亿人，全世界73亿人，我们认为有两种世界观。一种世界观是两个圆，但是不相交，一个是中国，一个是外国；另一种世界观也是两个圆，是大圆里面套个小圆，这大圆是世界，里面小圆是中国，这两种观点是很不一样的。那我们是一个诞生在中国的，先满足中国市场需求，但是最终是希望有能力去服务全世界。

美国公司之所以占着优势，是因为它的市场大，同等地方它的投入就能大，一方面是市场大，它的钱多，另外一方面它的人多，因为高科技企业说白了就是拼聪明人，你最聪明的有多聪明，你有多少聪明人。如果你不能在市场上面以及在人才上面跟他竞争的话，就差别很大。所以国际化有几种：一种是国际资本，一种是国际人才，一种是国际市场。刚才听起来的，大家主要是讲国际市场，但其实不一定的，像别的企业，我们是有些交流，像蔚来汽车，他们觉得国际人才就更重要，可能比国际市场更重要。

骆轶航：对。李斌是一个。其实我觉得一鸣好象也是这么想的，因为他刚才说话有这个倾向，另外他在硅谷正在疯狂的招人，希望川普助你一臂之力。

王兴：我们再说回市场的话，我认为各个行业确实不一样。刚才有个观点是对的，就是说除了中国和美国，不出大的互联网公司。但是在外卖这个事情，就吃饭，不光中国人要吃，别的国家人也要吃饭，现在是全世界都有一个外卖的趋势，因为手机起来了，美国几家公司竞争美国市场，中国几家公司竞争中国市场，就像中国现在市场格局越来越清晰了。但是欧洲几家公司，他不光做欧洲市场，而且他做全球，德国两家，英国还有两家，他们不光做欧洲国家，他们做中东，做印度，做东南亚，包括拉丁美洲。

骆轶航：对，所以中国公司为什么不去做？

王兴：因为我们本土市场比较大，我们先搞定本土市场，然后再往外走。

骆轶航：可是现在庸俗地说是下半场了，怎么办，要不要去做？

王兴：所以我们正在热身。确实像今年上半年，我开始考虑这个问题了，我去了一趟硅谷，去了一趟柏林，去了一趟以色列，去一趟雅加达，就是你先去看嘛。所以我还回答，国际化一定要做，第二，国际化急也急不得，这是一个长期战役，我觉得都不是一年两年三年，也不是五年，我觉得是十年以上才会有大成的事情，至少得有十年的这种眼光去看。

骆轶航：对，但程维他显然比你急多了，现在国际化你不是一个急不得的想法，现在你都不光要用投资的方式去做了。

王兴：我说的十年不是说十年后开始做事情，而是说要把它做成，至少十年以上，需要几代公司的努力。但是启动的话，我觉得是可以有各种方式搞的。

骆轶航：你这个我听了还是蛮高兴的，就是你现在也在看那些市场了。因为确实是，欧洲，中东，因为国际化，就是在外卖这个领域，或者在整个本地生活的领域，没有那么高的技术门槛，文化门槛或许有一些，但显然不如头条的文化门槛高，所以你怎么办。

张一鸣：没有什么文化门槛，都是吃，都是一样的。

骆轶航：头条做新闻，客户端。

张一鸣：我知道，我觉得大家高估文化门槛了。

骆轶航：你这观点跟傅盛特别像，傅盛就老告诉我们，没有什么国际门槛，我直播，我现在做到美国第一啊。

张一鸣：对啊，我们在美国也很好啊。

骆轶航：他老跟我说，他说你们这些人就是以为自己太洋气了。

张一鸣：对啊，你美国公司去别的国家也很容易啊，没有什么门槛。以前Google几个人就占中国20%、30%的市场，对，所以没有什么文化门槛。你想你做技术的公司，哪有什么文化门槛。

骆轶航：OK，那么问题来了，你觉得在深度学习，判断内容这个上面，你们现在有没有做好判断英文内容的？

张一鸣：没有什么很大差别，90%都是一样的，10%是英文更简单一点，它就不要分词，对。

骆轶航：对，它不需要分词，这是当年Google和百度掰扯了半天的问题。准备怎么做？做一个独立的产品肯定要在不同的市场，要做一个独立的产品还是怎么样？

张一鸣：对，我们会做独立的产品。

骆轶航：而不是一个现在的今日头条的这种东西？

张一鸣：核心问题就是大家可能觉得有很多困难，信心不足，我觉得文化也有一些困难，但没有这么大。我觉得最大的困难就是信心太差。

骆轶航：觉得有各种各样的门槛，觉得自己的储备不足。

张一鸣：对，中国公司之前生而觉得国外不那么好弄，我觉得信心太差。当然，刚才说的有一些因素，可能之前有很大问题是美国公司已经做了，很多国家就已经放弃了，百度去日本的时候，Google和雅虎都已经很大了。

