麦肯锡：券商数字化转型投入连增，不同规模转型路径并不一致

“当下，越来越多的券商对数字化愈发关注。其中，不乏有头部券商在数字化转型的投入中提出了‘上不封顶’。”12月1日，麦肯锡全球资深董事合伙人曲向军在《知易行难：探索券商数字化转型成功之路》报告发布会上这样说。

不过，麦肯锡指出，在国内券商数字化转型投入持续增长背景中，大部分券商在数字化转型上却存在被动地被业务压力、厂商营销推着走的情况，导致疲于应付而缺乏前瞻性的规划与布局问题。因此，不少券商出现了只有“数字化”没有“转型”、转型路径和节奏不清晰等问题。

对于国内券商的下一步数字化转型发展，麦肯锡全球副董事合伙人王璞在发布会上回答澎湃新闻记者提问时说：“不同规模的券商数字化转型路径的选择还是很不同的。头部券商基于客户数量和业务场景，可以全面进行数字化转型。但对于许多中小券商，其数字化转型一定要看自己的业务是否真的有这个需求。”

国内券商数字化转型投入持续增长

“虽然券商数字化在最近两年才开始，但在行业意识到互联网和金融科技将对券商业务带来的变化后，各大券商正持续推动数字化，如业务的转型和模式创新等。特别是一些头部券商，数字化转型正在进行规模化的推动。”曲向军表示。

曲向军指出，一方面，国内投行已经关注到海外特别是几个头部的欧美投行，在金融危机后持续利用最新的技术和大数据来创造竞争优势。

“另一方面，金融科技在中国正以各类型的创新模式展现，除了对传统投行业务，财富管理、资产管理等业务也不断受益于金融科技而得到创新发展。”曲向军进一步指出。

报告数据显示，作为资本市场数字化转型主力军，证券公司等中介机构近年来持续加大科技投入。其中，2017年至2020年，券商整体科技投入年均增长33%，科技投入占营业收入之比从4.2%上升到9.1%。第一梯队券商在科技投入上也超过同业平均水平，三年间科技投入年均增长近40%。

数字化转型实践中四大问题突出

不过，虽然国内券商在数字化转型实践中进行了大量投入，但在执行过程中，也不断涌现出了各种问题。

“总的来说，国内券商数字化转型实践中四方面问题比较突出。”麦肯锡全球董事合伙人盛海诺在发布会上说，一是只有“数字化”，没有“转型”。部分券商理解的数字化转型仍然是传统IT转型，而非由业务战略驱动、与业务有机结合的数字化转型。因此，一些券商在数字化转型中，出现了如业务参与感弱、组织支撑不配套的问题。

二是盲目跟风，路径和节奏不清晰。有些券商的数字化战略高度同质化，一味追赶业界“时髦”趋势而未充分结合自身业务基础。因此，未能制定出符合自身业务目标的数字化蓝图，数字化转型节奏与业务发展需求脱节，导致资源盲目投入与重复建设。

三是从业务构想到数字化实现的传导走形。具体而言，即使客户核心需求较为明确，但由于券商在能力角色、流程机制、交付标准等方面存在缺失，客户需求在转化为数字化产品的过程中层层失真，时常以“拼凑”功能模块交差，最后的产出成为“鸡肋”。

例如，在零售财富管理中，大多数券商都提出“极致客户体验”，但落实到客户端APP上的表现却参差不齐。

四是组织支撑体系不匹配，治理水平成为执行瓶颈。众多券商普遍存在组织壁垒、部门孤岛、复杂冗长的审批流程、自驱型专业人才缺失和科技基础设施不足等软基因问题，这些问题大大阻碍了券商打造科技硬实力，券商组织文化变革往往“没跟上”，产品经理和项目团队在疲于应对冗长的审批手续和繁复的跨部门协调过程中也消磨了热情。

此外，科技治理架构、预算管理、项目管理等科技组织管理机制混乱，也是导致券商数字化转型失败的重要因素。

不同规模券商转型路径并不一致

对于不同类型券商的数字化转型路径，王璞在发布会上回答澎湃新闻记者提问时说：“不同规模的券商数字化转型路径的选择还是很不同的。一方面，不同规模的券商，其业务结构和客户体量不同。另一方面，自身的数字化能力也不尽相同。”

王璞表示，就其对很多家券商的数字化规划观察而言，发现行业前5名的券商在数字化转型中做的工作，和行业第50名做的可能一样。例如，都是要建很多很高级的系统，要做一个非常“大而全”的能力建设等。

“但是，实际情况中，对头部券商而言，可能是很多该做的事情还没有做。头部券商本身业务体量大，业务链条也比较完善，需要去引领一些创新。但对于许多中小型券商而言，有些规划是其一辈子也没办法实现的。因此，其数字化转型一定要看自己的业务是否真的有这个需求。”王璞强调。

盛海诺同样对澎湃新闻记者说，头部券商基于客户数量和业务场景，可以全面进行数字化转型。但对于中小券商，更多应聚焦在某一方面。

“不求什么都做，但求一年能够做好、做对一件事即可。甚至对某些券商来说，数字化转型中三年做对一件事就已经是非常好的了。因此，数字化转型一定要和业务差异化相吻合。”盛海诺表示。

盛海诺指出，目前国内券商可以充分借鉴国际证券行业的数字化转型实践，基于自身战略重心和资源禀赋有的放矢推动数字化转型。具体而言，可以从三方面着手：一是数字战略与业务战略要密不可分，二是基于自身特点找准战略定位，三是组织支撑和数字化能力建设双管齐下。