骆轶航：对，但我觉得百度他当时也没有投入太多的精力。

张一鸣：对，它也还不够强，但并不是不懂日本文化。

骆轶航：所以这么来说一堆美国公司来中国，装着要懂中国文化，其实这不是最核心的问题。

张一鸣：对，决策流程慢跟文化没什么关系嘛。

骆轶航：你说这是公司治理的问题是吧？

张一鸣：我觉得中国用户以前很崇洋媚外的，国外的产品好啊。

骆轶航：我过去是这么想，但这几年我完全不去这么想，你知道我也是早年开始用Uber，因为我最早Uber的人在美国，我是早年进来坚决用Uber的，我是有一天突然发现打开滴滴之后，从此之后改用滴滴的，这事是非常非常简单的，我不是来奉承程维，就这么回事。我现在基本上都用中国的互联网公司产品，就是我两边切换的特别好，我整个人我旧金山基地机场一落地，一吸口雾霾，马上人就切过来，我是这个样子。但是一鸣你是要先从东南亚做，还是要先从欧美做，还是全面都做？

张一鸣：对，我们其实全面都做。中国、北美、东南亚同时在做。

王兴：这个我正好在思考这个事情，就是这两个词是有细微差别的：是全球化还是国际化。因为国际化是默认国家是最核心的单元。

骆轶航：中国本位就认为它是一个国际化。

张一鸣：不不，进入另外一个国家叫国际化。

王兴：也不是这样，国际化是认为国家是天然边界，还是多语言化，还是多货币化，还是多人种化，全球化是覆盖全球概念，它不认为国家是最重要的，可能对他来讲，语言是最重要的。

张一鸣：语言是最重要的。

王兴：多语言化，只是通常说，一般国家会有不同的语言，不同的政治制度，不同的货币，把它捆在一起了，我觉得全球化是个最统称的概念。

骆轶航：对，全球化是born to be global，国际化可能是一种born to in a certain century。

王兴：对，像我们这个业务是非常相关，我们就是搞定城市对吧，我不太可能去搞农村。

骆轶航：Uber也是搞定城市，滴滴本质上也是搞定城市。

王兴：就不见得国家是最天然的单位。

骆轶航：这倒是一个非常有意思的，今天在国际化的问题，我没想到大家是最达成共识的一个事，但是如果对国际化，我瞎判断啊，我觉得论你们三个人的程度，我觉得现在一鸣反而你是最乐观的。

张一鸣：我乐观是我觉得大家一定会积极地去做，可能速度没有这么可观，但我觉得最大问题就是信心不够，你不去做，甚至不去想。

骆轶航：程维，你觉得不觉得他们要做得更深入点，他们比现在更悲观，因为你到底做了一点事，你觉得他们要深入下去，他们会不会更悲观一点？

程维：我觉得不会，你看傅盛越干越起劲。

骆轶航：他现在国际化是唯一的事吧，猎豹移动它核心就是国际业务，他真的是越干越起劲，所以你觉得他们不会深入下去，然后不会更悲观吗？这个我特别想知道一个事，人才储备你们肯定都是在做，你们从硅谷招人。

王兴：我觉得这个其实是挺难的。最终你要实现，不光打下来，还要站得住对吧，这是一个很麻烦的，最终变成你总部的最核心高管，比如说你工作语言是什么。

骆轶航：对啊，这问题联想花了五六年解决了，但我觉得这个事比上一代人要好一点，上一代人除了马老师自我解决的比较不错，很多人这一关是过不了的，那这一代多少都会好一点，就是大家哪怕没在国外念过书，那至少第一个文化上，就大家经历了一段时间的美国文化的这个渗透，毕竟也是有那么一段历史时期的。第二个就说是大家都比较敢被迫的、主动地要去敢接触这个市场。

我觉得还有一个问题，就是我们知道美国公司在中国，本土，可能犯的最大的错误就是，反正以我看到的真的就是决策很缓慢，流程很大，做着做着说我要接地气，说我要本土化，本能的就会被内部的力量牵引着，变得疏远了，不接地气了，不尊重本土的独立意志了，有什么办法能够让，如果你们去做这一步的时候，你们能够避免不犯这样的错误，光有意识是没有用，新的公司说我们要避免犯当年eBay的错误，Google的错误，但实际上你看它的操作，他们还是犯了那样的错样，这个惯性实际上是很可怕的。你们去面对海外市场的时候，你们怎么避免在决策上，在本地权限上各个方面不犯这样的错误，因为人都是这样子的，因为你都会被另外一些力量往回去拽，你会有几千个上万个员工把你往回拽，这个错误怎么不犯？我觉得美国人犯的错，中国人以后在国际化未必不会去犯。

张一鸣：华为有很多总结。他们雇佣当地员工，当地员工占多大比例，管理层。对，他们有很多总结，我们现在可能还答不上来，答不那么好。

王兴：对这个我的看法不太一样，我觉得那些问题都会犯，就像官僚体系也不一定都是坏事。这里核心的点是说你在这个市场，这个业务，在中国是不是做到世界第一，要比这个业务在美国大，这是最有机会的。那你会犯的错，美国也会犯，大家抵消了，你不可能完全在管理体系上赢他，这个我是不相信的。美国人不傻，他之所以要做那么多控制，是因为他不那么搞，他就乱了。

骆轶航：我觉得中国像你们这样的企业家，我说句不客气地说，极有可能会犯美国那些企业家的错误，就是傲慢的错误，因为自己做得足够好，市场足够大了，而在某些方面比美国公司要做得好了，极有可能会犯美国公司的错误。自信了嘛，就制度自信，道路自信，文化自信的结果就是对外的时候，你可能会有一些，就是说我们信我们自己的公司做得好，我们信我们自己的企业文化好，我们信我们自己运营能力好，我们就有可能在海外市场上犯一些傲慢的错误。

王兴：这个我不敢说完全不会，但是我之所以前面看了一圈，就是很明显，刚到雅加达的时候，我觉得OK，我们肯定比他大，比他先进，比他领先，我们很多东西搬过来就行了。开始我是线性观念认为它总体落后多少。待了我们就待了两天，谈了一些公司后，感觉不是这样的，它有的地方比我们还领先，就是他可能因为它一上来就搞金融、医疗、移动医疗，可是那地方根本不比中国落后，我意识到他们跟中国不一样，就跟中国原来比美国总体落后，但是不一样。现在很多O2O我们中国比美国发达，现在别的国家也是一样，并不是我们全面的超越领先它，而是它在不同的发展阶段有当地特色，这个我觉得心态稍微开放一点，多看一看的话，是能够理解的。

程维：我觉得国际化它未必是要完美才能赢的，它是要在一个增长的是里面做得比别人好，这两个条件吧，第一个是市场是在增量市场；第二个是你要相对的比别人做得好，百度早就赢Google，或者是阿里早就赢eBay，它也不是完美的，你要挑很多毛病，但相对好，对，这是两个条件。

骆轶航：不完美相对好。

新常态跟消费升级会冲突吗？

王兴：不冲突，新常态是消费结构的调整。

骆轶航：我觉得接下来还有的问题就是，王兴这边再单独问你一个问题了，你们实际上是跟国计民生的关系，我觉得比程维更紧，衣食住行吃喝玩乐嘛。

王兴：吃饭是大家都要吃饭的。

骆轶航：最近有两个词，一个词，从国家层面上经常强调，还有一个词是从我们小范围的词经常会强调，但我觉得这两个词可能会发生一点对冲，国家层面的一个词就是新常态，这个事我们现在都理解了，就是中国，然后从过去的经济的超高速发展到现在的中高速发展，当然悲观的人会把它想成下行，那在我们看来就是增速变慢，这个事也是客观存在的。另外的一个事情就是，我们小圈子或者我们经常说的一个词就是消费升级，中产阶层成熟或者一个阶级成熟的时候他要进行消费升级，这俩词某种程度上来说是有一个对撞，就是说当经济增长没有那么快。

王兴：这两个为什么会对撞呢，不对撞啊。

骆轶航：不完全对撞吗，没有人现在会有这种感觉，就是说我们可能在消费什么会比过去谨慎了吗？我想问你一个东西就是说，这两个点对于美团点评来说实际上更多的意味着什么？因为坦率地说，叫外卖这个事，首先，你们觉得在整个驱动消费升级这个事上你们能做什么样的东西？以及你们对于整个经济循环，因为你们是遍布每一个末梢，是你们到底会不会扮演更重要的一个角色？

王兴：我觉得它是消费需求和供给之间互相促进的，网络外卖出来时是一个比较小的需求，但因为现在如此的便捷，迅速的发展，大家就会发现说它其实是一种新的生活方式，供给极大丰富，不像原来是简单的盒饭，有各种各样，包括整锅的海鲜，都可以很方便的供给。它本身是消费升级的一部分，回到你刚才说到这个新常态跟消费升级我觉得完全不矛盾的，GDP增长几大部分：出口，固定投资和消费。其中消费其实是总体增长是快于整个GDP增长的。

骆轶航：对，消费增长是快于GDP增长的。

王兴：对，所以我不觉得新常态跟消费升级是很冲突的一个事。

骆轶航：等于新常态不意味着经济衰退。

王兴：嗯，它确实是调结构。

骆轶航：调结构，其实也包括调消费结构。

目前最大的不确定性是什么？

王兴、程维、张一鸣：内部团队。

骆轶航：下边一个问题，快到收尾的环节了，我们谈点简明扼要的事，三位，你们现在面临的，你们觉得最不确定的事是什么？以及你们的最大的焦虑可能是因为哪一件事或者某一个什么样的事造成的？你最大的不确定性可能还是一些城市的业务怎么能够做到更大的问题，或者一些城市怎么能够更多的突破一些障碍的问题，是不是这个样子？你们现在最大的不确定性是来自于哪儿？

程维：说实话，我还挺有信心的。

骆轶航：包括在北上广。

程维：对，因为你只是割裂地看这一个节点好象有一些限制，实际上四年前，滴滴刚出来的时候，手机打车软件叫出租车都是不允许的。

骆轶航：是不允许。不是大家不接受，而是说不允许，被被监管允许。

程维：现在也不是大家不接受，也是不允许嘛，是吧。最早是电话叫车嘛，为什么要发展手机叫车，车上为什么能有一个手机，为什么要加这样的，这个都是一直以来的问题。那2014年，用软件出租车就合法化了，很快我们就做了专车、快车、顺风车，那这个更加一开始不被允许。但是到今年的7月份这件事情在中国是合法了，在全世界范围之内这是第一个国家在最高的高度上面承认了这样一个方向，美国都没有。

骆轶航：对，中国在这方面到现在还是好的，就是大家对全球化，对技术进步整个国家层面是向往的。

程维：我觉得趋势是非常明显的。

骆轶航：那你最大的不确定来自于哪儿？

程维：最大的不确定性，我比较焦虑的都还是内部的事情，在我看来。外部的环境永远是有挑战的，但是内部团队不断成长才是应对挑战的关键。比如我们的团队非常快的扩张，我们可能也没有很好的体系去帮助他们融入，帮助他们知道目标，在他们碰到困难的时候有人去帮他们开导，去给他们一些帮助，那这是我觉得一切的内因。如果团队好，我觉得所有的技术上的挑战，国际化的挑战，政策的挑战，运营的挑战，品牌的挑战，资本的挑战，这个都不是问题。

骆轶航：就我们刚才说的所有的挑战都不是问题。

程维：这些挑战其实都是生死挑战，哪件事情处理不好可能滴滴都没了。你很难说哪一件事情就是过了关就过关了，不是这样子，它的根是在今天我们的团队，我们的能力能不能去应对这样的挑战的，因为我们扩张太快了，背后组织是存在很大压力的，所以我们要花很多时间在这上面吧。

骆轶航：一鸣呢，焦虑和不确定？你每天还要花那么多时间看书。

张一鸣：我睡得挺好的，我不是很焦虑。如果说挑战的话。我觉得可能跟程维也是差不多，虽然答案没新意啊，还是内部的原因。

骆轶航：不行，你得有点新意。

张一鸣：我也想有新意，但是想想没有。外部的问题是结果嘛，就解决方法而言，大部分问题就是靠人去解决。所以人或者公司管理机制，公司内部系统是关键。你说的“不确定性”，就是你团队难以影响的事情。但你真的不可以影响的事情，你想它也没用，其它大部分事情都是能影响的。所以我觉得我们也是内部吧，就唯一你说跟外部的话，最好不要碰这个……

骆轶航：不可抗力。

张一鸣：天时地利人和一起有问题，就最好不要碰这三个。

骆轶航：仨问题，出俩问题都没事是吧？

张一鸣：对对对，比方说出什么障碍了，那你这个团队一个人走了，你出了一两个问题，但要保证这三个不要同时发生；你要三个尽可能都好，但外面你相对不可控，我觉得主要还是要保持团队健康。

骆轶航：团队健康。

张一鸣：对。

骆轶航：王兴你是不是也同样的答案？

王兴：我觉得外界市场还有很大空间的情况下，肯定就是团队是最核心的事情。